Структурирование стратегических рисков

1. Структурирование стратегических рисков

2. Основные проблемы в разработке подходов к стратегическим рискам Обеспечение системности подхода: • классификация рисков • численная оценка рисков • регулирующие мероприятия Цель: определение адекватных хеджирующих и компенсирующих риски мероприятий

3. Определение стратегической ценности компании и структура стратегических рисков Стратегический менеджмент – комплекс управленческих решений (в т.ч. стратегическое планирование), направленный на создание условий для долгосрочного роста ценности бизнеса компании для акционеровчерез: • Управление потенциалом компании • Управлением ресурсами в целях сохранения и развития потенциала компании, а также обеспечения роста бизнеса компании • Управление сбалансированным ростом бизнеса Стратегическая ценностькомпании для стратегических инвесторов определяется превышением цены бизнеса для стратегических инвесторов над стоимостью портфеля ликвидных активов с аналогичным уровнем, обращаемых на рынке. Стратегическая ценность обычно реализуется в виде премии за контроль при слияниях и поглощениях компаний. • Структура стратегических рисков: • Риски потенциала компании • в т.ч. риски синергетического потенциала бизнес- портфеля компании • Риски разрывов в ресурсах для развития/сохранения потенциала и роста бизнеса • Риски несбалансированного роста • Риски ошибок стратегического управления

4. Риски синергетического потенциала бизнес- портфеля компании Синергия бизнес- направлений – экономический эффект экономии при производстве, продаже продуктов, а также инвестиций в бизнес. Синергетический потенциал и его реализация – один из факторов стратегической ценности бизнес- портфеля компании для акционеров по сравнению с портфелем акций, обращаемых на рынке, с аналогичным уровнем риска Факторы синергетического потенциала бизнес- направлений: • Экономия при совместном использование ресурсов и активов компании (материальных и нематериальных) • Экономия при привлечении финансовых ресурсов • Экономия в маркетинге (бренд, совместные продажи и пр.) • Экономия при совершении текущих операций и пр.

5. Компетенции Сильные Слабые Рост Направления с высоким потенциалом стоимости бизнеса в среднесрочной перспективе Развитие Направления/компетенции, определяющие потенциал стоимость компании в долгосрочной перспективе Благоприятные Вешние условия Стратегическая ценность компании Хедж Направления с низким потенциалом стоимости, но со значительным синергетическим потенциалом для других направлений Выход Направления с низким потенциалом стоимости и/или низким синергетическим потенциалом для других направлений Не благоприятные Риски потенциала компании Потенциал бизнес- портфеля компании определяется комплексом компетенций, обеспечивающих конкурентоспособность бизнес- портфеля компании и потенциал его роста, основанных на ключевых материальных (производственные активы) и нематериальных (ноу-хау, технологии, патенты, бренд и т.п.) активах компании, а также на синергетическом потенциале бизнес- портфеля

6. разрывы Риски разрывов в ресурсахдля развития потенциала и роста бизнеса • Разрыв в финансировании Меры: Увеличение инвестиционной привлекательности (корпоративное управление, кредитные рейтинги и пр.) Привлечение стратегических инвесторов Создание альянсов и совместных предприятий и пр. • Разрыв в управляемости Меры:Реорганизация бизнеса, создание адекватной бизнес-портфелю орг. структуры Аутсорсинг Рост кадрового потенциала и пр. • Разрыв во времени реализации Меры:Целевое и системное управление проектами, например, через создание проектного офиса Приобретение компетенций и стратегических активов, через приобретение патентов,технологий и др. активов, а также компаний, обладающих необходимыми активами и компетенциями Создание альянсов и совместных предприятий и пр.

7. рынок капитала P = ROE – g _ P__ COE- g BV * BV Риски несбалансированного роста ROE–рентабельность собственного капитала банка COE– стоимость собственного капитала g– долгосрочные темпы роста BV–балансовая оценка капитала банка Pрыноккапитала– соотношение для акций с аналогичным уровнем риска BV (неконтрольное участие в капитале) Сбалансированность:Темпы роста бизнес направлений должны быть адекватны текущему потенциалу компании и отдельным его компетенциям, а также имеющимся потенциалу по ресурсам. Опережающий рост – непредвиденные рост издержек, операционных рисков и, соответственно, прочих текущих рисков Опаздывающий рост – недоиспользование имеющихся ресурсов и потенциала, а следовательно упущенная выгода и снижение привлекательности для акционеров Превышение объемов бизнеса существующего потенциала и ресурсов Недоиспользование существующего потенциала и ресурсов Операционные ошибки и повышенные издержки, повышение нестабильности прибыли Увеличение COE (стоимость капитала), вследствие увеличения рисков Снижение ROE и g (темпы роста) Снижение оценки стоимости компании

8. Риски ошибок стратегического управления Неадекватность стратегии – риск, связанный с ошибками в принятии стратегических решений в связи с неадекватностью анализа внешних условий, недооценки сложности поставленных стратегических оценок внутренних и компетенций их выполнения. Меры: Привлечение достаточного кол-ва компетентных внешних и внутренних экспертов Выделение достаточного времени для подготовки стратегических решений Детальное рассмотрение альтернатив развития компании Наличие процедур регулярного пересмотра стратегии и оценки отклонений развития компания от принятой стратегии Неадекватность текущего управления – риск принятия текущих решений в разрез или в противоречии с принятой стратегией Меры: Разработка комплекса непротиворечивых документов (политик, положений, регламентов и пр.) в продолжение принятой стратегии Создание адекватной организационной структуры Текущее планирование в продолжение принятой стратегии, в т.ч. постановка текущих задач перед стратегическими единицами в соответствии с принятой стратегией (KPI и т.п.) Экспертиза инвестиционных проектов на предмет соответствия стратегии Централизация стратегического управления (мониторинг, экспертиза, анализ, контроль и т.п.) в одном специализированном подразделении, отвечающем за разработку и пересмотр стратегии компании

9. Резюме Наиболее важные аспектыдля управления стратегическими рисками в российских банках в условиях высокого потенциала роста экономики и глобализации рынка: Управление потенциалом: потенциал продуктового ряда (потребительские характеристики, операционная эффективность, развитие новых продуктов) синергия стратегические активы (ноу-хау, бренд, сеть, IT и пр.) Управление разрывами в ресурсах: кредитный рейтинг качество подготовки менеджмента и персонала фокусирование на ключевых направлениях (избежание распыления ресурсов) Сбалансированность роста Стратегический менеджмент Централизация, последовательность и регулярность стратегического менеджмента Адекватность и всесторонность стратегического анализа Анализ альтернатив стратегического развития