1 / 30

第 10 章 中期計畫

第 10 章 中期計畫. 本章內容. 壹 . 作業中期規劃 貳 . 總合規劃 參 . 總合規劃的方法 肆 . 主排程與主生產排程 伍 . 粗略產能規劃與可供承諾的存貨量 陸 . 結論. 壹 . 作業中期計畫 (1/2). 壹 . 作業中期計畫 (2/2). 貳 . 總合規劃 (1/5). 總合規劃的意義 規劃期間通常為三至十二個月，且每月或每季需加以修訂 規劃的前提是將設備、地點、產品或是產能等長期計畫所屬之項目視為固定 藉由同時操縱產出水準與市場需求兩項變數，以達到供需平衡 不考慮個別產品、勞動力與時間的差異. 貳 . 總合規劃 (2/5).

violet-yang
Download Presentation

第 10 章 中期計畫

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. 第10章 中期計畫

  2. 本章內容 • 壹.作業中期規劃 • 貳.總合規劃 • 參.總合規劃的方法 • 肆.主排程與主生產排程 • 伍.粗略產能規劃與可供承諾的存貨量 • 陸.結論

  3. 壹.作業中期計畫 (1/2)

  4. 壹.作業中期計畫 (2/2)

  5. 貳.總合規劃 (1/5) • 總合規劃的意義 • 規劃期間通常為三至十二個月，且每月或每季需加以修訂 • 規劃的前提是將設備、地點、產品或是產能等長期計畫所屬之項目視為固定 • 藉由同時操縱產出水準與市場需求兩項變數，以達到供需平衡 • 不考慮個別產品、勞動力與時間的差異

  6. 貳.總合規劃 (2/5) • 總合規劃的決策方案 • 總合規劃的需求決策 • 定價

  7. 貳.總合規劃 (3/5) • 促銷 • 廣告、贈品、抽獎 • 缺貨後補 • 先接受顧客的訂單，然後以比慣例更長的出貨期延後出貨，或放任缺貨事後補償顧客損失 • 創造新需求 • 新需求要能與原市場需求互補

  8. 貳.總合規劃 (4/5) • 總合規劃的產出決策 • 僱用與解僱工人 • 加班與減班 • 僱用兼職工人 • 外包 • 存貨 • 追擊策略：僱用與解僱工人、加班與減班、僱用兼職工人、外包 • 平穩策略：調整存貨 • 混合策略：追擊策略+平穩策略

  9. 貳.總合規劃 (5/5) • 服務業的總合規劃 • 更為重要 • 需在更短的時間內完成 • 效果較難掌握 • 可採用的決策較少 • 最重要決策為人力運用

  10. 10-1 正常作業單位成本：3元/件 加班單位成本：4元/件 外包單位成本：6元/件 存貨持有單位成本：1元/月,件 缺貨後補單位成本：3元/月,件 期初存貨為0，允許缺貨後補，正常作業產出320單位，期末存貨為0,採平穩策略。

  11. 参.總合規劃的方法 (1/5) • 嘗試錯誤法(不加班、不外包、允許缺貨後補) ` 缺貨後補 正常作業單位成本：3元/件 加班單位成本：4元/件 外包單位成本：6元/件 存貨持有單位成本：1元/月,件 缺貨後補單位成本：3元/月,件 期初存貨為0，允許缺貨後補， 正常作業產出320單位， 期末存貨為0,採平穩策略。

  12. 参.總合規劃的方法 (2/5)10-2 五月份加班20單位以避免缺貨後補（每月不超過正常作業產出320/月） `

  13. 参.總合規劃的方法 (3/5)10-3 採追擊策略（每月不超過正常作業產出320/月），產能不足皆以加班(優先)或外包，加班最多50/月

  14. 参.總合規劃的方法 (4/5) • 數學模型法 r:正常作業成本 t:加班單位成本 s:外包單位成本 h:存貨持有單位成本 b:缺貨後補單位成本 n:總合規劃期數

  15. 参.總合規劃的方法 (5/5) 前三個月的預計銷售量為310, 350, 300，正常產能為200, 250, 280，加班能多提供產能50, 30, 40，外包產能為50, 50, 40，期初存貨為10。 正常作業單位成本：3元/件 加班單位成本：4元/件 外包單位成本：6元/件 持貨持有單位成本：1元/月,件 缺貨後補單位成本：3元/月,件 應該是9 應該是6

  16. 肆.主排程與主生產排程 (1/5) • 主排程：將總合規劃的結果需求分解為對個別產品的產出需求。 • 產出需求與真正訂單的需求並不一定相同

  17. 肆.主排程與主生產排程 (2/5) • 主生產排程:本期生產量 • 期末存貨=期初存貨+本期生產量-本期計畫產出 (計畫產出) (Master Production Schedule) (Master Scheduling)

  18. 範例10-6 四月計畫產出100單位，五月份計畫產出140單位,生產批量為60 • 預計存貨＝前一期存貨-max(計畫產出,已接訂單)

  19. 肆.主排程與主生產排程MPS (3/5) 四月計畫產出100單位，五月份計畫產出140單位,生產批量為60 • 預計存貨＝前一期存貨+MPS-max(計畫產出,已接訂單)

  20. 肆.主排程與主生產排程 (4/5) • 時間柵欄 • 凍結期：由於即將生產，各項準備作業幾近完成，任何變動都可能引起混亂，故除非組織中的最高管理者下達指示，否則MPS應予完全凍結，以維護作業系統的穩定 • 大致確定期：尚有部分可用的產能，如果有良好的理由，MPS可接受變更 • 開放期：所有的產能大部份都未指派，若有新訂單出現，可立即排入MPS中

  21. 肆.主排程與主生產排程 (5/5) 時間柵欄就是將主生產排程分割為數個區間， 針對不同的區間，對於MPS給予不同的變更幅度與授權。

  22. 伍.粗略產能規劃與可允諾量(1/7) • 粗略產能規劃 • 求出MPS後應先做RCCP • 粗略產能規劃是作為確認生產設備、材料、人工、或供應商等是否足以應付MPS所需的方法 • 粗略產能規劃只將主生產排程轉化成為對關鍵資源的需求，以檢查關鍵資源否能滿足主生產排程 • 若經分析，關鍵資源不足以提供MPS之需要，則應在修改MPS後重新進行驗證，直到證實關鍵資源足以支援MPS為止

  23. 伍.粗略產能規劃與可允諾量(2/7) 每週關鍵資源最多60,000分鐘，桌上型電腦加工過程中所需關鍵資源工時2分鐘/件，筆記型電腦所需工時3分鐘/件，平版電腦所需工時5分鐘/件 X2 X3 X5

  24. 凍結期 大致確定期 伍.粗略產能規劃與可允諾量(3/7) X2 X3 X5 X2 X3 X5 開放期

  25. 伍.粗略產能規劃與可允諾量(4/7)10-8 • 可允諾量(達交量)：高估訂單與批次生產的結果 第三週會完成新的生產批量，所以期初存貨需能支應第一週與第二週的訂單需求，所以可允諾量為 58-(28+15)=15單位,ATP3=60-(15+5)=40, ATP5=60-(3)=57, ATP7=60…

  26. 伍.粗略產能規劃與可允諾量(5/7)10-9 期初庫存為20,每次生產批量為90 A顧客的訂單是第二週出貨20單位，且B顧客的訂單是第二週出貨50單位。

  27. 伍.粗略產能規劃與可允諾量(6/7) A顧客的訂單是第二週出貨20單位,請注意第二週還剩15單位產能 應該是30+20=50

  28. 伍.粗略產能規劃與可允諾量(7/7) A顧客的訂單是第二週出貨20單位，且B顧客允許分批交貨，共50單位。 由於第2週只剩15單位產能，所以剩下35單位於第3週交貨 應該是30+20+15=65 應該是15+35=50 65 50

  29. 陸.結論 • 總合規劃是介於企業長期與短期規劃的活動，它是一種通盤思考的概念 • 由總合規劃所推算出來的主排程、主生產排程與可允諾量對於物料需求規劃及業務單位非常重要

More Related