企业战略思考与组织领导之道 —— 驾驭高层管理工作的每日挑战

企业战略思考与组织领导之道——驾驭高层管理工作的每日挑战企业战略思考与组织领导之道——驾驭高层管理工作的每日挑战杨斌教授清华大学经济管理学院 yangb@sem.tsinghua.edu.cn

与诸位分享 • (高层)管理工作的本质 • 高管的八项关键能力（战略思考、组织洞察、权力驾驭、激励影响、使命愿景、教化培育、变革再造、危机应对

一、高层管理工作的本质

管理是什么？ • 泰勒，科学管理，关注：效率 • Working hands的看法 • 人不过是工业机器上一颗恒温齿轮 • 霍桑实验，行为管理，关注：人 • X-Y假设，麦格雷戈 • 日本企业崛起，文化管理，关注：群 • 管理是通过他(众)人的努力来达到目标。 It’s simple but not easy.

管理者如同交响乐队的指挥。各种乐器单独发出的声音虽然是噪声，但是凭借他的努力、洞察力和领导力，就能将之变成生动而浑然一体的音乐。不过，指挥要看作曲家的乐谱，他自己只是个解读者。而管理者却同时是指挥和作曲家。管理者如同交响乐队的指挥。各种乐器单独发出的声音虽然是噪声，但是凭借他的努力、洞察力和领导力，就能将之变成生动而浑然一体的音乐。不过，指挥要看作曲家的乐谱，他自己只是个解读者。而管理者却同时是指挥和作曲家。德鲁克没有进行这项研究之前，我总以为首席执行官就像乐队指挥，站在指挥台上很神气。现在我觉得他们在某些方面就像木偶戏里的木偶，好几百个人牵动着他，迫使他这样或那样。卡尔森乐队指挥还是牵线木偶

计划组织领导控制 Fred Fayol (法约尔) 短暂性、多样性、琐碎性此时此刻的奴隶频繁赶场，疲于奔命九分钟的思考口头而非书面沟通 Henry Mintzberg (明茨伯格) 高层管理工作的真相

传说：高管是深思熟虑、井井有条的规划者 • 事实：各种研究表明，高管总是马不停蹄地工作，其活动的特征是短暂、多样化、支离破碎、时断时续。永远存在着当务之急。他们是坚决的行动派。他们必须随时准备迅速地调整情绪。 • 行事肤浅是高管工作的一个重要隐患，要想有所作为，高管就必须在急迫和肤浅的拉扯、分割中做到要事第一。

传说：高管依靠正式的信息系统来提供综合信息传说：高管依靠正式的信息系统来提供综合信息 • 事实：高管往往喜欢使用非正式的交流媒介，尤其是电话和中小会议会面一类的口头媒介。高管不能置电话、会面、文件于不顾，进行这些联系就是他们的主要工作。 • 高管喜欢“软”信息，通过交流和观察中获取的道听途说、蛛丝马迹、猜测推断占到了日常信息中的大部分，脑海里拼凑起来的杂七杂八的具体细节，为他揭示摆在面前的各种问题的本质。

传说：管理主要关乎上级和下属的层级关系 • 事实：管理既关乎上级和下属的层级关系，也关乎同事之间、跨职能的平行关系。 • 一半以上的社交时间用来与自己单位以外的利益相关者打交道。高管通常建立了强大的“密报者”网络、专家网络。 • 高管是单位的信息神经中枢。高管的地位好比沙漏的颈部，处在外部关系网络和所辖组织网络之间。

传说：高管保持对时间、活动和组织的严密控制传说：高管保持对时间、活动和组织的严密控制 • 事实：高管既非指挥也非木偶；他们一方面设定一些随后必须履行的义务，一方面又从另外一些义务中获益，他们的控制手段大多隐而不露，相当综合，局面方可得到控制。 • 他们不求完美，领导下的组织存在着“可测的混乱”和“可控的无序”。高管不是那些自由度最大的人，但却是最会利用他们所能发现的一切自由的人。

传说：高管建设和遵循制度规范进行管理 • 事实：高管还要善于打造和加强组织文化。文化旨在调动群体的集体意识文化是用来形成决策而不是制定决策的；前者是一种引导形式，后者则是一种控制形式。 • 高管是组织的文化能量中心。有效的高管长于进行“意义管理”，给组织及其成员一种方向感；阐释经验，洞察未来，带给大家信服的意义和目的。

高管复合角色观 • 亨利·明茨伯格：高管扮演着至少10种角色 • 人际角色 • 头面人物、领导者、联络者 • 信息传递角色 • 监控者、传播者、发言人 • 决策角色 • 创业者、混乱处理者、资源分配者、谈判者 • 不同的角色表现出不同的行为，要求人的多面性

不同层次管理者的技能组成研究 技术技能人际技能概念技能 technical human conceptual 高层 17.9% 42.7% 39.4% 中层 34.8% 42.4% 22.8% 基 50.3% 37.7% 12.0% (Robert Katz)

高层管理是一种综合性实践 • 医学上的很多诊断、推断和治疗技术，假定疾病可以被分解成一个个独立的症状，同种疾病患者的症状大致相同，因而可以采用相当标准的治疗方法… • 与此相反，高层管理工作需要解决各种错综复杂、牵扯组织各部分的问题，又是某个公司、市场和行业特有的问题，无法一概而论，更难以归纳出一个标准的综合症状，从而使用特定的技术加以治疗。

高管的能力 • 个人能力 • 内部自我管理（反应、战略思考） • 外部自我管理（时间、信息、压力） • 时间安排（优先、议程设定、时机） • 人际能力 • 领导关键个体（识人、教练/导师、激励、用好专家） • 领导团队（建设、冲突解决、推动、会议） • 领导组织（文化建设） • 管理组织（资源配置、授权、系统化、目标设定、绩效评估） • 管理环境（关系网络、代言、合作、推广、游说、保护、缓冲）

高管的能力 • 信息能力 • 口头沟通（聆听、拜访、演讲/演示、撰写、信息收集、传播） • 非口头沟通（看—视觉认识，感受—综合认识） • 分析（数据处理、建造模型、衡量、评估） • 行动能力 • 规划（计划、制作、想象） • 动员（救火、项目管理、谈判、交易、政治活动、变革管理） • 决断（权衡取舍、形成决策）

心细如发、事必躬亲 • 在公司装修阶段，王均瑶事无巨细地过问，甚至连他自己都感到了不妥，在会议上主动说：“你们不要说我什么都管，用什么油漆，买什么样的家具都要自己来。就算是我在这方面个人的兴趣爱好行不行？” • 在考察浦东投资地产时，王均瑶亲自拿着地图开着车前往实地勘测，并且用自己的脚步一步一步地去丈量！ • 在第一次肠癌发作时，为做手术，王均瑶曾住院两个星期不在公司，等他一回来上班，等他签字、等他审阅报告的经理排起了长队，成为一景。 • 上海市浙江商会主办的“新浙商财富沙龙”活动的前一天，仅仅为了来宾的签名单的排版，王均瑶忙碌到深夜！ • 浙江商会的会刊《新浙商》出刊前，王均瑶跟编辑们共同奋战了5天5夜，每一篇文章、每一个标题，他都认真地修改过。

小沃森的三个锦囊 • 1973年1月，弗兰克·加里成为IBM首席执行官。已经退休的小沃森找到加里，要“传授他一些经验和教训，即使他是个MBA，也可能没有学过。世界上没有一本教科书可以教你懂得怎样担任IBM的首席执行官，最重要的经验都是父亲在潜移默化中灌输给我的。” • 据小沃森回忆，他们从IBM的着装标准道怎么向国会游说等“无所不谈”。但是在《小沃森自传》中，他真正强调的是这么三点。 • 一、自信而谦恭。他转告给加里一句话：“外在表现像乞丐，内心感觉像国王。”这是老沃森告诉他的关于企业领袖应该如何举止的话。意思是在跟别人打交道的时候要言辞恳切，态度谦恭，内心却具有强烈的自信和独立精神。

小沃森的三个锦囊（续） • 二、关心下属。这是两代沃森都非常看重的：生日时给员工的妻子送花和书籍，亲笔写信告诉雇员他的努力得到了认可和赞赏。“我告诉他担任领袖的真正考验是怎样保持IBM的活力，不会变得冷漠和乏味无情，因为IBM现在的规模是如此庞大。”小沃森对加里说：“IBM是一家服务型企业，它的人情味越浓，员工和客户的反应就会越积极。” • 三、广泛结交。“广泛结交是优秀的管理者必须履行的一项职责，不光要结交政治家，还要结交每一位有影响的人，包括报纸的出版商和其他企业的领导者。”怎么做呢？“我告诉加里，最得体、效果最佳的办法是亲自出面。”“我坚持认为——父亲也持相同的观点，生意人对社会的进步负有责任，而不应该只懂得呆在办公室大赚其钱。”

Jeff Immelt（伊梅尔特） • 新一期的《Fortune》杂志描述了这位继承者的高压生活---Jeff Immelt每星期工作7天，长达100小时，但仍然健康、充满活力。6月26-28日的3天经历便是Jeff Immelt日常工作的一个写照，他要到5个地方开会，坐7次飞机。 • 一般来说，他用30%的时间做人事检讨，30%做实务工作，30%鼓励士气，余下的10%跟政府、董事局、客人、投资者沟通。 • “我需要完成关系的转换（从韦尔奇转到我自己），这就是零售一样，必须是面对面的，而且你必须一致不停地这样做下去” 。

高管的领导之道既要，又要 • 既要一脉相承，又要与时俱进； • 既要有目标的理性、激进，又要有路径的人性、渐进。 • 既要有想法，又要有办法 • 既要确保“做正确的事”，又要努力“正确地做事”。 • “行胜于言”？既要行，也要言；能干会说，言行一致。

度的辩证法，实践智慧 有为有不为无可无不可知足知不足比较不计较发奋不发疯点到不点破做到不做过变通不变色

德鲁克，话犹在耳 • 管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也将是寥寥无几。 • 他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。 • 目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。

二、高管(CEO)八项关键能力

高管的八项关键能力 • 战略思考 • 组织洞察 • 权力驾驭 • 激励影响 • 使命愿景 • 教化培育 • 变革再造 • 危机应对

1/8, 什么是战略思考？

The role of Strategic Thinking is to seek innovation and imagine new and very different futures that may lead the company to redefine its core strategies and even its industry. 战略思考，是要去寻求创新，想象新的、迥异的未来，这些创新和想象有可能引导公司重新定义它的核心战略甚至产业

“将军们往往在准备着打过去的战争。”旧地图上找不到新路“将军们往往在准备着打过去的战争。”旧地图上找不到新路

多数人与少数人的比较 • 多数人熟知过去，只有少数人能够预见未来。 • 多数人因为看见了才相信，只有少数人因为相信而看得见。 • 多数人期望从别人处得到答案，只有少数人会自己发掘答案。 • 多数人遵循既有的游戏规则，只有少数人能够创造新的游戏规则。组织成长：歧见到共识；历史发展：远见变常识。

战略思考的根本问题 What’s your business？

What is your business? 我是一个卖豆浆的人 • 如何做得好吃 • 如何降低成本 • 如何招揽客户我是一个供应早点的人 • 是否可以卖其他品种 • 其他品种是否可以组合 • 豆浆、油条是否满足这个条件 • 如为否，是否可以改进包装、进食方法 • 是否注重到方便/快捷 • 是否可以开发一个新产业我是一个向早上上学/外出供应方便 /快捷 /营养的人

IBM的回答 • Selling Computers(卖计算机，产品) • Provide Computing Service(计算服务提供) • Solutions Provider(解决方案提供) • On-Demand Solutions Provider(满足需求的解决方案提供者，体验) • 产业转型、企业转型、业务转型

what’s your business • NIKE • 从running shoes(function, 产品) • 到just do it(fashion, 体验) • Starbucks • 从taste coffee(product, 产品) • 到third place relax(experience, 体验) • 到meet THERE(老地方, 生活习惯) • Apple • 从Apple Computer Company • 到Apple Company

死亡谷的概念 • 如果企业一直按照自己成功的模式走下去，就一定会走进死亡谷 • 企业到一定的时候必须进行改进 • 未雨绸缪的前瞻性 • 见机而做的敏感性 • 与时俱进的适应性 • 锲而不舍的坚韧性

三句话与三段历史趋势(概念)思维 • “A severe depression like that of 1920-1921 is outside the range of probability” --Harvard Econ. Society Weekly Letter, Nov. 16, 1929 • “With over 50 foreign cars already on sale here, the Japanese auto industry isn’t likely to carve out a big slice of the U.S. market for itself” --Business Week, August 2, 1968 • “There is no reason anyone would want a computer in their home” --Ken Olson, DEC founder, 1977

情景思维(想定)Scenario Thinking • 通过设想多种未来以克服企业和管理者的思维局限性。 • 管理者：定式(recipes)和照旧(常)经营(business-as-usual); 组织：分割(fragmentation)或群体盲思(group think) • 情景思维使组织开发新企业理念(business idea)，取代那些易受竞争者预测和盗取的常规方法。反应及时和先行一步是关键制胜因素。

What if… • 线性发展观的可怕 • 战略惰性，Strategic Inertia • 人们天生喜欢维持现状，他们试图寻找变化最小的决策。例如，当一个全新的产品推出的时候，它被制造成像一个早就存在的常见的产品。第一辆汽车像没有马的马车，第一份电子报纸使用和杂志一样的印刷版本格式 • 在商业领域中，更严厉的惩罚是针对因为做事而导致的过失，而不是针对不做事的懒惰。在生活的所有领域中，人们总想避免剧烈的变化 • 你在一个选择或一个方向上考虑越多，你会发现，要改变这个方向或做出不同的选择就越困难。特别是你已经投入时间、金钱或其它资源，或者你担心你个人的名誉可能因为做出决策而受损，你会发现选择起来更困难 • 黑天鹅法则与范式转移 • 好的难以置信(too good to be true)

明茨伯格：战略思考还是战略计划？ • 参谋部门接管了战略计划的制订。原因一部分是因为首席执行官们创建了新的参谋部门来承担新的职能，还有一部分是因为自高白大和希望获得控制权。结果，所有的计划参谋都经常将总经理排除在战略发展过程之外，把总经理的作用降低到仅仅是盖个章而已…… • 参谋部门过分地重视了分析，却十分轻视真正的战略洞察力……战略思考变得等同于战略计划；……前通用电器公司的主席及首席执行官杰克·韦尔奇生动地描述了这一行为的结果：“在战略讨论会议中，报告书越来越厚，印刷越来越精美复杂，图板越来越硬，绘图质量也越来越好。其他的呢？…” • 战略规划假设条件只考虑到了一种未来，这个未来几乎总是在对过去动向的推测的基础上进行很小的变动。

PEST框架：战略思考要把握“势” 政治变化经济变化 • 政策管制放宽 • 政府机构精简 • 区域壁垒打破 • 加入WTO • 以客户为中心 • 过剩经济时代新的问题新的方法新的机遇新的结构社会变化技术变化 • 互联网的发展 • 技术结构开放 • 逆龄化趋势 • 尊重无形价值 • 技术成为生产力 • 社区成为重要的力量不懂宏观搞不好微观，不懂政治抓不好经济。__马蔚华

战略思考带来优势 • 看人家所看不到(不愿、不想看或视而不见) • 听人家所听不到(不愿、不想听或听而不闻) • 想人家所想不到(不敢、不愿想或思而不深) • 悟人家所悟不到(不能、不肯悟或想而不透) • 学人家所学不到(不想、不愿学或学而不精) • 做人家所做不到(不能、不愿做或为而不果) 成人家所不能成

顾客扫描助力战略思考 • 谁是我们的顾客？他们看(中)重什么？ • 他们买什么？频率？数量？ • 他们不买什么？ • 有什么是他们常要而我们没有的吗？ • 他们从我们的竞争对手哪儿买什么？Why? • 数据中有什么规律？模式？趋势？奇异？ • 有什么我们对于顾客的假设其实可能只是猜？如果这些真不正确的话意味着？

机会扫描：蓝海思维 • 明确的行业与市场 • 市场份额是竞争目标 • 白热化封喉竞争 • 产品变成了大路货 • 竞争规则明确 • 行业尚未确立(存在) • 市场规模未知 • 竞争尚未展开 • 新需求尚未满足 • 游戏规则尚未明确 What’s your business？仍然是在回答这个问题，更深入地 ZARA，西南航空

西南航空公司 • 成立于1971年6月18日 • 总部在达拉斯的Love Field • 起初有三架波音737飞机 • 股票代码LUV • 现有飞机（波音737） 451 架 • 员工人数31000人

西南航空公司的效率

战略低成本、低票价、频繁航班

Collaboration 协同商业理性与和谐 Culture 文化环境 Challenge 持续成长 Customer 客户 Creation 创新 Competition 竞争 Change 变革 Money 资金 Man-force 人 Machine 设备 Material 原料企业管理的变迁价值链管理管理思想的演变竞争战略知识经济时代科学管理全球化竞争时代经济时代的演变大工业生产时代

大趋势与管理智慧 • 科学管理行为(人)管理文化管理知识(智慧)管理 • 产品服务体验 • 竞争制胜商业生态系统共赢 • 全（多元）专（价值链分工） • 本地（跨国）全球本地即全球 • 大众市场个人（个性）定制 • 实体经济虚拟经济 • 战略与组织的关系 • 企业与政府的关系 • “规模为王”与“小的是美好的”的关系 • 领导与管理的关系

企业战略思考 与 组织领导之道 —— 驾驭高层管理工作的每日挑战