Business Case F2012 Session 9 & 10

Business Case F2012Session 9 & 10 Martin J. Ernst e-mail:maern@itu.dk

Agenda – ogtidsplan for dagen 8.00- 9.00 Opsummering, kursuseval., spørgsmål og afklaring 9.00-10.00 Gevinstrealisering – gennemgang 10.00-10.30 Pause 10.30-13.00 Value cases (v/ Kim Peiter) 13.00 På gensyn …

Fagligt indhold Målet med dette kursus er at gøre dig i stand til at bidrage til en virksomheds forretning ved at udarbejde en business case. Dette kursus vil lære deltagerne at udvikle en business case der kan give virksomheder og/eller de offentlige myndigheder et konkret værktøj til at vurdere om en investering er en god og lønsom idé – og hjælper med at følge op på investeringens effekter. Uden klare mål er det svært at styre it-projekter – og høste de konkrete gevinster. En del af de modeller og metoder deltagerne vil lære er at definere klare mål for din organisations it-investering – og en ramme for at måle om de langsigtede gevinster reelt bliver nået. Deltagerne vil få konkret og relevant viden om emner som er vigtige for en organisation, som feks.: • Hvad går den nye løsning ud på – og er der alternative veje at gå? • Kan investeringen svare sig – og hvilke typer gevinster, kan vi opnå? • Hvordan følger vi op på målene – og dermed sikrer os, at vi opnår gevinsterne? • Hvem er de ansvarlige i projektet – og hvad er de ansvarlige for?

Læringsmål – status den 28. april 2012  Efter kurset skal den studerende kunne: - Analysere og beskrive et it-behov, ud fra interessenternes strategiske behov til operationelle mål. - Redegøre for forskellige metoder til at kortlægge behov og mål, og kunne bruge de rigtige metoder i den givne situation. Herunder skal du kunne sikre sporbarheden mellem behov, mål og løsninger samt kunne sikre at business casen inddrages når væsentlige forhold ændres. - Redegøre for forskellige typer af business cases og kunne forklare fordele og ulemper ved hver type. - Anvende business cases til prioritering af projekter. - Anvende relevante teorier til at vurdere den nødvendige investering i et projekt. - Vurdere effekten af en løsning, herunder den økonomiske værdi og den strategiske betydning. - Forklare de strategiske fordele af et it projekt med brug af relevante business case baserede modeller. - Udarbejde en business case for et specifikt projekt. - Relatere business cases til andre metoder og teorier f.eks. PRINCE2 - Anvende Finansministeriets standardmetode til udvikling af business cases. ()      () NEJ

De næste par gange …

Eksamensform Ekstern censur, 7-trins-skala, B4: Mundtlig eksamen med skriftlige arbejder men uden forberedelsestid ved eksamen Eksamensdatoer: Aflevering … 23. maj 2012 kl. 15 på studiekontoret. Mundtlig eksamen … 21. eller 22. juni 2012. Tider for de enkelte. kommer når fristen for eksamenstilmeldingerne er passeret. VIGTIGT: Dette er en akademisk eksamen. Dette betyder, at man ikke nødvendigvis får en god karakter bare fordi ens business case giver rigtig mange penge tilbage til organisationen. Den gode karakter nås ved et godt stykke akademisk arbejde.

Skabelonogforventinger … Indholdsfortegnelsen skal som minimum indeholde skabelonen fra PRINCE2. Dertil har grupperne frihed til at supplere med hvad de finder nødvendigt. En del af den akademiske øvelse er også at argumentere for til- og fravalg af afsnit og informationer. Bilag og appendiks vil ikke som udgangspunkt indgå i evalueringen. Aflevering i 3 eksemplarer med sædvanlig forside (ITU standard). Miniprojektet forventes dermed at være: 7,5 ECTS report standard page span: 15 pages + 2 additional pages per group member (also counting the first member) Example: In a 7,5 ECTS report with 2 group members, 15 + (2 x 2) = 19 pages is the standard page span. If one person wrote this report alone, the upper limit would be 17 pages. A +/- 10% margin is considered within the normal range.

… ogmuligindholdsfortegelse (ogmuligomfang per afsnit) Problemformulering/Afgrænsninger/Forudsætninger/Metodeovervejelser (1-2 sider) Selve business casen - PRINCE2 inspireret: - Ledelsesresumé (maks ½ side) - Årsag (1-2 sider) - Muligheder (2-3 sider) - Forventede positivt udbytte (1-2 sider) - Forventede negativt udbytte (1-2 sider) - Tidshorisont (1-2 sider) - Omkostninger (2-3 sider) - Investeringsvurdering (1-2 sider) - Betydende risici (1-2 sider) Konklusion/Perspektivering (2-3 sider) Appendiks/bilag (frit – men forventes ikke læst …)

Den teoretisk funderede konsulentrapport Hovedvægt: Modelanvendelse, analyse, hypotesetest, forklarende og/eller løsnings- orienteret Krav: Sammenhæng mellem teori og caseanalyse og/eller løsningsopstilling Indhold: Problem- og modelbaserede analyser og løsninger Empiri: Udgangspunkt i enten empiriske problemer eller analyse af empiri ved hjælp af teori/modeller Den teoretiske opgave Hovedvægt: Modelvurdering ud fra teoretiske kriterier Krav: Teoretisk dybde Indhold: Teorier diskuteres og vurderes i forhold til hinanden og i forhold til meta- teori Empiri: Eksemplificering To typer:

Kursusevaluering - Formal Der er traditionen tro en kursusevalueringen medio april (uge 15). Evalueringen bliver sendt ud fra central hånd. Og håndteret centralt. Jeres input bliver brugt – så gør os og jer den tjeneste at brug 5 min. på dette. Bl.a. skal underviserne kommentere undersøgelsen. Til undervisningen den 28. april vil jeg bruge ½ time på resultatet af denne undersøgelse. BØN: Jeg vil forsat gerne have løbende feedback, da det er for sent i forhold til nærværende kursus at gøre så meget ved det den 28. april. Ønske: Evaluer gerne også …- den virtuelle undervisningsform vs. trad. undervisning, - de lange undervisningsdage vs. korte dage hver uge - … etc.

Kursusevaluering - Hvad kom der ud af det (Martins feedback)… Pro: Engageret, kompetent, lydhør, motivation, blev trods svære forhold, flink, Ann … Con: Havde ikke en plan fra starten (pga. skift), ingen øvelser, mere fokus på teori og metoder, har svært ved VCR, Forstå indholdet af de slide han gennemgår, selvom de oprindelig er skrevet af andre, Kan ikke styre diskussioner … Konklusion: Super relevant kursus som fik en uheldig start og hvor der er gjort en stor indsats for at får det på ret køl. Engageret og kompetent underviser, som skal realisere et udviklingspotentiale for sig selv og kurset.

Opsummering på gruppevejledningen Det jeg vil lægge vægt på … Det formelle og akademiske niveau er til stede (problemformulering -> konklusion). I forstår hvad formålet med de forskellige afsnit i business casen er – og bruger dem rigtigt. Eksempelvis risikolog. Husk væsentlige afvigelser skal forklares i metodeafsnittet (for eller spørger vi til det). I har en rød tråd og bruger de forskellige teorier, som en ”rygrad” i denne fortælling. I inddrager teorier, som er relevant for opgavens natur. I skal skrive til en ledelse. Kort og præcis. At I skriver ”ærligt”. Hvis der er ikke nogle penge i det, så lad være med at drømme penge op. Brug ”Enabler -> Business Objects”-modellen. Som udgangspunkt starter opgaven til at være til 12 jf. de ”nye” regler. Censor og jeg skal argumentere for, at karakteren skal sænkes derfra. Derfor: Hænger jeres opgave sammen på et godt akademisk niveau og argumenterne er OK, så gives topkarakter.

Forskellen mellem issue(log) og risiko(log) er om det kommer til at ske eller det er sket • Risiko log: • En risko er kendetegnet ved, at det måske kommer til at ske … • Risko bør beskrives ved: Der er en mulighed for <hændelse> som kan lede til <konsekvens> … • Issue Log (Projektemne log): • Et Issue (Projetemne) er kendetegnet ved, at det er sket … • Projektemner omfatter: - Ændringsønsker - Uden for Specifikation - Spørgsmål - Tilkendegivelse af bekymring.

Felterne har hver deres formål, som udfyldes individuelt under sagshåndteringen

Der kan være forskellige rapporteringsformer – de meste brugte er … Sandsynlighed Ekstra fokus på det over den røde streg Større på boblen = risici-”værdien” Nærhed Øvelse: Hvad foretrækker I? Hvad foretrækker en styregruppeformand?

Næste gang den 12. maj: Business Case review (minus VCR) Tidspunkter: Gruppe 1: 8.00-8.30 Gruppe 2: 8.30-9.00 Gruppe 3: 9.00-9.30 Gruppe 4: 9.30-10.00 Pause (poul): 10.00-10.30 Gruppe 5: 10.30-11.00 Gruppe 6: 11.00-11.30 Gruppe 7: 11.30-12.00 Gruppe 8: 12.00-12.30 Pause (poul): 12.30-13.00 Gruppe 9: 13.00-13.30 Gruppe 10: 13.30-14.00 Gruppe 11: 14.00-14.30 Regler: Vi diskutere den nuværende version af business casen. Vi holder tidsplanen (og pauserne). Kommer gruppen ikke, så fremrykkes de øvrige grupper (det vil klæde grupperne at melde afbud i god tid …). Hvis der er stort planlagt frafald, så kan de 30 min udvides til 40 min per gruppe (min. tre grupper). Business casen (som skal diskuteres modtages den 9. maj inden 21 (om aften).

Spørgsmål ?

Baseline ogmåling under business casenstre “liv” VIGTIGT: Udnævnelse af BCM som den gennemgående figur sker som det første! Måling af KPI (Baseline) Måling af KPI Måling af KPI Måling af KPI Kilde: Børsens Ledelseshåndbøger Måling af KPI

Målstyring (og dermed opstilling af KPI’er) – Hvis vi ikke ved, hvad vi skal nå, er det ligegyldigt, hvad vi gør! Kilde: Implement Uddannelse

Det er vigtigt at opstille mål, da man får det, man måler. De operationelle mål kan opsplittes i ”menneske”- og forretningsmål Lean/ Process Reengineering Project Project Excellence Project Growth/Sales Project Business Human Business Human Business Human • Reduce no. of claims (no./DKK) • Reduce stock levels by XX • Increase ability to change production product mix to 5 times/week • 80% of production volume moved to “low cost country” before YY date • Reduce average payment time to 2 weeks • … • Increase multi-skilled staff by XX • Increase employee satisfaction in CS by XX • Ensure usage of Kanban in 70% of all key processes • Increase no. of self- governed production cells to XX • Training level for all planners min. 3 • Min. 50% of line staff using new change-over procedures • … • Achieve break-even on new projects XX% faster (time/DKK) • Increase milestone hit rate by 50% • Increase resource utilisation to XX% • Increase ability to handle strategic projects to min. 10 projects simultaneously • Reduce fault rate on delivered “systems” to 2% • … • Project maturity score >XX on top-10 projects • All projects work with full-day intensity • Project managers and project sponsors work together closely and frequently • All management teams use the same new model for project prioritisation • Project reporting is on time, specific and always includes risk mitigation • … • Increase revenue of new product line to XX DKK by YY date • Increase average sale per customer to XX DKK • Increase dealer sales volume by 300% • Increase conversion rate from 1st to 2nd sales meeting • … • No. (%) of sales reps. involved in development • Increase value add./ targets per sales rep. • Increase no. of “high-potential” visits per sales rep. • No. of new dealer meetings • No. of strategic dealers “trained” • No. of cross-district account development workshops conducted in 1st half of 2007 • Development plans and targets made with all sales employees • … Kilde: Implement Uddannelse

Eksempel på en beskrivelse af KPI- Demand plan accuracy - Definition Objective Measure the reliability of the demand plan (sales forecast) that is agreed and committed to each month by the business. The two indicators show both the absolute accuracy, and also whether there is any consistent under- or over-forecasting. Calculation Accuracy (%) = 1 - Sum(Absolute(Demand Plan - Actual Demand)) Sum (Demand Plan) Bias (%) = Sum(Demand Plan - Actual Demand) Sum(Demand Plan) Where: Demand Plan = The Sales Forecast that has been agreed and committed to by the business at the beginning of the month. Actual Demand = The total demand for delivery during the month Unit of Measure = Value / volume. Monthly Frequency of Calculation Frequency of Reporting Monthly Data Capture Sales Forecast by SKU (weekly demand plan) by Location To the level of forecast by averaging lower level forecasts Aggregation Product, location, customer hierarchies Dimensions Demand Planning Prepared By Sales Management Accountability Kilde: PwC

IdentifikationafKPI’er

Den store udfordring at få en adfærdsændring til at vise sig på bundlinjen YTD

Hvordan finder jeg så gevinsterne? Her skal man tænke fra ”Enabler” til ”Business Objective” Kilde: Garald Bradley. Benefit Realisation Management. Second Edition. Side 153

Eksempelpåmåling over tid

Balance Score Card (Kaplan/Norton) Det finansielle perspektiv CSF - KPI Målsætninger Målinger Initiativer Mål Kundeperspektivet CSF - KPI Det interne proces perspektiv CSF - KPI Styrker Svagheder Vision & Strategi SBO Målsætninger Målinger Initiativer Målsætninger Mål Målinger Initiativer Mål Muligheder Trusler Lærrings- og vækstperspektiv CSF - KPI Teknologi Målsætninger Målinger Initiativer Mål

Somerlinket op til Strategy Map Produktivitetsstrategi Forbedre aktionærværdi Indtjeningsvækststrategi Finansielt perspektiv Forbedre omkostnings-strukturen Forbedre aktivudnyttelsen Opbygge forretningen Forøge kundeværdien Kundeværditilbud Kunde- perspektivet Pris Kvalitet Tilgænge-lighed Udvalg Funktion-allitet Service Partner-skab Brand Produkt / service egenskaber Relationer Image Produktions- processer Kundeorienterede processer • Ide Innovations processer • M Lovgivnings & Sociale processer Det interne proces perspektiv • Leverandørstyring • Produktion • Distribution • Service • Risk Management • Udvalg • Tiltrække kunder • Fastholde kunder • Vækst • Identificering • af muligheder • R&D portefølje • Design/udvikling • Partnerskaber • Nye produkter • Miljø • Sikkerhed • Sundhed • Samfund Human kapital Lærings & vækst- perspektiv Informationskapital Organisationskapital Kulur Ledelse Tilpasning Teamwork

Eksempler på ting, som når og ikke når bundlinjen

Prioritering …

Et par råd (og det lyder jo logisk) … Man kan aldrig spare mere end det, som bogført på artkontien i forvejen. Brug i den forbindelse en realiseringsfaktor. Brug også en worst case / best case. Man kan typisk aldrig får fuld (års)effekt/gevinst fra dag ét. Sørg for at lave en realistisk ramp up. Hvis man reducerer i medarbejderstaben så husk omkostninger til outplacement etc. Inkludere risiko i forbindelse med den kommende gevinstrealisering. Vær sikker på at et andet projekt ikke har taget gevinst – for den kan jo ikke realiseres to gange.

Spørgsmål ?

Business Case F2012 Session 9 & 10