کارت ارزیابی متوازن

2. دانشگاه آزاد اسلامی واحد اسلامشهر کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) استاد : جناب آقاي دكترکردلوئی دانشجوی کارشناسی ارشد : رضا آقا محمدی فروردین 1393

3. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) فهرست مطالب • کلیات و تعاریف • کارت امتیازی متوازن • دلایل استفاده • گام های پیاده سازی

4. کلیات و تعاریف کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) ارزیابی عملکرد ، یکی از وظایف اصلی هر سازمان و یکی از وجوه مدیریت عملکرد میباشد که در گذشته بیشتر از طریق به کارگیری شاخص های مالی اجرا شده است. از اینرو مدیران امروزی درجستجوی دستیابی به یک راه حل جامع، قابل اعتماد و انعطاف پذیر جهت ارزیابی عملکرد سازمان خود بوده تا ضمن حصول اطمینان از اجرای استراتژیهای خود، بتوانند اطلاعات دقیق و کافی از جایگاه امروز خویش را به دست آورده و با نگاه به آینده، موجبات ارتقاء و بهبود سازمان خود را فراهم نمایند. برای مدت های طولانی ارزیابی عملکرد تنها با اتکاء بر معیارهای مالی نظیر سود هر سهم (EPS)، بازده سرمایه گذاری RO1، ارزش افزوده اقتصادی (EVA) و .... که گذشته نگر و مبتنی بر اطلاعات و اعداد و ارقام حسابداری بودند، انجام پذیرفت که عمدتاً رویکرد آنها مالی و اقتصادی است. در سال 1992 کاپلان و نورتن BSC را به عنوان یک فن جدید ارزیابی عملکرد مدیران معرفی نمودند. این معرفی بر اساس مشاهده 12 شرکت بزرگ و معروف در آمریکا از جمله اپل کامپیوتر (Apple) و جنرال الکتریک بود.

5. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) اما به تدریج کاربرد BSC توسط شرکت ها از فن ارزیابی عملیات مدیران فراتر رفت و بر اساس یافته های کاپلان و نورتن در سال 1996 از مطالعه 100 شرکت بزرگ و معروف آمریکا در صنایع مختلف، ارزیابی متوازن به عنوان « یک سیستم مدیریت استراتژیک» مطرح گردید. از سال 2001 کاربرد ارزیابی متوازن باز هم فراتر رفت و به عنوان چارچوبی جهت تغییرات سازمان، نیز مورد بهره برداری قرار گرفته است. BSC از هنگام معرفی تاکنون در صدها شرکت وحتی سازمان های غیرانتفاعی در کشورهای مختلف مورد بهره برداری قرار گرفته است. به عنوان نمونه کاپلان ونورتن(1993)کاربرد BSC را در 100 شرکت ذکر می کنند. به عنوان مثال راک واتر که یک شرکت بین المللی مهندسی وساختمانی متخصص در ساختن تاسیسات مهندسی زیر آب است با استفاده از BSC دیدگاه استراتژی وچهار جزء اساسی سیستم ارزیابی متوازن (مالی ،مشتریان، داخلی و رشد ) را تدوین نمود. به واسطه به کارگیری فن ارزیابی متوازن شرکت توانست رقابت شدید بین المللی را تحمل کند. در میان رقبای خود فوق العاده باشد، با مشتریان خود ارتباطی مناسب برقرار نماید، به تقاضای مشتریان پاسخ مناسب دهد و اهداف استراتژیک را به اقدام مالی مشهود تبدیل نماید.

6. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) ازکامل ترین و جامع ترین روشهای موجود که درعصر حاضر بسیار مورد استقبال قرار گرفته و شرکتهای معتبر جهان از قبیل SHELL ، HP ،MOBILE و AMD آن را پیاده سازی و از دستاوردهای آن استفاده می نمایند روش کارت امتیازی متوازن می باشد. که بر مبنای استراتژی، عملکرد کلیه اجزاء سازمان را لحظه به لحظه تحت کنترل و نظارت درآورده و آن را با برنامه ها و اهداف سازمان مقایسه میکند و میزان موفقیت، خروجی کار و پیشرفت در دستیابی به اهداف راهبردی را اندازه گیری و ارزیابی می نماید.

7. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) مشخصات يك نظام ارزيابي و چارچوب ارزيابي 1- متوازن بودن و ايجاد يك هارموني يكسان در زمينه هاي مختلف 2- پوشاندن ، لحاظ كردن تمام عملکرد ها 3- قابلیت پياده سازي 4- اندازه گيري مقاطع در گذشته ، حال و آينده 5- تاثير پذيري از استراتژيهاي سازماني

8. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) مقایسه روشهای ارزیابی عملکرد سنتی و مدرن

9. کارت امتیازی متوازن کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) ارزیابی متوازن عبارتست از یک فرایند کاربردی و پیشرفته برای بهبود و اجرای فرایند برنامه ریزی عملیاتی و راهبردی سازمان که از طریق آن پیشرفت برنامه ها ارزیابی شده و باز خورد مناسب برای عکس العمل صحیح و به موقع فراهم میگردد. ارزیابی متوازن استراتژی بلند مدت سازمان را در قالب اهداف کاملا مشخص و قابل اندازه گیری در همه ابعاد سازمانی تعیین می کند. ارزیابی متوازن یک شیوه برای بیان آشکار استراتژی به کارکنان و سپس ارزیابی پیشرفت از طریق این اهداف میباشد. ارزیابی متوازن می تواند موجب یکپارچه نمودن فرایند های مالی و بودجه بندی و برنامه ریزی استراتژیک گردد و به مدیران عالی این امکان را دهد که خیلی سریع ولی جامع و کامل سازمان را مورد ارزیابی قرار دهند و توازن واقعی را در ارزیابی بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، بین شاخص های اصلی و فرعی و بین عملکرد داخلی و خارجی ایجاد نمایند.در واقع سنجش متوازن به سازمان ها کمک می کند استراتژی خود را به اهداف عملیاتی تبدیل نموده و از این طریق رفتار مناسب و عملکرد بهتر را فراهم نمایند (ربیعی،33،1383).

10. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) بسیاری از شرکت ها از سود عملیاتی به عنوان یک معیار مالی داخلی و حسابداری استفاده می کنند در حالیکه شرکت ها این معیار را با اطلاعات مالی خارجی (قیمت سهام)، اطلاعات غیرمالی خارجی (رضایت مندی مشتریان)، و اطلاعات مالی داخلی (زمان تحویل کالا) تکمیل می کنند. شرکت ها این معیارهای مالی و غیرمالی را تحت گزارشی به نام معیار سنجش جامع عملکرد بیان می کنند. این گزارشات شامل موارد زیر است: 1- معیارهای سودآوری: سود عملیاتی و رشد درآمد 2- معیارهای رضایت مندی مشتریان: سهم بازار، پاسخگویی به مشتریان، عملیات به موقع 3- معیارهای کارایی، کیفیت و زمان: انحراف کارایی مواد مستقیم، انحراف سربار جذب شده 4- معیارهای نوآوری: تعداد اختراعات، تعداد کالاهای جدید

11. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) کارت امتیازی متوازن( نسل اول) اساس کارت امتیازى متوازن بر پایه یک راهبرد سنجش استوار است که دارایى هاى نامشهود را هم دربر مى گیرد. دارایى هاى نامشهود یک تشکیلات ممکن است شامل: مهارتها و معلومات کارکنان، فناورى اطلاعات که از کارکنان پشتیبانى و ارتباط شرکت را با مشتریان و فروشندگان برقرار میکند، و محیط کارى که مشوق نوآورى ها، حل مشکلات و بهسازى است، مى باشد. کارت امتیازى متوازن معرف مجموعه اى از هدفها و فعالیتهاى کوتاه مدت یا محرک هاست که وجه تمایز یک شرکت با شرکتهاى رقیب است و در دراز مدت، موجب ایجاد مشترى و ارزش یا نتایج مطلوب مى شود.

12. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) کارت امتیازى متوازن، این کار را با به کارگیرى روش برخورد از بالا به پایین از طریق اندازه گیرى یا سنجش عملکرد از چهار وجه به شرح زیر انجام مى دهد: الف_ وجه مالى Financial Perspective ب_ وجه مشترى Customer perspective ج_ وجه فرآیندهاى داخلى Internal perspective د_ وجه یادگیرى و رشد Innovation, education & learning perspective

13. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) کارت امتیازى متوازن(نسل دوم) کاپلان و نورتن در دومین مقاله خود در سال 1993 بیان کردند که، کارت امتیازى متوازن علاوه بر این که یک سیستم اندازه گیرى است، سیستم مدیریتى نیز مى باشد و همچنین بر نقش چشم انداز، ماموریت و راهبرد سازمان در آن تاکید کردند. آنها بیان داشتند که بسیارى از شرکت ها از سنجه هاى عملیاتى زیادى براى ارزیابى فعالیت ها استفاده مى کنند، اما بسیارى از این سنجه ها از پایین به بالا هستند و از نیازهاى موردى نشأت گرفته اند. ولى سنجه هاى کارت امتیازى بر اهداف راهبردی سازمان و نیازهاى رقابتى آن استوار مى باشند. در این روش، با ملزم کردن مدیران به انتخاب تعداد محدودى از سنجه هاى کلیدى در هر یک از چهار وجه، کارت امتیازى به تمرکز برروى چشم انداز راهبردی کمک مى کند.

14. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) کارت امتیازى متوازن(نسل سوم) کاپلان و نورتن در سال 1996 ، مدل جدید و توسعه یافته کارت امتیازى متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت راهبرد ارائه کردند. آنها بیان کردند که: "سیستم هاى سنتى مدیریت در ایجاد ارتباط بین راهبردهاى بلند مدت سازمان با فعالیتهاى کوتاه مدت آن ناتوان هستند، اما مدیرانى که از کارت امتیازى متوازن استفاده مى کنند، مجبور به استفاده از سنجه هاى مالى کوتاه مدت صرف به عنوان معیارهاى منحصر ارزیابى عملکرد سازمان نیستند." کارت امتیازى به آنها اجازه مى دهد که چهار فرآیند مدیریتى جدید را در چهار قالب جداگانه و در ترکیب با هم آغاز کنند که به برقرارى ارتباط بین اهداف راهبردی بلند مدت و فعالیتهاى کوتاه مدت کمک مى کنند. به این ترتیب نسل سوم کارت امتیازى متوازن با محوریت چشم انداز و راهبرد و در نظر گرفتن آن به عنوان سیستم مدیریت راهبردی معرفی شد.

15. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) وجه مالى در این وجه مهمترین سوال این است که، در نظر سهامداران چگونه به نظر مى رسیم؟ در این وجه کارت امتیازی متوازن، نتایج اقتصادی حاصل از اجرای استراتژی ها، مورد سنجش قرار می گیرند. همانگونه که در سیستم های برنامه ریزی قبل از برنامه ریزی استراتژیک و نظام های کنترلی مطابق آنها عملکرد مالی می توانست با شاخصهائی همچون سود عملیاتی و برگشت سرمایه و میزان ارزش افزوده سنجیده شود، در کارت امتیازی متوازن، بعنوان رویکردی به سنجش عملکرد و نتیجتاً ابزاری جهت کنترل،عملکرد مالی با نسبت ها و شاخصهای مشابهی سنجیده میشود.

16. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) • منظر مالي Financial • چگونه بايد خود را به صاحبان مؤسسه عرضه كنيم تا آنها ما را از نظر مالي موفق ارزيابي كنند و مؤسسه ما را جذاب براي سرمايه‌گذاري بدانند. • دستيابي به منابع جديد درآمد • افزايش سهم بازار • افزايش سودآوري • بهبود در بكارگيري دارايي‌ها منظر مالي • معيارهاي سنجش متداول: • بازده سرمايه • فروش ناخالص • درآمد در هر بخش بازار • ارزش افزوده اقتصادي استراتژي‌ها منظر فرآيندهاي داخلي منظر مشتري منظر رشد و يادگيري

17. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) ارزيابي از منظر مالي

18. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) وجه مشترى در این دیدگاه مهم ترین سوال این است که، مشتریان ما را چگونه مى بینند؟ امروزه بسیارى از شرکتها، ماموریتى(Mission) با تمرکز بر مشترى دارند. بنابراین دانستن این که شرکت از دیدشان چگونه عمل مى کند، یکى از نیازهاى مدیریت ارشد است. کارت امتیازى متوازن از مدیران مى خواهد که بیانیه ماموریت کلى خود را درباره خدمات مشترى به معیارهاى مشخص که عوامل مهم براى مشترى را منعکس مى کنند، ترجمه کنند. در وجه مشتری کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا بخشهای مشتری و بازاری را که می خواهند در آن رقابت کنند تعیین میکنند، بخشهای تعیین شده شامل مشتریان و بازار های فعلی و بالقوه خواهد بود.

19. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) • چه ارزش‌هايي را بايد در ارتباط با مشتريان خود ايجاد كنيم تا انتظارات آنها را برآورده كرده و نيازهاي آتي خود را از سازمان تامين كنند. • رهبري محصول • اعتماد و وفاداري مشتريان • بهاي تمام شده و قيمت كمتر منظر مالي • معيارهاي سنجش متداول: • كاهش شكايات مشتري • خريدهاي مكرر • عرضه محصول با قيمت مناسب • تحويل به موقع استراتژي‌ها منظر فرآيندهاي داخلي منظر مشتري منظر رشد و يادگيري

20. ارزيابي از منظر مشتري کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC)

21. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) وجه فرآیندهاى داخلى در این وجه مهم ترین سوال این است که، ما باید در چه چیزى مهارت کسب کنیم؟ هر واحد کسب و کاری مجموعه فرآیندهای خاصی جهت ایجاد ارزش برای مشتریان و نتایج مالی برای سهامداران دارد. در وجه فرآیندهای داخلی کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا فرآیندهای داخلی کلیدی را که باید جهت اجرای استراتژی بر آنها تأکید شود معین می کنند (این فرآیندها سازمان را به ایجاد ارزش برای جذب و حفظ مشتری مورد نظر وتأمین انتظارات سهامداران قادرمی سازند)

22. منظر فرآيندهاي داخلي Internal Processes • براي تحقق ارزش‌هايي كه بايد براي مشتريان ايجاد كنيم و همچنين تحقق اهداف مالي، به كداميك از فرآيندها بايد توجه نمود. • فرآيندهاي طراحي محصول • فرآيند توليد محصول • فرآيندهاي توزيع و فروش • فرآيندهاي خدمات پس از فروش منظر مالي • معيارهاي سنجش متداول: • كاهش زمان چرخه توليد • تعداد محصولات جديد • بهبود كيفيت استراتژي‌ها منظر فرآيندهاي داخلي منظر مشتري منظر رشد و يادگيري

23. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) ارزيابي از منظر فرآيندها

24. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) وجه نوآورى و یادگیرى در این وجه مهم ترین سوال این است که، آیا مى توانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟ یادگیری و رشد سازمان از سه منبع اساسی نیروی انسانی، سیستم های اطلاعاتی و دستورالعمل ها و رویه های سازمانی حاصل می شود. سطح دستیابی به قابلیت ها و توانمندیهای ویژه در این منابع در وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی مورد سنجش قرار می گیرد.

25. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) • منظر يادگيري و رشد Learning & Growth • براي تحقق اهداف خود در ارتباط با فرآيندها چه تغييراتي را بايستي در زيرساخت‌ها و سرمايه‌هاي فكري خود ايجاد كنيم. • ماشين‌آلات و تجهيزات توليدي • دانش نيروي انساني و خلاقيت • سيستم‌ها و روش‌ها • آگاهي در كيفيت منظر مالي • معيارهاي سنجش متداول: • رضايت كاركنان • قابليت و مهارت كاركنان • فضاي مناسب براي كار • دسترسي به اطلاعات استراتژيك استراتژي‌ها منظر فرآيندهاي داخلي منظر مشتري منظر رشد و يادگيري

26. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) ارزيابي از منظر يادگيري و رشد

27. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) دلایل استفاده از BSC دلایل ذیل استفاده از مدل BSC را برای ارزیابی عملکرد سازمان های صنعتی توصیه می کند. دلیل اول: سازمان های صنعتی، در راستای اجرای ماموریت و رفع نیازهای خود، نیازمند توسعه خوب و صحیح استراتژی کسب و کار(کار درست انجام دادن) و انجام عملیات موثر در فرآیندهای خود (درست کار کردن)می باشند و لذا به هر دو منظر استراتژی محور و عملیات محور بودن، بطور کامل نیازمندند. چهارچوبی که بتواند به دستیابی خواسته های برابر بین استراتژی و عملیات کاری کمک کند و یک سیستم مدیریت عملکرد باشد که بتواند چشم انداز و ماموریت سازمان را با نیازهای مشتری ( نیرو و بازار) و کار روزانه تطبیق داده، استراتژی کسب و کار را مدیریت و ارزیابی کند، موثر بودن عملیات را نظارت کند، ظرفیت های سازمانی را ایجاد کند و برنامه ها را به همه کارکنان مرتبط نماید همان BSC است. که توانایی مشاهده عملکرد سازمان را از زوایا، زمینه ها و جنبه های کامل دارد.

28. دلیل دوم: BSC یک مفهوم دو بعدی در سیستمهای مدیریت القاء می کند که هم می تواند سیستمی برای مدیریت بر استراتژی سازمان باشد بطوریکه موارد ذیل را منتج شود: استراتژی را شفاف نماید و فهم و دیدگاههای مدیران و افراد مختلف سازمان را به یکدیگر نزدیک نموده بطوریکه افراد سازمان همگی تعریف و درک یکسانی از استراتژی و اهداف سازمان کسب نمایند. انتقال چشم انداز و استراتژی سازمان به سطوح مختلف مدیریت را تسهیل نماید(از طریق تعیین معیارهاو اهدافی که برای فرآیندهای کلیدی و در راستای استراتژی تعیین می شود). برنامههای عملیاتی و استراتژیک را همراستا و هدفمند نماید ( از طریق تعریف اهداف کمی برای معیارهای چهارگانه و برنامه ریزی مدیریتی در راستای این اهداف).

29. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) جهت بهبود دراستراتژی واجرای آن، بازخوردهای مناسب ارائه نماید ( از طریق کنترل مداوم کارایی و اثربخشی استراتژی) و هم می تواند بعنوان یک سیستم اندازه گیری بکار رود بطوریکه موارد ذیل را منتج شود: درارزیابی سازمان به فرآیندها و نتایج مالی بعنوان کلید رشد و بقاء سازمانی درقالب وجه مالی توجه می کند. با تدوین شاخص های مناسب در وجه مشتریان، به پارامترهایی از قبیل رضایت، وفاداری، حفظ و نگهداری و سودآوری مشتریان توجه می کند و ارزش های اقتصادی و غیر اقتصادی ارائه شده به مشتریان را اندازه گیری می نماید. با تدوین شاخص های مناسب برای فرآیندهای کلیدی سازمان، در سه بعد هزینه، کیفیت و زمان به اندازه گیری آنها می پردازد. به مفاهیم قابلیت کارکنان، زیرساخت های اطلاعاتی، انگیزش، اختیارات، هم جهتی اهداف کارکنان و اهداف سازمان، رضایت و نگهداری کارکنان در وجه رشد و یادگیری توجه نموده و آنها را ارزیابی می نماید.

30. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) دلیل سوم: BSC با تمامی مدل های ارزیابی عملکرد ارتباط برقرار نموده و به نوعی از تجربه های همه آن روش ها درخود استفاده می نماید و می تواند دغدغه های مدیریتی سازمان های صنعتی را در انتخاب و استفاده از مناسب ترین روش، کم کند و بین اهداف و فرآیندهای سازمان در راستای اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان همگرایی ایجاد نماید. از شاخص های آینده نگر و گذشته نگر بطور موازی استفاده نماید. به رشد و یادگیری سازمان بعنوان کلیدی ترین عنصر موثر بر عملکرد سازمان توجه نماید و نسبت به کاهش و یا افزایش منظرها با توجه به شرایط هر سازمان انعطاف پذیر باشد. دلیل چهارم: استفاده از مدل BSC ساده بوده و برای تک تک افراد سازمان قابل درک می باشد و نگهداری وابقاء آن برای سازمان های صنعتی، اقتصادی است. از طرفی بر مشتریان و مشتری مداری متمرکز است و به صاحبان فرآیندها برای بهبود عملکردشان قدرت و اختیار می دهد و تسهیل کننده ارتباطات و همچنین تسریع کننده تغییرات فرهنگی در یک سازمان است.

31. مثال 1 کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) شرکت باغبانی Eden Landscape موضوع فعالیت شرکت توسعه و بهبود فضای سبز در منطقه سرسبز و ویلایی وسترشایر لندن است . مالکیت این شرکت اخیرا تغییر یافته است. مالک قبلی یک باغبان ماهر بود که با جذب 30 باغبان ماهر توانست کارهای زیادی را از سرتاسر کشور جذب کند. علیرغم رشد این کسب و کار در دو سال گذشته سود حاصل از فعالیتها دچار کاهش شده است. همچنین دو شرکت رقیب توسط کارکنان سابق این شرکت تاسیس شده که هزینه های بالاسری این شرکت قدیمی را ندارند. مالک جدید روی یک برنامه استراتژیک برای پیروزی تمرکز کرده که هدف کلیدی این برنامه ، دستیابی به رشد سود آوری خدمات موجوداز طریق حرکت به بخش بالایی بازار یعنی کیفیت و قیمت بالاتر با افزایش سهم بازار در شعاع 25 مایلی اطراف شرکت است. او می خواهد بداند در مسیر دستیابی به هدف استراتژیک خود چقدر پیشرفت داشته و برای این منظور از کارتهای امتیازی متوازنی به شرح ذیل استفاده نموده است.

32. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC)

33. مثال 2 کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) 1- منظر مالی (بعنوان مثال) اهداف: افزایش درامد شاخص: درآمد مقدار هدف: 20درصد افزایش محصول طرح ها: ارتقاء فروش و پیدا کردن کانال های جدید بازاریابی 2- منظر فرآیندهای داخلی: اهداف: تولید و توسعه کالا شاخص: درصد درآمد از کالاهای جدید مقدار هدف: 85 درصد طرح ها: آموزش های سفارشی و ایجاد پایگاه دانش. 3- منظر یادگیری: اهداف: توسعه مهارت های استراتژیک شاخص: آموزش مقدار هدف: 25 درصد در سال طرح ها: برنامه های تحقیق و توسعه و مشتریان الکترونیکی 4- منظر مشتری: اهداف: افزایش رضایت مشتری شاخص: بهبود کیفیت کالا و ارتقاء رضایت مشتریان مقدار هدف: 25 درصد در سال طرح ها: مدیریت منابع مشتریان

34. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) توسعه و اهداف و ارزیابی BSC

35. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) گام های پیاده سازی و توسعه مدل کارت امتیازی متوازن گام های پیاده سازی و توسعه مدل کارت امتیازی متوازن هاوارد راهن رئیس انستیتو BSC کالیفرنیا، برای پیاده سازی و توسعه روش ارزیابی عملکرد با کارت امتیازی متوازن، گام های نه گانه زیر را در سه بخش ارائه می دهد: بخش اول : گامهای شش گانه برای ساخت یک مدل BSC قدم اول :در گام اول باید بنیادها و اعتقادات هسته ای و زیرساخت های سازمان مورد ارزیابی و تدوین قرارگیرد. در این راه باید ماموریت سازمان (فلسفه، چرایی و رسالت وجودی) مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد. و دراین مسیر موارد زیر مورد ارزیابی قرار گیرد: 1-فرصت های بازار 2-رقبا 3-موقعیت مالی 4-اهداف بلند و کوتاه مدت _ شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب می کند 6-ظرفیت های سازمانی 7-استراتژی 8-ارزش های سازمانی 9-ماموریت 10-چشم انداز 11-نیازمندیها 12-اهدافی که مایلیم در بازه زمانی مشخص به آنها دست یابیم 13-نتایجی که مایلیم بدست آوریم 14-نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید سازمان برای ساختن جمله ماموریت باید به سئوالات زیر پاسخ داده شود؟ مشتریان اولیه و مهم من چه کسانی هستند؟ برای برآوردن انتظار و حفظ مشتریانم و انجام بهتر امور، چه سطوحی از کار مورد انتظار است و کدام وظیفه و فرآیند کاریمان را باید توسعه دهیم؟

36. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) قدم دوم :در این گام باید زمینه ها و مضمون های استراتژیک کلان کسب و کار سازمان تعریف و تدوین گردد. این استراتژی ها بایدها و نبایدها و شیوه انجام بهتر امور و راه رسیدن به موفقیت را مشخص می کنند. قدم سوم :پس از تدوین استراتژی، لازم است این استراتژی به اجزاء و مولفه های کوچکتر که همان اهداف استراتژی است تقسیم شوند. قدم چهارم :در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می شود. که نشان خواهد داد چگونه اهداف با یکدیگر در تعاملند و بر یکدیگر تاثیر می گذارند. نقشه استراتژیک با استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می گردد. هریک از اهداف باید دریکی از بخش های چهارگانه مدل BSC قرارگیرند. این نقشه با استفاده از برقراری روابط علت و معلول (اگر – آنگاه) بین اهداف و اجزاء استراتژی، برای شناسایی عملکرد کلیدی هر یک از واحدها در ارتباط متقابل با هم بدست می آید. در این نقشه مولفه ها و اهداف استراتژی به یکدیگر مرتبط شده و در جدول جنبه های کارت امتیازی متوازن بطور مناسب قرار می گیرند. ارتباطات بین مولفه های استراتژی برای شناسایی مسیرهای کلیدی عملکرد در هریک از استراتژی ها استفاده می شود که مسیر موفقیت را به مشتریان و سهامداران نشان می دهد. بنابراین یک نقشه استراتژی، یک راه حل کامل برای توصیف زنجیره ارزش برای مشتری است.

37. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) قدم پنجم : پس از قراردادن اهداف در چارچوب , BSC معیارها و شاخص ها یا مقادیر هدف آنها تعیین می شوند. در این مرحله فاکتورهای کلیدی و معیارهای عملکرد برای بررسی میزان پیشرفت جنبه های عملیاتی و استراتژیک سازمان و مقایسه استراتژی با عملکرد بدست می آیند.برای این منظور ارتباط بین نتایج مورد انتظار و فرآیندهای مورد نیاز باید خوب شناخته شوند.خروجیهای مورد انتظار با توجه به انتظارات مشتریان داخلی و خارجی و فرآیندها با توجه به فعالیت های مورد نیاز جهت برآوردن نیازهای مشتریان اندازه گیری می شوند. قدم ششم: درآخرین قدم اولویتها، طرحها و برنامه هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر و اطمینان از مفید بودن استراتژی، ضروری می باشند، تعیین می گردند. در این مرحله به ازای هر استراتژی یک یا چند هدف، و به ازای هر هدف یک یا چند معیار و به ازای هر معیار دقیقا یک مقصد و هدف کمی (شاخص) و به ازای هر شاخص یک اولویت و برنامه کاری تهیه می شود.

38. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) بخش دوم : گام های سه گانه اجرایی BSC قدم هفتم: در این مرحله فرآیند BSC توسط نرم افزار رایانه ای اتوماسیون می شود. قدم هشتم: ترجمه BSC و استراتژی سازمان به درون دپارتمان و توزیع کارت امتیازی متوازن بین افراد سازمان. قدم نهم:در قدم آخر موفقیت استراتژی تعیین شده مورد ارزیابی قرار می گیرد. و به سئوال آیا به نتایج مورد انتظار دست یافته ایم؟ پاسخ داده می شود. مراحل ارزیابی BSC شامل موارد ذیل است. بررسی و درک اینکه چرا نتایج بدست آمده دست یافتنی بوده و یا نبوده است؟ اطمینان از اینکه آیا یادگیری سازمانی و دانش، به درون برنامه ریزی سازمانی جا گرفته است؟ آیا خدمات و برنامه ها با استراتژی های موجود سازگار بوده است؟ آیا استراتژی ها با کارایی جایگزین شده اند؟ آیا برنامه ها و خدماتی که با نیازهای مشتری سازگار نیستند حذف شده اند؟ آیا برنامه ریزی با بودجه مرتبط شده است؟

39. کارت ارزیابی متوازن Balanced score card (BSC) بخش سوم:در این بخش سیستم مدیریتی BSC ایجاد شده و عمل مدیریت با فرآیند BSC انجام می شود. و کلید تبدیل یک BSC به یک سیستم مدیریت عبارت است از: »شروع از سطح مراکز و متصل کردن نقاط مولفه های استراتژی (ماموریت، چشم انداز، ارز شها، اختیارات، نتایج و زمین هها و اهداف استراتژی) و مولفه های عملیات (پروژهها، فرآیندها، فعالیت ها و کارها) و فرموله کردن فرآیند بودجه بندی و گزارش دهی«