人力资源管理与 美国高校教师管理的变迁

1. 2011 高校教师发展国际研讨会 人力资源管理与美国高校教师管理的变迁 赵炬明 华中科技大学教育学院 2011年9月 东北师大

2. 感谢东北师大组织这次国际会议! • 感谢大会给我这个机会和大家交流!

3. 大纲 • 人力资源管理及其发展 • 对美国高校教师管理的影响 • 大学教师整体结构 • 高校人力资源结构 • 招聘 • 任用与培养 • 考核 • 待遇 • 资源配置 • 总结

4. 什么是人力资源管理（HRM）

5. 人力=资源 • 把人当成战略资源，是组织生存与发展最重要的资源； • 精心规划、小心挑选、全力培养、合理使用、悉心养护； • 最终实现组织战略目标。 • 管理：目标、成本、效益。使个人、组织、社会三者受益。

6. 从人事管理到人力资源管理 • 资本密集型时代的人事管理 • 标准化、大工业、人的附属地位。 • 人是自私和懒惰的，需要监控；人是随意的，需要加以规范和管理；人员开支是成本，需要加以控制。 • 组织与员:对立或对抗关系。 • 人事管理是一种业务职能管理。其任务是帮助主管经理做好有关人事职能方面的工作包括：招聘、评价、报酬、培训、劳动安全、劳资关系等方面的工作。

7. 美国天主教大学的HRM哲学声明 • 尊重所有和我们一起工作的人的平等和尊严，成为大学员工的伙伴； • 消除一切歧视，无论是社会还是文化的，或由于性别、种族、 肤色、社会条件、 语言、 宗教或民族而引起的歧视； • 以公正公平的待遇来确认和感谢员工们的工作。即使受大学预算限制，也要使员工待遇能体现大学的天主教特点 • 提供安全有效的工作条件 • 支持员工兼顾工作和家庭的平衡。 • 鼓励员工创新，让他们能充分用自己的才华为大学的共同福祉服务。 • 支持员工发展专业技能和知识，支持他们在服务大学使命时能发挥创造性和创新性。

8. HRM时代 • 人力资本理论 • 心理学研究进展：劳动心理学、组织心理学 • 组织研究：组织行为、组织制度与结构等 • 资源和战略角度的管理研究 • 跨国公司和全球化竞争 • 知识经济型组织出现 • 国民素质和教育水平的大幅度提高 • 战略人力资源管理思想出现 • 人力资源管理作为一个学科和实践领域逐渐形成。 • 从1980年代起，HRM开始影响美国大学管理。

9. 影响美国大学的原因 • 进入知识经济社会，高校从社会边缘走向社会中心。社会对高校的期望与要求增加，高校空前未有地全面介入社会生活。 • 高等教育规模急剧扩大，大学功能不断增加，组织日益复杂，管理难度不断增加，需要新的管理模式。大学转向其他社会组织学习管理，HRM开始影响大学。 • 办学经费增加，政府资助力度下降(UMN案例)。 • 日益强化的社会问责

10. 明尼苏达大学年预算及州政府经费比例（%）

11. 二、影响 • 大学教师队伍结构 • 招聘程序 • 入职教育 • 职业发展 • 考核 • 待遇 • 资源配置 • 制度与文化

12. 大学教师结构 表1、1989-2007年美国高校师资数量与分布（%） 。

13. 表2、美国高校教师雇佣结构的变化（%）

14. 表4、美国三所研究型大学2009年的教师结构与人员结构表4、美国三所研究型大学2009年的教师结构与人员结构

15. 表5、美国三所教学型高校2009年的教师结构和人员结构表5、美国三所教学型高校2009年的教师结构和人员结构

16. 几个结论 • 兼职教师、非终身职教师从辅助力量变成主要力量，终身职教师从主要力量变成领导力量。 • 新劳动分工体系出现。美国大学不再是通过让所有教师同时从事教学、科研与服务来实现大学的三项基本职能，而是进行分工，让不同的老师做不同的事，在总体上满足社会对大学多种需求。这标志着美国大学教师管理哲学的改变，即开始从战略角度进行资源配置，改变了原有HR源配置模式。 • 不同学校有不同的使命和目标，故有不同的HR配置方案。 • 围绕学校工作配置不同类别、不同层次的专业人员，提高HR的效果和效益。 • HRM进入学校战略规划过程，是学校战略实施的主要措施。

17. 对中国高校的启示 • 思考如何把人力资源管理用于本校人事管理； • 根据本校使命和目标，探索适合本校的人力资源配置方案，不要简单模仿； • 建设结构化人师资队伍； • 985高校：20-30%学术大师，30-40%教学型教师；30-40%研究型教师。一头两翼模型。 • 教学型高校：20-30%核心教师，50-60%教学教师，10-20%社会兼职教师。关注教学、持续发展。 • 建立结构化的人力资源队伍，推进各方面工作的科学化和专业化，同时提高HR使用的效果和效益。

18. 教师战略管理过程

19. 战略人才 管理系统 基于学科技能和其他才能招聘教师 招聘 /上岗 提高绩效 判定与改善 较差的绩效判定与奖励 较好的绩效 教师经历 绩效管理 人员接替 保留高绩效和有潜力的教师 有效发展人才 有针对性地培养下一代接班人 支持职工有效流动的策略 致力于个人发展重心和学校需求的平衡 教师发展 ——C.卡雷博士，明尼苏达大学人力资源副校长

20. 高等学校的教师问题 • 高等教育是人力密集型行业，教师队伍的素质对学校发展的影响最大。这个重要性无论如何强调都不过分。 • 竞争优质教师是高等教育的恒久现象 • 为了聘任到优秀教师，必须有完整透明的招聘程序和过程。

21. 程序 • 确定需要 • 建立招聘委员会 • 岗位描述与任职资格 • 多种媒体广告，不少于三家 • 最低应聘人数：至少三份申请 • 推荐人访谈 • 会议/电话访谈 • 初选和评审 • 校园面试及示范性讲演 • 评价比较每个申请人。 • 确定最终候选人名单 • 聘任邀请与待遇谈判 • 正式聘任

22. 程序：加大伯克利 ——丹尼斯博士，加大伯克利副校长助理

23. 招聘要诀 • 请神容易送神难，谨慎为之； • 所付即所得； • 要找到最合适的教授，必须有完整和透明的招聘程序。 招聘原则 • 利益相关人士参与 • 利益冲突人士规避 • 严格保密 • 内部的客观与透明 • 征求利益相关者意见 • 所有申请者的平等对待与平等机会 • 执行、决策、监督三者相互制衡 ——黄茂树博士，北科罗拉多大学学术副校长

24. 三点认识 • 制衡机制 • 程序化 • 学界普遍的专业精神

25. 任用 • 入职教育 • 职业发展 • 工作分析

26. UMN的入职教育 • 帮助新教师熟悉学校环境，包括自然环境、学术环境、制度环境、社会环境和生活环境等； • 为新教师介绍大学已有的各种学术与生活资源； • 为新教师指定导师，其将在今后一年里负责在各方面帮助新教师； • 促进新教师和其他教师的联系，帮助他们加入大学教师共同体； • 介绍本校学术文化，包括学校对教学与研究的各种要求与期望； • 帮助新教师建立健康的工作与生活均衡机制。 • 形式：三天交流互动，一年后续帮助。

27. 目的：降低教师融入成本，帮助新教师尽快发挥作用目的：降低教师融入成本，帮助新教师尽快发挥作用 • 大量研究表明，新教师融入情况对其后来发挥作用影响巨大： • 大大减少新教师组织融入成本， • 增加新教师对学校的好感和凝聚力， • 巩固和传承学校文化，建设大学社区。

28. 教师职业发展 • 促进教育教学探索和创新，促进新的教学技术和教学方法，强化教学支持； • 教学效果评估、学习效果评估、教师发展和学校学术发展调查与研究； • 举办教学、研究、服务、管理等方面的教师培训； • 为教师提供校外专业发展机会与资助； • 促进学术文化建设，促进学术优秀意识。 • 目的：通过持续的教师职业发展，保持教师学术能力，进而发展学校学术竞争力。

29. 中美差别 • 中国：不同管理部门的工作 • 美国： • 为教师提供一站式服务。所有和教师专业发展的问题，都可以在这里得到指导和帮助； • 教学评价与评估，结果直接反馈教学； • 建立全校统一的质量控制机制和学术文化。 • Culture: “Software of the Mind”——G. Hofstede

30. 工作量研究 表6、1998-1999年度美国大学全职教师周时间分布（单位：小时） 资料来源：Almanac issue, Chronicle of Higher Education，2001-2。第28页。

31. 表7、2003年美国各类高校全日制教师工作时间及分布表7、2003年美国各类高校全日制教师工作时间及分布 资料来源：《Digest of Education Statistics, 2009》表252。美国教育部教育统计中心。

32. 两个结论 • 教学、研究、服务是大学的三大功能，但不一定是每所高校的功能，更不一定是每个教师的职责。如果千篇一律地把三大功能解释为每所高校的功能，甚至变成每个教师的职责，就变成了教条和僵化。 • 如果要想切实促进学术民主，防治不善管理，就必须把教师参与学术管理作为一个基本制度建立起来，使管理成为每一个教师的基本职责。（克莱蒙研究生大学案例）

33. CGU的校级教师委员会 • 教师执行委员会 Faculty Executive Committee • 学术标准委员会 Academic Standards Committee • 平权多元委员会 Affirmative Action and Diversity Committee • 聘任晋升委员会 Appointment, Promotion, and Tenure • 教师科研委员会 Faculty Research Committee • 纠纷调节委员会 Grievance Committee • 学校审查委员会 Institutional Review Board • 提名选举委员会 Nominations and Elections Committee • 预算审核委员会 Budget Planning and Review Committee • 毕业典礼委员会 Commencement Committee • 学校投资委员会 Investment Committee • 信息技术委员会 Information Technology Steering Committee

34. 表8、北科罗拉多大学教师劳动产值估算方法

35. 教师劳动经济核算制度 • 只要所有教师都有净产出，学校就处于财政健康状态。 • 建立教师学术活动经济核算制度，有利于建立更好的管理制度。得克萨斯农机大学的新实践。 • 投入、产出、质量三者均衡。

36. 三类基本考核 • 升等考核 • 终身职考核 • 后终身职考核

37. 北科大教师考核基本内容： • 教学： • 授课数：课程类型、修课学生数 • 课程设计与内容：与课程目标的相关性、知识更新程度 • 教学方法：教学法的有效性和创新性、学生投入程度 • 课程管理：学生出勤情况、课堂管理、记录与保留与教学有关文献 • 教学绩效：反馈学生次数、公平打分、记录学生学习效果 • 研究 • 学术成长与参与：阅读专业文献、专业学会成员、参加学术会议、讲习班等、与专业有关的发展与创新等； • 学术成就：专业会议论文、专业会议小组发言、专业会议主题发言、发表同行评审或应邀撰写的著作与论文、非同行评审的著作与论文、其他非印刷研究成果如专利、软件、设计等、专业杂志论文审阅和编辑、各种政府及社会机构委员会（总统委员会、国家科学基金会、卡内基教育发展基金会）专家成员等、资助研究课题（经费数量和成果影响）。 • 服务 • 对本系的服务：参加本系的各种工作委员会 • 对学院和学校的服务：参加本院和本校的各种工作委员会 • 对社会的服务：服务本专业各种协会、以专业知识服务社会等。

38. 表9、北科大教师教学考核示意表

39. 哥伦比亚大学案例 • 第一、三、五年对终身职候选教师进行阶段性评审； • 学院提前一年决定是否对候选人进行评审； • 候选人准备自评报告和支撑材料； • 系级初审：系评审委员会； • 院级评审：邀请外部专家参加评审，院评审委员会 ； • 校级评审：学校评审委员会； • 学术副校长/校长做最终决定； • 报大学董事会正式通过。 ——卢克斯博士，哥伦比亚大学副校长

40. 密西根大学的指导意见 • 必须以书面形式清楚全面地说明教师晋升和终身职评估的程序和要求，说明申请者和学系双方的责任、要求和期限，确保教师能够知道并随时获得这些信息； • 确保新教师从入职之初及以后各阶段都能得到院系很好的指导和帮助，及时告诉他们工作的成绩、不足与问题，并根据他们的特殊情况提供指导和帮助。帮助他们建立工作业绩； • 教师晋升和评估过程必须透明； • 这个过程是一个多层次的过程，校、院、系、专业都会参与这个考核过程。 • 务必保持各个层面上的审查的一致性，确保对所有人公平。

41. 几个观察 • 多层次参与、相互制约 • 严格程序化 • 防止非学术因素 • 重程序而不重标准 • 重视外部专家 • 学术专业主义(Academic Professionalism)

42. 待遇：工资与福利

43. 表10、2009-10年度6所案例学校教师的工资与福利表10、2009-10年度6所案例学校教师的工资与福利

44. 表11、2009年美国正教授待遇前10位的公立和私立大学（单位：美元）表11、2009年美国正教授待遇前10位的公立和私立大学（单位：美元）

45. 2011年《美国新闻与世界报道》大学排名

46. 《福布斯》2011年度大学本科教育排名 1、毕业后成就：30%， 主要考察毕业学生的薪水以及取得的成就； 2、学生满意度：27.5%，对教授的评价、大一大二学生保持率； 3、负债水平： 17.5%； 4、毕业率： 17.5%； 5、学生获奖： 7.5%。

47. 几点评论 • 较高教师待遇是美国大学学术质量的基本保证； • 精英私校利用待遇杠杆在竞争中取得优势； • 公校为赢得学术竞争，从依赖政府转向依赖社会，导致“公校私化”现象； • 开源节流迫使公校学习私校和企业管理方法，私校私企管理模式进入公校，其中就包括人力资源管理在教师管理中的广泛运用。

48. 人力资源配置 • 中国：35-55%。研究型大学：35-40%，40-55% • 北大、清华、南大、浙大、复旦：36%。 • 伯克利：61.7% • 斯坦福：60.7% • 密西根：66.5% • 教学型高校：70-80% • 高资源配置比例也是人力资源管理改变高校人事管理的主要原因之一。哪里开支大，哪里效率效益问题大。可以解释中美两国在师资管理方面的差异和差距。 • 受低投入影响明显的是985高校，拿中国工资，在世界舞台上竞争。

50. 几点评论 • 管理：“战略即预算，预算即战略”。 • 发现： • 美国高校成本相差巨大：1-18万元 • 公私立高校生均成本相差巨大，300-400%，公立高校处于不利地位。 建议： • 注意人力资源投入比例，善用待遇杠杆（10-20%）。 • 简化目标，集中投入。切忌效仿研究型大学，多目标投入。 • 符合战略，整体配合，注意探索本校资源投入模型