Управление информационными технологиями на предприятии

1. Управление информационными технологиями на предприятии 4. Управление ИТ: критерии качества и управляющие решения

2. Управление и контроль в области ИТ

3. Модель финансового управления стратегией ИТ

4. Модель включает в себя: • организационные структуры принятия решений; • финансовые инструменты принятия решений; • процессы финансового управления.

5. Организационные структуры • формальные органы принятия решений • группы поддержки (например, группа разработки архитектуры)

6. Формальные органы принятия решений • Исполнительный орган, включающий высшее руководство предприятия: он принимает общие решения в области бизнес-стратегии, выделении средств на все основные статьи расходов, включая бюджет ИТ и крупные проекты во всех областях, включая ИТ

7. Формальные органы принятия решений • Управляющий (технический) комитет, включающий ИТ-руководство и функциональное руководство, которое расставляет приоритеты между альтернативными проектами и принимает решения об их реализации в рамках своей области ответственности

8. Роли участников вне ИТ-службы

9. Роли участников вне ИТ-службы

10. Роли участников из ИТ-службы

11. Роли участников из ИТ-службы

12. Принципы организации командной работы при разработке ИТ-стратегии • Создание совместных команд с участием как ИТ-специалистов, так и бизнес-подразделений • Четкое определение и разделение ответственности. • Организация эффективного взаимодействия между этими двумя частями совместной команды. • Правильный состав команды и подбор участников. • Представительство ключевых, с точки зрения последующей реализации проекта, сторон. • Учесть сложившуюся в организации практику или даже «режим» принятия решений в области ИТ.

13. Характерные профили управления ИТ на предприятии

14. Финансовые инструменты принятия решений

15. Статьи затрат • Все затраты (а также, изредка, прямые доходы), связанные с использованием на предприятии, должны быть разнесены по статьям, которые, в свою очередь, должны быть связаны с центрами затрат (costcenter). • Инструменты контроля затрат.

16. Статьи затрат • Традиционный подход состоит в разнесении затрат по категориям, таким как: основные фонды (аппаратное и соответствующее программное обеспечение различных типов: серверы, рабочие станции, мобильные системы и пр.), амортизация, аренда и лизинг, поддержка и сопровождение, телекоммуникации, внешние услуги, расходные материалы. • Новый подход связан с организацией деятельности ИТ-департамента как сервисной организации, т.е. с разнесением затрат по типам активностей, например, поддержка работы прикладных систем, HelpDesk, обслуживание рабочих станций. Создание некоторого «виртуального уровня» разнесения затрат поверх традиционных организационных структур.

17. Статьи затрат • Преимуществом является возможность сопоставления внутренних цен департамента ИТ с ценами внешних поставщиков аналогичных ИТ-услуг. • Например: насколько стоимость обслуживания рабочих станций сотрудников организации собственным департаментом ИТ сравнима со стоимостью той же услуги при использовании аутсорсинга? • При этом для сравнения необходимо увеличивать внутренние цены на 5-10%, отражая скрытые накладные расходы, связанные с управлением.

18. Методы оценки стоимости и цены • Дополняют статьи затрат. • Цель - в достаточной мере адекватно определять стоимость ИТ-сервисов, которые департамент ИТ предоставляет бизнес-подразделениям. • В основе традиционного подхода лежат функционально-организационные структуры и центры затрат.

19. Методы оценки стоимости и цены • Новый подход состоит в более гранулированной идентификации стоимости ИТ-сервисов. • Стоимость ИТ-сервисов напрямую связана с уровнем услуги: стоимости обеспечения доступности прикладной системы на уровне 99% или 95% существенно различаются, так же как и гарантия времени отработки запроса на установку стандартного ПО на компьютер сотрудника в один день или одну рабочую неделю.

20. Методы оценки инвестиций • Запросы на реализацию определенных ИТ-проектов приходят из самых разных подразделений организации и имеют разные уровни финансового обеспечения. • Разделение этих запросов на две группы: • небольшое количество крупных, стратегических проектов • большое количество небольших проектов, которые связаны с изменениями и улучшениями, относящимися к имеющимся бизнес-процессам и системам. • Финансовые инструменты в обоих случаях могут использоваться одни и те же, но для маленьких проектов требуется более оперативная схема принятия решений.

21. Методы оценки инвестиций • Традиционные финансовые инструменты: период возврата инвестиций; будущие поступления средств, приведенные в оценке настоящего времени (DCF – DiscountedCashFlow); норма прибыли (IRR – InternalRateofReturn); возврат на инвестиции (ROI – Returnoninvestment); экономическая добавленная стоимость (EVA – EconomicvalueAdded) и пр.

22. Методы оценки инвестиций • Новые финансовые инструменты. К этой категории относятся такие инструменты, как общая ценность для бизнеса (TVO – TotalValueofOpportunity), оценка реальных опций • Нефинансовые инструменты принятия решений: сценарный анализ, формальные методы анализа решений

23. Процессы финансового управления

24. Типы процессов финансового управления • составление бюджета и выделение фондов как часть ежегодного бюджетного цикла; • ценообразование и модель компенсации затрат за полученные ИТ-услуги (Chargeback); • проектное финансирование.

25. Бюджет и выделение средств • Инвестиции. • Предприятие выделяет средства, как правило, под определенные проекты. • Проекты должны быть связаны со сформулированными стратегиями. • Каждый проект практически всегда связан с определенными инвестициями в инфраструктуру. • Отделение инвестиций в инфраструктуру от инвестиций в проекты, которые ее используют.

26. Бюджет и выделение средств • Бюджетирование. • Бюджет на ИТ может выглядеть как одна большая цифра, в то время как внутри него есть различные компоненты, которые могут контролироваться независимо.

27. ИТ-бюджет • использование различных категорий для ИТ-операций, стратегических и нестратегических проектов; • обеспечение финансирования стратегических проектов на уровне предприятия в целом. В силу своего названия эти проекты настолько важны, что было бы неправильно относить их затраты на бюджет подразделений; • разделение финансирования стратегических проектов на изменения в портфеле прикладных систем и ИТ-инфраструктуру; • учет того, что каждый проект связан не только с разовым выделением финансирования, но практически неизбежно потребует определенных затрат в будущем; • выделение бюджета на непредвиденные расходы.

28. Ценообразование и компенсация затрат за полученные ИТ-услуги • Реализация принципов сервисной организации в отношении деятельности ИТ-департамента • Понесенные затраты должны быть компенсированы теми бизнес-подразделениями, в интересах которых были предоставлены ИТ-услуги

29. Ценообразование и компенсация затрат за полученные ИТ-услуги • простота: должно быть понятно, за что платят бизнес-подразделения; • справедливость: не должно быть чувства того, что одно бизнес-подразделение переплачивает, покрывая затраты других; • предсказуемость: достаточно надежно предсказывается уровень затрат, или ИТ-подразделение может неожиданно увеличить цену за свои услуги; • возможность контроля: если возникнет необходимость сокращения затрат, можно ли будет отказаться от части ИТ-сервисов и сократить затраты на ИТ.

30. Традиционные методы компенсации затрат • не связанные с ИТ метрики: например, пропорционально прибыли подразделения или пропорционально количеству сотрудников; • связанные с ИТ параметры: например, в расчете на пользователя, в расчете на одну транзакцию; • постоянный уровень расценок: например, базовая стоимость пакета услуг (Helpdesk и пр.) плюс дополнительная оплата услуг сверх стандартного пакета.

31. Дополнительные методы компенсации затрат • бизнес-ориентированные расценки. Это предполагает определение стоимости в терминах бизнес-активностей и в терминах связанных с ними ИТ-сервисов. Например, 5 центов за одно сообщение электронной почты или $10 за генерацию системой одного счета (или аналогичных бизнес-транзакций); • цену, основанную на модели получения прибыли. Этот подход рассматривает департамент ИТ как еще одно бизнес-подразделение, которое должно работать, используя рыночные механизмы, и предлагать конкурентные ИТ-услуги внутри предприятия.

32. Управление портфелем ИТ-проектов

33. Портфель ИТ-проектов • Составным элементом разработки ИТ-стратегии и одним из этапов процесса управления ИТ-стратегией является формирование программы (плана реализации) ИТ-проектов

34. Формирование портфеля • предварительно определить критерии, которые должны применяться при выборе и утверждении проектов • провести оценку соответствия ведущихся или уже запланированных проектов создаваемой стратегии

35. Управление портфелем ИТ-проектов • PortfolioManagement • Принципы управления портфелем ИТ-проектов являются одновременно и инструментом принятия решений об инвестировании в проекты наряду с финансовыми инструментами принятия решений

36. Проектная программа • В больших организациях отдельные проекты обычно группируются в проектные программы. • Программа – это набор проектов, которые в совокупности составляют некоторую крупную инициативу. • Создание корпоративного хранилища данных: • реализация нескольких параллельных и связанных между собой проектов • проекты могут выполняться различными внутренними подразделениями организации или с привлечением внешних субподрядчиков

37. Портфель ИТ-проектов и ИТ-стратегия • Проекты представляют собой более детальный, тактический уровень преобразований ИС. • Нельзя сводить стратегию к оценке выполненных и набору новых проектов. • Стратегия определяет только направления и ограничения в реализации, в то время как проекты описывают детализацию выбранных путей. • Стратегия является относительно постоянной, непрерывной и периодически пересматриваемой. • Отдельный проект ограничен жесткими временными рамками.

38. Выбор приоритетов для инвестиций

39. Портфель прикладных систем • Принципы и объемы финансирования в организации трех типов различных прикладных ИТ-систем: • базовые транзакционные (вспомогательные), • дающие преимущества (информационные), • инновационные (стратегические). • Заметим, какую часть занимают различные типы прикладных систем в общем портфеле. Большую его часть составляют базовые (обеспечивающие или вспомогательные) приложения, и именно здесь расходуется большая часть ИТ-бюджета.

40. Подходы к выделению средств на ИТ-системы и проекты • проектное финансирование; • от ранее производимых затрат (incrementalbudgeting); • «бюджет с чистого листа» (zero-based).

41. Категории затрат в ИТ • обязательные затраты (non-discretionary) • затраты, связанные с развитием (discretionary): • инвестиции на развитие • венчурные инвестиции.

42. Модель распределения затрат в ИТ • Три типа прикладных систем: • базовые, • дающие преимущества, • Инновационные. • Три подхода к бюджетированию • Три категории затрат в ИТ-бюджете

43. Обязательные затраты • составляют, как правило, 55-70% • затраты, которые просто необходимы для выполнения ежедневных, рутинных операций • как правило, к этой части ИТ-затрат применяют подход, связанный с формированием бюджета «с чистого листа» • В эту часть бюджета попадают те прикладные системы, которые определены базовыми транзакционными (вспомогательными или обслуживающими)

44. Необязательные затраты на развитие • 30-40% общего ИТ-бюджета • необязательные затраты, связанные с инвестициями в развитие • прикладные системы, которые можно отнести к категории дающих преимущества для бизнеса, обычно связаны с этой частью бюджета • как правило, используется подход к бюджетированию от ранее произведенных затрат, который предполагает, что отправной точкой для формирования бюджета являются затраты за предыдущий год. • «В текущем году мы потратим на усовершенствование нашей системы электронного документооборота $10000. В следующем году потребуется $12000, поскольку мы предполагаем чуть больший объем работ»

45. Необязательные венчурные инвестиции • 5-10% общего ИТ-бюджета • прикладные системы, которые открывают новые возможности и обладают потенциалом трансформации бизнеса • финансирование конкретного нового проекта, который должен достичь определенных целей в определенные сроки, т.е. это проектное финансирование • кфинансированию указанных проектов применяют, в том числе, такие инструменты, как подсчет ROI (возврата от инвестиций), для обоснования того факта, что суммарные затраты будут меньше, чем ожидаемая отдача от проекта

46. Связь между портфелем прикладных систем и процессом бюджетирования

47. Связь портфеля ИТ-проектов и бизнес-стратегий

48. Обеспечение соответствия портфеля ИТ-проектов бизнес-стратегии

49. Затраты на ИТ-проект в контексте управления совокупным портфелем ИТ-активов включают в качестве составляющих элементов как прикладные системы, так и технологическую инфраструктуру, а именно, следующие четыре компоненты: • базовые транзакционные прикладные системы; • информационные (дающие преимущества) прикладные системы; • инновационные (стратегические) прикладные системы; • инфраструктура.

50. Распределение инвестиций по элементам портфеля ИТ предприятия