مدل فرايندي مديريت استراتژيک رشد سازمان با رويکرد پيشبرد فرصت هاي کارآفرينانه

1. به نام او هشتمين کنفرانس بين­المللي مديريت استراتژيک مدل فرايندي مديريت استراتژيک رشد سازمان با رويکرد پيشبرد فرصتهاي کارآفرينانه حسين صامعي مجتبي لشکربلوکي کانديداي دکتراي مديريت استراتژيک دانشگاه شهيد بهشتي M_lahskar@sbu.ac.ir www.Mojtabaonline.com کانديداي دکتراي مديريت دانشگاه صنعتي شريف samei@gsme.sharif.ir www.hosseinsamei.com مهرماه 1390

2. مقدمه کارآفريني سازماني به عنوان روش مناسب رشد بنگاه (موريس و همکاران، 2008؛ آنتونچيچ و هيسريچ، 2001؛ مک گرث و مک ميلان، 2000) روشهاي ممکن براي رشد سازمان (انسف، 1957؛ آيرلند و همکاران، 2003) • تشخيص فرصتهاي کارآفرينانه و توسعه کسب و کارهاي جديد • بهبود موقعيت رقابتي کسب و کارهاي فعلي

3. مقدمه (ادامه) عدم موفقيت بخش قابل توجهي از سازمانها در توسعه کسب و کارهاي جديد (بلاک و مک ميلان، 1993؛ کمپبل و پارک، 2005) ….. نبود مدل فرايندي که مجموعه فعاليتهاي لازم براي رشد مداوم سازماني را نشان دهد. …. بهرهبرداري از فرصت تبديل فرصت به منفعت ارزيابي فرصتها و تعيين فرصتهاي اولويت دار تشخيص فرصتهاي مطلوب

4. مقدمه (ادامه) تمرکز مقاله طراحي مدل فرايندي مديريت استراتژيک رشد سازمان بر مبناي پيشبرد (تشخيص و بهرهبرداري از) فرصتهاي کارآفرينانه روش طراحي مدل مرور انتقادي- ترکيبي ادبيات مديريت استراتژيک، مديريت رشد، کارآفريني، و نوآوري

5. مدل فرايندي مديريت استراتژيک رشد سازمان

6. فرايند اول: تعيين جهتگيري استراتژيک رشد سازمان • سوال اصلي: سازمان از بين فرصت هاي مختلف توسعه کسب و کار، بر چه حوزهاي تمرکز نمايد؟ بيرون کسب و کار محوري درون کسب و کار محوري رشد مبتني بر تشخيص فرصت هاي جديد بازار در کسب و کارهاي محوري جديد رشد مبتني بر تشخيص فرصت هاي جديد بازار در کسب و کار محوري فعلي بازار رشد مبتني بر شايستگي هاي سازماني در کسب و کارهاي محوري جديد رشد مبتني بر شايستگي هاي سازماني در کسب و کار محوري فعلي شايستگيها

7. تصميم گيري درباره جهت گيري استراتژيک تصميم اول: رشد مبتني بر بازار يا مبتني بر شايستگيها • ديدگاه مبتني بر بازار: استراتژي برآمده از شرايط بازار (دي، 1990؛ وبستر، 1994) • ديدگاه مبتني بر شايستگيها: استراتژي متکي بر منابع، قابليتها، و شايستگيها (پاراهالاد و همل، 1990) تصميم دوم: رشد درون يا بيرون کسب و کار محوري • اشتباه استراتژيک: ورود به کسب و کارهاي محوري جديد پيش از بهرهمندي از حداکثر ظرفيت کسب و کارهاي فعلي (زوک، 2007) • ضرورت ارزيابي کسب و کارهاي فعلي

8. تصميم گيري درباره جهت گيري استراتژيک (ادامه) معيارهاي ارزيابي کسب و کارهاي فعلي (زوک، 2007) • وضعيت مشتريان اصلي بنگاه چگونه است؟ از نظر سودآوري، سهم بازار، نرخ خريد مجدد، وفاداري مشتريان، سهم سازمان از سبد خريد مشتريان • وضعيت عوامل متمايز کننده بنگاه از رقبا چگونه است؟ آيا عوامل متمايزکننده بنگاه همچنان معنادار هستند؟ آيا رقبا مدل­هاي کسب­وکار جديدي را دنبال مي­کنند، عوامل متمايز کننده در حال تقويت شدن هستند و يا افول؟ • وضعيت سودآوري صنعت چگونه است؟ از نظر حجم، ميزان رشد و ثبات سودآوري صنعت، سهم بنگاه از سود صنعت. • وضعيت قابليت­هاي کليدي بنگاه چگونه است؟ اهميت نسبي اين قابليت­ها به چه ميزان است، شکاف بين قابليت­هاي موجود با قابليت­هاي رقبا و نيز قابليت­هاي مورد نياز در آينده به چه ميزان است؟ • وضعيت فرهنگ و سازمان چگونه است؟ آيا بنگاه آمادگي تغيير کسب­وکار خود را دارد؟ ظرفيت و تحمل فشار تحول به چه ميزان است؟ ميزان وفاداري، انگيزش و انرژي کارکنان براي حرکت در راستاي اهداف چگونه است؟

9. فرايند دوم: تشخيص فرصت • فرصت هاي کارآفرينانه موقعيت هايي هستند که در آن محصولات و خدمات، مواد اوليه، بازارها، و روش هاي سازمان دهي جديدي از طريق شکل گيري ابزارها و مقاصد جديد، و يا بازتعريف رابطه بين ابزارها و مقاصد معرفي مي­شوند (اکهاردت و شين، 2003؛ ص.336) • کشف فرصت: رصد دقيق تغييرات صنعت، بازار، دانش و فناوري، ويژگيهاي دموگرافيک، تغيير نگرش افراد، و ... • خلق فرصت: تعامل کارآفرين و بازار؛ مستلزم فراهم نمودن فضاي سازماني مناسب براي شکوفايي استعدادهاي کارآفرينانه لزوم به کارگيري سازوکارهاي يادگيري سازماني در تشخيص فرصت ها

10. فرايند دوم: تشخيص فرصت (ادامه) • شناسايي فرصتهاي کارآفرينانه در چهارچوب جهتگيري استراتژيک و يا فراتر از آن روشهاي تشخيص فرصت (مايلز و کاوين، 2002) تشخيص فرصت توسط کارکنان سازمان و سرمايه گذاري مستقيم سازمان جهت تشخيص و بهره برداري از فرصت درون- درون تشخيص فرصت توسط افراد برون سازماني و سرمايه گذاري مستقيم سازمان جهت تشخيص و بهره برداري از فرصت بيرون- درون تشخيص فرصت توسط کارکنان سازمان و سرمايه گذاري غيرمستقيم سازمان جهت تشخيص و بهره برداري از فرصت درون- بيرون تشخيص فرصت توسط افراد برون سازماني و سرمايه گذاري غيرمستقيم سازمان جهت تشخيص و بهره برداري از فرصت بيرون- بيرون

11. فرايند سوم: ارزيابي فرصت • ارزيابي ايدهها متناسب با مرحلهاي که در آن قرار دارد (بلاک و مک ميلان، 1993) معيارهاي ارزيابي فرصتها، همسو با جهتگيري استراتژيک سازمان • سودآوري: آيا طرح مورد بررسي، دستيابي به حاشيه سود مورد نظر سازمان را تضمين مي­کند؟ (کمپبل و پارک، 2005، چسبرو، 2002) • دسترسي به منابع، قابليت ها و دانش (بلاک و مک ميلان، 1993؛ تيد و بسنت، 2009) • ورود به بازار يا صنعت خاص (بلاک و مک ميلان، 1993) • خلق قابليت هاي جديد در سازمان (چسبرو، 2002) • مناسب بودن اندازه طرح (بلاک و مک ميلان، 1993) • متناسب بودن با فرهنگ و ارزش هاي سازماني (بلاک و مک ميلان، 1993)

12. فرايند چهارم: بهرهبرداري از فرصت • پياده سازي کسب و کار جديد از طريق تأمين منابع شامل سرمايه هاي مالي، تکنولوژي، نيروي انساني، تأمين فضاي کاري و ... انواع روشهاي بهره برداري از فرصت • کنترل کسب و کار جديد: موازنه بين دخالت مديران ارشد بنگاه در برابر آزادي عمل مديران کسب و کار پيشبرد و بهره برداري از فرصت در واحدهاي فعلي سازمان بدون راه اندازي کسب و کار جديد توسعه درون سازماني سرمايه گذاري سازمان براي توسعه کسب و کار جديد درون يا بيرون سازمان جهت بهره برداري از فرصت سرمايه گذاري مخاطره آميز اتحاد استراتژيک يا سرمايه گذاري مشترک با شرکتها به منظور تأمين منابع لازم براي بهره برداري از فرصت همکاري اقدام به خريد و يا ادغام با شرکتهايي که امکانات لازم براي بهره برداري از فرصت را فراهم مي سازند تملک- ادغام

13. تحليل پاياني و جمع بندي ضرورت توجه همزمان به تمامي فرايندها ضرورت انجام تحقيقات تجربي (اقدام پژوهي و موردپژوهي) به منظور شناسايي شواهد تجربي از پياده سازي مدل

14. هشتمين کنفرانس بين­المللي مديريت استراتژيک با تشکر از توجه شما مهرماه 1390