توانمندسازي کسب و کارهای صنایع کشور

2. توانمندسازي کسب و کارهای صنایع کشور

3. فهرست • سوال کلیدی • مقدمه • پیمایش وضعیت کسب و کارهای ایرانی • پیمایش وضعیت کسب و کارهای بین المللی • چگونگی توانمندسازی کسب و کارها • وظیفه دولت • راه حل پیشنهادی و تطبیق آن با اسناد بالادستی

4. سوال کلیدی از مهمترین اهداف دولتها: تسهیل تولید ثروت و افزایش کیفیت زندگی مردم دستیابی به هدف: مستلزم بنگاه های موفق و توانمند وظیفه دولت: توانمندسازی بنگاه ها سوال: چگونه ؟

5. مقدمه تولید ثروت و افزایش کیفیت زندگی مردم مستلزم بنگاه های موفق و توانمند صنعتی و خدماتی است.

6. چگونگی توانمندسازی بنگاه ها (پيش نيازها و الزامات) • پیمایش چالش های بنگاه های ایرانی • بررسی وضعیت کسب و کارهای موفق در جهان (گزارشات شرکتهای موفق بین المللی، بررسی سیاستهای دولتی موفق، گزارشات مختلف: Lux Research /Forbes / Wolfe ) • ارایه راهکار

7. وضعیت کسب وکارهای ایرانی فقدان موفق ها نیروی انسانی ناکارآمد مديريت سنتی تامین مالی عدم شفافیت حمایتها نبود زنجیره تامین جریان اطلاعات کسب و کاري چالش های محیطی و کلان فرصت های کسب و کاري خدمات مدیریت پتنت شرکای استراتژیک فضای دانشگاهی نامتوازن فرايندهاي اجرايي بازار مشکلات فرهنگی تاییدیه ها و ... نام تجاری معتبر مشکلات خاص مشکلات عام

8. نتیجه مدیر ایرانی با دغدغه های متعدد و متفرق، آرامش ندارد. شرکتهای ایرانی نحیف و نزار، با حسرت نظاره‌گر رشد دیگران اند.

9. ؟ ؟ ؟ ؟ ؟ چه باید کرد؟

10. نمونه موفق ایرانی

11. شركت دوریکا شرکت پويان شرق دوريکا 1377 تولید قطعات پلاستیکی ساختمانی مدیريت : مهندس سید احسان میرعاقل طبق آمار 80% از واحدهای پلاستیک غیر فعالند.

16. شركت دوریکا 9شرکت توليدی 35واحد در دست احداث پيمانکاران خارج از خوشه(بيش از 140 واحد) مونتاژکاران واحدهای کوچک خانگی (150 خانوار) شركتهاي خدماتي شركت تحقيق و توسعه مديريت و بهره وري كميته ها و تيمهاي چند تخصصي

17. شركت های تولیدیدوریکا(سهامی خاص) شرکت توليدی پويان شرق دوريکا شرکت توليدی کارنگ پلاستيک شرکت توليدی آزما صنعت توس شرکت توليدی بهنيک پلاست شرکت پشتيبانی و توسعهآرمان دوريکا شرکت توليدی و تحقيقاتی بنيان دوريکا شركت توليدي پويا گستر دوريكا شركت توليدي شروين پلاست شركت توليدي آريان دوريكا

19. مزایای شركت دوریکا • هم افزایی تجمیع فعالیتهای همگن و تولید مشترک • گردش اطلاعات و تجربیات • پتانسیلهای مشترک (واحدهای خدماتی مشترک) • بهبود بازار داخلی و صادرات • افزایش انگیزش کارکنان (جاذبه های تجمیع) • افزايشقدرت تاثیر گذاریو چانه زنی محیطی - صنفی • کاهش قیمت تمام شده و سربار • هویت اجتماعی و فرهنگی و اعتماد به نفس بیشتر • ایجادبرند مشترک • تنوع و ماندارگی محصول • افزایش امنیت و کاهش ریسک • جذب خرده فروشان و عمده فروشان • افزایش اعتماد، فهم متقابل و تعهد و همکاری بین شرکتها • پردازش سفارشات بزرگ • تقسیم هزینه آموزش و یادگیریوانتقال تجارب • افزایش قدرت خرید تکنولوژی

20. تهديدها • سطح پایین نیروی انسانی • عدم نهادينه شدن هویت جمعی • فرسودگی ماشين آلات و تکنولوژی • کمبود فضا و محل استقرار و پراکندگی جغرافيايي • انحصار دولت به عنوان تنها تامين کننده مواد اوليه • ابهام تسهيلات بانکی برای مجموعه های چند پاره

21. شركت های خدماتی دوریکا (سهامي خاص ) شرکت خدمات اداري ، پرسنلي و روابط عمومي دوريكا شركت مشاوران مالي حامي ، خدمات مالي و حسابداری شركت آرمان دوريكا ، ماشين سازي و قالبسازي شركت پويان شرق دوريكا،برنامه ريزي و راه اندازي خطوط توليد شركت آرمان گستر دوريكا ، بازرگاني داخلي و خارجي شركت خدمات حمل و نقل و تداركات دوریکا شركت بنيان دوريكا ، تحقيق، توسعه، توليد آزمايشي، كنترل و تضمين كيفيت شركت مشاوران مهندسي به سامان دوريكا ، اتوماسيون و مكانيزاسيون و مهندسي صنايع شركت سرمايه گذاري توسعه خوشه صنعتي دوريكا(در شرف تاسيس)

22. شركت «سرمايه‌گذاري صنعتگران، بازرگانان و كارآفرينان ايرانيان» • سرمايه‌گذاري 120 ميليون دلاري • فولاد 10ميليون تني بندرعباس • پالايشگاه توليد بنزين • نيروگاه توليد هزار مگاوات برق با شراكت خارجي • خرید سهام • توافقنامه با يك شركت بلژيكي جهت خريد 40درصد از سهام LNG (گاز مايع) ايران (فاينانس 4ميليارد دلار و 20% سرمايه‌گذاري مستقيم)

23. بررسی سایر تجارب مشابه • شبکه شرکتهای فناوری نانو • بیوتکنولوژی • کنسرسیوم ثنارای فناوری اطلاعات www.sanaray.com • تجربه شرکتهای همگن • تجربه شامتک (شبکه آزمایشگاهی ملی تحقیقات کشور)

24. بررسی مدل کسب و کارهای موفق جهان

25. بررسی کسب و کارهای موفق جهان • شرکتهای متعدد با یک هویت (برون بنگاه) • جریان های دانشي، مالي، قانوني، انساني و سرمایه (برون بنگاه) • مدیریت کسب و کار (درون بنگاه)

26. شرکتهای متعدد با یک هویت • خلاصه • مقدمه • توانمندسازی • موفقها و ایران • هویت مشترک • جریان های ... • مدیریت • چالش عام یا خاص • وظیفه ستاد • شبکه سازی • حمایتها • خرید انبوه و متمرکز مواد اولیه • هم افزایی منابع (نیروی انسانی،مالی و ...) • برند مشترک و استراتژی مشترک بازار

27. خرید انبوه و متمرکز مواد اولیهو تجهیزات • خلاصه • مقدمه • توانمندسازی • موفقها و ایران • هویت مشترک • جریان های ... • مدیریت • چالش عام یا خاص • وظیفه ستاد • شبکه سازی • حمایتها • كاهش هزينه تمام شده با حداقل قیمت مواد و تجهيزات (پلاستیک، شکلات)، نگهداری كم هزينه‌تر و عدم نياز به تجهیزات • و تخصصهای گوناگون • خرید خرد و غیر متمرکز شرکتهای ایرانی از دلالها (مواد نگهدارنده صنایع غذایی، تفلون سازها، صنایع پر کننده و ... قابلیت . رقابت با مشابه خارجی ندارند!

28. هم افزایی منابع(نیروی انسانی، مالی و ...) • خلاصه • مقدمه • توانمندسازی • موفقها و ایران • هویت مشترک • جریان های ... • مدیریت • چالش عام یا خاص • وظیفه ستاد • شبکه سازی • حمایتها • هم فکری مدیریتی و رفع چالشها • تمرکز تخصص: توان افزایی شدید و تخصص گرایی • انتقال تجارب کارشناسی • حل مشکل نقدینگی شرکتها • ايجاد منابع تحقیق و توسعه • تکمیل یا سرمایه گذاری جدید • تامین منابع خطرپذیر • شرکتهای ایرانی از منابع مالی هم افزا بی بهره اند.

29. نام تجاری مشترک و استراتژی مشترک بازار • تبلیغ با هزینه حداقل • ایجاد کیفیت و اعتبار برای برند • استراتژی مشترک فتح و ورود به بازار (کاشی ساسوالو ایتالیا) • مک دونالد با برند مشترک و روش مشترک، پسران و داماد اکبر جوجه رقیب همدیگر. شرکت ساختمانی کیسون (450)، تهران جنوب و جهان پارس (1.1) در عسلویه رقابت مخرب دارند. • صنایع غذایی ایران رقیب همدیگر در کانادا، عراق، افغانستان (شرکتهای تفلون، سرامیک، فرش، موتور، ماکارانی و ...) • تنوع نام تجاری شرکتهای ایرانی (6000 شرکت ساختمانی در برابر 11 شرکت در آلمان) • خلاصه • مقدمه • توانمندسازی • موفقها و ایران • هویت مشترک • جریان های ... • مدیریت • چالش عام یا خاص • وظیفه ستاد • شبکه سازی • حمایتها

30. جریان های دانشي، مالي، قانوني، انساني و سرمایه • خلاصه • مقدمه • توانمندسازی • موفقها و ایران • هویت مشترک • جریان های ... • مدیریت • چالش عام یا خاص • وظیفه ستاد • شبکه سازی • حمایتها • الگوگیری (Benchmarking) • جريان اطلاعات (روند بازار و کسب و کاری و تشخیص فرصت) • برون سپاری • جريان‌هاي مالی • جريان نيروي انساني

31. الگوگیری (Benchmarking) • خلاصه • مقدمه • توانمندسازی • موفقها و ایران • هویت مشترک • جریان های ... • مدیریت • چالش عام یا خاص • وظیفه ستاد • شبکه سازی • حمایتها • فرايند سيستماتيك و پيوسته از ارزيابي محصولات، خدمات و روشها رقباي اصلي و پيشگامان، ابزاربهبود فرايندها • برنامه ريزي، جستجو، مشاهده، تجزيه وتحليل و تطبيق • مدل زيراکس، موتورولا ، کداک، نيروي دريايي آمريکا و ... • شرکتهای ایرانی اطلاع صحیح از رقبا ندارند.

32. اطلاعات کسب و کاری و تشخیص فرصت منابع اطلاعاتی کسب و کاری دردسترس(صنعت فندق ترکیه و صنایع کوچک آمریکا) اطلاعات کسب و کاری در کشور محدود است.

34. برون سپاری • اهمیت برون سپاری • مدیریت برون سپاری • انجام استاندارد فعالیتهای برون سپرده شده • شرکتهای ایرانی در هر سه جزء دچار مشکل هستند.

35. مدیریت کسب و کار • اعتبار سنجی تا طرح کسب و کار، اجرا و دریافت بازخورد، تصحیح گام ها و طراحی مسیر رشد و توسعه در جهت تجاری عامل جذب سرمایه • مدیریت مناسب عامل کلیدی جذب سرمایه • تغییر مدیریت در مسیر بلوغ شرکت • مدیریت پتنت • مشاوره • شرکای استراتژیک • بازاریابی • شرکتهای ایرانی: عدم فرهنگ تفکر استراتژیک، عدم برنامه برای فتح یا خلق بازار، نداشتن حوزه تمرکز مشخص، نداشتن دانش مدیریت نوین، عدم تطبیق ساختار و محصول و ...

36. مدیریت با تجربه • شركت كوناركا: آقاي برك (موسس بيش از 30 سال سابقه­ي مديريتي و راه اندازي 13 شركت نوپا) • شركت زتاكور : دكتر لوين (تجربة راه اندازي 4 شركت نوپا با تحصيلات فيزيك كاربردي) • شركت نانوسيس: لاري باك (موسس بيش از 5 شركت فناوري برتر فعال در سطح بين المللي، همكاري مديريتي با شركتهای سرمايه‌گذاري خطر پذير، تحصيلات مهندسي و MBA)

37. تغییر مدیریت شرکت در مسیر بلوغ شرکت فناور شرکت زایشی، توسعه تکنولوژی شرکت بالغ، نیازمند بازار افزایش سرمایه، تولید ایده موسس: كارآفرينان با سابقه راه اندازی، مهندسان و دانشمندان مدیریت حرفه ای مدیریت آکادمیک

38. تغییر مدیریت شرکت در شرایط مختلف(ادامه) • نانوسیس پس از دور اول تامين مالي مدير توسعه بنگاه (گسترش پتنت، بازاريابي و فروش بنگاه) و پس از دور دوم تامين مالي مدير مالي جديد و مدير تحقيق و توسعه با سوابق هدايت مالي شركتهاي نوپا فناور برتر براي تصميم گيري در موقعيتهاي گوناگون و متضادي مالي. • اکثر شرکتهای ایرانی در مراحل مختلف با همان مدیریت اولیه اداره میشوند. • خلاصه • مقدمه • توانمندسازی • موفقها و ایران • هویت مشترک • جریان های ... • مدیریت • چالش عام یا خاص • وظیفه ستاد • شبکه سازی • حمایتها

39. شرکای استراتژیک • انتخاب شریک صحیح مبتنی بر جایگاه در زنجیره ارزش • مراحل اولیه شراکت در تحقیق و توسعه مشترک، مالکیت معنوی و در مراحل انتهایی شراکت در بازار است. • شرکای شرکتها متعدد و بنگاه‌هاي بزرگ و برخوردار از قابليت تعیین استاندارد • آورده شرکاء: تجربه، دانش مدیریتی، شم تجاری، برند، اطلاعات، کانالهای بازار و منابع مالی • زنجیره تامین با انتخاب شرکای مناسب تبدیل به زنجیره های کمتر میشود. • شرکتهای ایرانی تک نفره، بدون تعامل. عدم دانش و بصیرت باعث فقدان شریک بین المللی و نمایندگی فروش و خدماتند (تسهیل کننده دسترسی با بازار).

40. سلول‌هاي خورشيدي: ماتسوشيتا • فيلم‌هاي نازك انعطاف پذیر: Dupont و مؤسسات دولتي آمريكا • حافظه‌هاي غير فرار: با Intel • سلول‌هاي سوختي در تلفن‌ و کامپیوتر همراه و دوربين ديجيتال: Sharp

41. شراکت با هوندا، ژنرال موتور و فورد (سرمايه‌گذاري، قراردادهاي توسعة محصول مشترك و ساخت و توليد)

42. Shenen Ind. Ltd. بزرگترين توليد كننده و تأمين كنندة روغن خوراكي در اسراییل Peer less شركت معظم توليد مواد غذايي در استراليا

43. مدیریت پتنت (سبد پتنت) • مدیریت پتنت برای دستیابی به تكنولوژي قابل اطمينان و منحصر به فرد و عامل کلیدی جذب سرمایه گذار • مديريت پتنت: شناسايي، ارزيابي، انتخاب، دريافت و اشتراك‌ پتنت یا توسعه ي درون زاي آن • جذب چند برابر پتنت اوليه • كوناركا: از 20 به 250 پتنت در يك محصول • پتنت لازمه ورود به بازار جهانی است. • سبد پتنت برای بنگاه ایرانی معنادار نیست. • بی اهمیتی عضویت یا عدم عضویت

44. مشاوره • شرکتهای بین المللی بهترین مشاوران کارآزموده را در اختیار دارند. • هزینه مشاوره فایزر : 000/600 دلار! شرکت فایزر از مشاوره کاملا راضی بود. • فرهنگ مشاوره و ارزش مشاوره شفاف، روشن و مشخص است. • شرکتهای ایرانی مشاوران کارآزموده ندارند. • مشاوران ایرانی از فضای کسب و کار بین المللی دور هستند. • مشاوره در فرهنگ صنعتی ایرانی به معنای کارآمدی بیشتر نیست! (درگیریهای مرکز خدمات فناوری اشتهارد)

45. بازاريابي محصولات شركت‌ها • بازاريابي شركت‌هاي فناوري برتر: بازارهاي صنعتي (شركت‌ها به جاي مصرف‌كننده نهايي) و ورود به زنجیره تامین شرکتهای بزرگ • شركت كاتاليتيك سولوشنز: هدف‌گيري بازار قطعات اتومبيل • شركت كوناركا: شركت‌هاي بزرگ انرژي (Chevron) و Kurz • اولين قرارداد همكاري با شركتهاي بزرگ، ديگر شركتهاي بزرگ را به سمت شركت نانويي كشانده است. • بازار= ورود و قرار در زنجیره تامین • زنجیره های تامین در کشور با نانو بیگانه اند. شرکتها توان و شرایط ورود به زنجیره های جهانی را ندارند.

46. دلایل سرمايه‌گذاري: • تكنولوژي قابل اطمينان شركت • تيم مديريتي و علمي با تجربه • استراتژي كسب‌ و كار مبتني بر تجاري سازي الكترونيك مولكولي

47. دلايل سرمايه گذاري: • سبد پتنت قوي • مديران با تجربه موفق راه اندازي پلتفرم تكنولوژي • جهت گيري تجاري شركت • دانشمندان چند رشته اي • شركاي تجاري برنددار

48. وظیفه دولت: حل مشکلات کسب و کارها • ارایه راه حل در حداقل زمان • ارایه راه حل پایدار • ارایه راه حل جامع

49. نتیجه • نیاز به تعامل سازمانها و بنگاه ها (دولتی و غیر دولتی) برای خلق، انباشت و انتقال دانش، اطلاعات، مهارت‌ها، خلاقيت‌ها، منابع (مالی، انسانی، قانونی، تجاری و ...) در تولد، ورود،‌ اصلاح و انتشار صنعت وفناوری • نیاز به کوتاه ترین راه تولید ثروت • نیاز به لحاظ کردن همه عوامل توسعه صنعتی در راستای بازار • نیاز به ساماندهی الگوی حمایتی دولتی • نیاز به ساماندهی بازار خرید دولتی

50. مجموعه نهادها و بنگاه ها جریان هم افزای دانشی، اطلاعاتی، مهارتی و منابع الگوی حمایت دولتی پروتکل های شفاف همکاری منابع مشترک نام تجاری مشترک شبکه های صنعتی بازرگانی مشترک خدمات مورد نیاز تحقیق و توسعه مشترک سرمایه گذاری مشترک سامانده بازار دولتی داشتن مزایای توامان بزرگ بودن و کوچک بودن