بسم الله الرحمن الرحیم

1. بسم الله الرحمن الرحیم

2. مدیریت تغییر

3. مقدمه ما در دورانی زندگی می كنيم كه تغيير در آن شتاب گرفته است(كارنال، 4:1376) . برای اين كه در ساختن آينده ای روشن موفق باشيم، ناگزيريم در مديريت تحول به همان اندازه مهارت داشته باشيم كه در مديريت عمليات جاری (سادلر، 1380 :3). تغيير در همه اطراف و پيرامون ما جريان دارد و قابليت اداره تغيير به گونه ای اثر بخش مهمترين صفت مدير موفق امروزی است (كارنال، 4:1376) بديهی است كه تغيير يكی از پايه های اساسی پيشرفت است؛ اما همواره بايد به روش ها و مراحل و زمان مناسب اعمال آن توجه داشت، چرا كه هر سيستمی در مقابل تغيير از خود مقاومت نشان می دهد. هم چنين به دليل ميل هر سازمان به بی نظمی بايد مراحل تغيير بسيار با دقت انجام پذيرد (خان مختاری، 1386 : 12).

4. يكی از سخت ترين وظايف مدير در دست گرفتن ابتكار تغيير و نو سازی سازمان است. مديران بايد نسبت به تغييرات حساس باشند و به ضرورت و انعطاف پذيری و انطباق پذيری سازمان آگاه باشند. اولين گام در فرايند تغيير آگاهی به وجود مشكل است (دعايی، 1384 :36). نيروهای ايجاد كننده تغيير "وابسته به هم" هستند و به راه های مختلف، سازمان را تحت تأثير قرار می دهند. در حال حاضر، زمينه هايی كه در آنها قوی ترين فشارها برای تغيير مشاهده می شوند عبارتند از: اشخاص، تكنولوژی، اطلاعات و ارتباطات، رقابت و جريانات اجتماعی (گريفين، 1379: 537).

5. عواملی كه در آمادگی و رويكرد تغيير مديران مؤثر می باشد : • - تغيير دراهداف • - كميابی نيروی كار متخصص • - كاهش يا افزايش مقررات دولتی • استقرار يك سيستم پيشرفته ی پردازش اطلاعات • - كمبود نيروهای بالقوه برای پست های مديريت اجرايی در درون سازمان • - كاهش روحيه ی كاركنان • - افزايش ترك خدمت)رابینز،1378). لازمه ی اجرای مدیریت تغییر را در دو مسأله می توان جستجو کرد اول آمادگی پذیرش تغییر دوم در نوع رویکرد مدیران نسبت به تغییر.

6. در محيط عوامل زيادی موجب می گردند كه سازمان همواره احساس نياز به تغيير كند اين عوامل از يك سو موجب تهديد سازمان می گردند و از سوی ديگر فرصت های بيشتری بوجود می آورند(دعایی و همکاران، 1384: 20). بهبود يك نظام آموزشی زمانی رخ می دهد كه كژی و كاستی فعاليت های آن اصلاح شود. چه اينكه كژی ها و كاستی ها در يك نظام به منزله نواقص و عيوب آن بوده و در نتيجه، نتايج مطلوب به عنوان برونداد و يا پيامد از آن نظام حاصل نخواهد شد جهت برطرف كردن هر گونه نارسايی و كاستی در يك نظام، قدم اول تشخيص نارسايی و علل و عوامل آن است (گروه مشاوران يونسكو، 1373).

7. مدیریت تغییر تشخیص ناکارآمدی شرایط حال و انجام اقداماتی برای رسیدن به شرایط مطلوب در آینده (, Brown 2002). مديريت تغيير يكی از روش های انطباق سازمان با خواسته های محيط دگرگون شده و اصلاح كاركردهای سازمان است (خان مختاری، 1386 :16).

8. انواع تغییر تغییر دگرگون ساز یا اساسی: این نوع تغییر بی نهایت تعدیل پذیر است. این تغییر یا به عنوان پاسخی لازم به یک بحران در ا مور سازمان تلقی می گردد و یا به عنوان تغییر اساسی در هدف یا استراتژی. این نوع تغییر، تمام مفروضات زیر بنائی ترتیبات سازمان را به چالش فرا می خواند ( سادلر، 1380 : 59). تغییر -"رابينز" تغيير سازماني را دگرگونی و اصلاح افراد، ساختار، تكنولوژی سازمان تعريف می كند -"سرتو" تغيير سازمانی را دگرگونی و اصلاح سازمان موجود برای افزايش اثر بخشی سازمان می داند (ثابت،1387).

9. تغییرات فناوری: شرکت ها و سازمان ها فقط به دلایل اقتصادی مجبور به تغییر نمی شوند. در محیط کار، نیروی های دیگری وجود دارد که یکی از آنها فرایند فناوری است که اهمیت آن از نیروهای دیگر کمتر نیست (رابینز، 1378). تغییرات اندک: سازمان ها از تعدادی سیستم های وابسته به هم تشکیل شده اند. نمی توان بدون اثر گذاردن بر دیگران، در یکی از سیستم های فردی تغییراتی را به وجود دارد. بنابراین، هر نوع تغییر اندکی که در یکی از سیستم های فردی روی دهد بوسیله یک سیستم بزرگ تر خنثی خواهد شد (رابنینر، 1378 :41).

10. ضرورت تغییر در سازمان سازمان ها برای دستیابی به برخی مقاصد یا انجام کارهای خاص و استمرار در آنها تا جایی که ممکن باشد، طراحی شده اند به این دلیل سازمان ها لزوماً تمایل به تغییر ندارند، اما تغییر می تواند بر تمامی انواع سازمان ها اثر بگذارد، هیچ کس نمی تواند از زیر بار تغییر بگریزد به این دلیل است که مدیران باید در فنون تغییر و نوسازی سازمانی مهارت داشته باشند (دعایی و همکاران، 1384). ترزا کلوین و رالف کیلمن مطالعه ای انجام داده اند که نشان می دهد که چرا سازمان ها به تهیه برنامه های بزرگ تغییر دست می زنند. آنان دریافته اند که بیشترین دلیلی که برای آغاز برنامه تغییر ذکر شده عبارت بوده است از: 1- سطح رقابت؛ 2- بقاء؛ 3- عملکرد بهبود یافته (ثابت،1387).

11. تغییر در سازمان ها "تغییر سازمانی به مثابه استراتژی توسعه به تغییری اطلاق می گردد که در نهایت منجر به ایجاد تحول در شخصیت و هویت سازمان شود بطوری که رفتار و عملکرد را در سازمان متحول نماید"دو جزء اساسی در این تعریف وجود دارد: جزء اول تغییر شخصیت و هویت سازمان و جزء دوم تأثیر این تغییر بر عملکرد و رفتار در سازمان است. تحول سازمان مجموعه هایی از نظریه ها، ارزش ها، استراتژی ها و فنون مبتنی بر علوم رفتاری است که در فرایند تغییر برنامه ریزی شده محیط کاری سازمانی (به منظور افزایش بهبود عملکرد فردی و سازمانی، از طریق تغییر رفتار اعضای سازمان در شغلشان)، بکار گرفته می شود (ثابت،1387).

12. مدل سه مرحله ای کرت لوین، ابزار شناختی مؤثری برای درک وضعیت های تغییر است. ادگار شاین این ایده کرت لوین را مورد بررسی قرار داد و بوسیله ساز و کارهای روان شناختی دخیل در هر کدام از مراحل آن را بهبود بخشید (فرنچ واچ بل، 6:1385).

13. جدول1مدل سه مرحله ای فرآیند تغییر

14. گام های اجرای تغییر مورر چهار گام را برای اجرای هر برنامه ضروری می داند: 1-ارزیابی آمادگی برای تغییر در سازمان؛ (مؤلفه های سابقه تغییر جهت، همکاری و اعتماد، فرهنگ توازن، پاداش، احترام، کنترل، پذیرش و درک وضعیت موجود، درک وضعیت مطلوب و مهارت مدیریت تغییر) 2-در گیر کردن کارکنان در فرایند تغییر ؛(ایجاد ارتباطات قوی، تمرکز شفاف، به استقبال مقاومت رفتن، با ذهن باز به مسائل گوش کردن، حفظ آرامش در هنگام ایجاد تغییر) 3-برنامه ریزی برای پذیرش تغییر توسط دیگران ؛ 4- حمایت از تغییر.

15. عوامل مؤثر بر فرایند تغییر نیکلز2004: وظیفه مدیریت تغییر نظم بخشیدن به وضعیت در هم و بر هم و آشفته است مدیران نباید ادعا کنند که باید تغییر را کاملاً سازمان داده و یا آن را نظامند نمایند پس از تأکید بر این حقیقت که برای اداره تغییر بهتر است مدیر با هر ماهیت آشفته و در هم و بر هم و تو خالی در گیر شود خاطر نشان کرد که این مهارت یک مهارت رهبری است نه مهارت مدیریتی. داوسون 2003: عوامل درونی تغییر در سازمان شامل: 1- فناوری 2- وظیفه 3- کارکنان 4- ساختارهای اداری و اجرایی عوامل بیرونی شامل: 1- قوانین و مقررات دولتی 2- اتفاقات عمده سیاسی و اجتماعی 3- جهانی شدن بازار 4- پیشرفت در فناوری 5- نوسان در چرخه های تجاری

16. نقش مدیران ارشد در تغییر نتایج تحقیقات در باره چگونگی عملکرد مدیران ارشد در برابر تغییر بیانگر آن است که مدیرانی که بانی تغییر در سازمان می باشند اشتباهات عمومی زیر را مرتکب می شوند: - قطع ارتباط از فرایند تغییر مدتی پس از ایجاد تغییر در سازمان ؛ - کناره گیری از مسؤلیت تغییر و یا واگذار کردن آن به مدیر یا افراد درگیر در برنامه تغییر؛ - قطع تبادل نظر و استدلال برای کارکنان و مدیران پیرامون نیاز به ایجاد تغییر وضعیت و چشم انداز آینده در زمان های مختلف و به روش های گوناگون؛ - راه اندازی برنامه تغییر دیگر بلافاصله پس از شروع برنامه جدید؛ - دست کم گرفتن مقاومت افراد در برابر تغییر و ناچیز شمردن افراد حاشیه ای در برنامه تغییر؛ - قصور در بر آوردن انتظارات مدیران میانی و سرپرستان درگیر در برنامه؛ - صرف زمانی بسیار اندک برای پیشرفت برنامه تغییر و کمک به تیم برنامه برای غلبه بر مشکلات (ثابت،1387).

17. فرایند تغییر تغییر موفقیت آمیز مستلزم خروج از انجماد از حالت فعلی، حرکت به حالتی جدید و تثبیت مجدد حالت ایجاد شده است. آنچه در این فرایند تغییرسه مرحله ای نهفته است، شناخت این موضوع است که صرف ایجاد تغییر اطمینان نمی دهد که وضعیت نامطلوب از بین رفته و اینکه تغییر برای مدتی، دوام وضعیت جدید ایجاد شده را تضمین می کند(رابینز، 1378).

18. جاده تغییر سازمان هایی که می خواهند به تغییرات موفقیت آمیز دست یابند باید بر فرصت ها متمر کز شوند. برای آغاز حرکت در جاده تغییر، باید چند پرسش زیر را از خود بپرسید: چه چیزی باید بهبود داده شود؟ چگونه باید بهبود داده شود؟ چه نتایجی به واسطه بهبود مد نظر است؟ فرایند بهبود چگونه باید اجرا شود؟ پیامد های بهبود چه مواردی هستند؟ در فرایند تغییر موارد زیر دخالت دارند: 1- زمان حاضر 2- نتایج آینده 3- استراتژی 4- اقدام تغییر دهنده 5- بازنگری این مدل برای تعیین مراحل فرایند توسط مدیران مفید است و به آنها کمک می کند آنچه را که در پی خواهد آمد ببینند (Gatto ,2000 ).

19. نقش های در گیر در فرایند تغییر افراد مختلفی ممکن است در فرایند تغییر در گیر شوند شامل موارد زیر: طرفدار تغییر(می تواند مدیریت عالی باشد) متعهد به تغییر نماینده تغییر هدف تغییر

20. اهداف اولیه برنامه های تغییر و دلایل عمده آن را مشخص کرده اند که در جدول (2 ) نشان داده شده است. جدول (2) دلایل عمده جهت مشخص کردن اهداف اولیه برنامه های تغییر اهداف برنامه های تغییر

21. سایر اهداف عبارتند از: فرهنگ سازمانی، انطباق پذیر شدن و افزایش رقابت (دعایی و امین فر، 33:1384).هم چنین بکهارد موارد ذیل را از جمله شرایط ضروری برای بروز احساس نیاز به تغییر به حساب می آورد: 1- نیاز به تغییر استراتژی سازمان 2- نیاز به تغییر ساختار سازمان 3- نیاز به تغییر فرهنگ سازمان 4- نیاز به تغییر جو سازمان 5- نیاز به تغییر تکنولوژی سازمان 6- نیاز به تغییر سیستم ارتباطات و اطلاعات 7- نیاز به انطباق با محیط جدید 8- نیاز به بهبود نحوه ی هدف گذاری و برنامه ریزی سازمان 9- نیاز به ارتقاء سطح هماهنگی گروهی و سازمانی 10- نیاز به ارتقاء سطح انگیزش مدیران و کارکنان 11- نیاز به حل مسائل و مشکلات و بهره گیری از فرصت های سازمانی (ممی زاده ،1375).

22. به نقل از کامینگز و ورلی پنج مجموعه از فعالیت های ضروری برای مدیریت تغییر اثر بخش را به شرح زیر می توان ذکر کرد: 1-ایجاد انگیزه برای تغییر ؛ 2-ایجاد تصویری از آینده مطلوب مورد نظر ؛ 3-ایجاد نوعی حمایت اساسی از تغییر اثربخش ؛ 4-تغییر مدیریت گذر از وضع موجود به وضع مطلوب ؛ 5-حفظ ثبات تغییر (فرنچ واچ بل، 1385:120). مدیریت تغییر اثر بخش

23. شکل 1فعالیت هایی که در مدیریت اثربخش نقش دارند. فراهم نمودن زمینه تغییر * ایجاد آمادگی برای تغییر * غلبه بر مقاومت در برابر تغییر ایجاد چشم انداز از آینده * رسالت * نتایج ارزشمند * شرایط ارزشمند * اهداف میان مدت ایجاد پشتیبانی سیاسی * ارزیابی قدرت عامل تغییر * تعیین ذینفع های کلیدی * تأثیر گذاری ذینفع ها مدیریت تغییر اثربخش مدیریت گذار * برنامه ریزی فعالیت * برنامه ریزی تعهد * مدیریت ساختارها اقتباس از فرنچ و اچ بل حفظ میزان شتاب تغییر * تأمین منابع برای تغییر * ایجاد نوعی سیستم پشتیبانی برای عاملان تغییر * توسعه مهارتها و شایستگی های جدید * تقویت رفتارهای جدید

24. تغییر برنامه ریزی شده: هدف تغییر برنامه ریزی شده، بقا و تدوام فعالیت سازمان است. . تلاش در جهت انجام تغییر برنامه ریزی شده چیزی است که ما آنرا مدیریت تغییر معنا می کنیم (رابینز، 1378: 331 ). در همین رابطه پلانکت و وارن تغییر را به چهار نوع تقسیم کرده اند که عبارتند از تغییرات استراتژی، ساختاری، فناوری و افراد. - استراتژی: یک سازمان امکان دارد استراتژی خود را در سطح شراکتی، کاری و عملکردی تغییر دهد. - ساختار: ساختار معمولاً همراه استراتژی می آید. به عبارت دیگر، تغییر در استراتژی به نتیجه تغییر در ساختار می انجامد. - فناوری: تغییرات فناوری، مانند رایانه، فاکس، ایمیل و اینترنت، در صد سرعتی که در آن تغییر رخ می دهد را افزایش داده استplunkett&warren, 2001:221) ).

25. - افراد: مهارت ها و عملکرد افراد هم می بایست تغییر کند. افراد استراتژی و ساختار را توسعه و اجرا می کنند. افراد هم چنین فناوری را ایجاد، کنترل و مورد استفاده قرار می دهند.از این رو افراد مهمترین منبع هستند(Plunkett, 2001 ).

26. آغاز کنندگان تغییر سازمانی چه کسانی تغییر را آغاز می کنند؟ عاملان تغییر چه کسانی هستند. عاملان تغییرافرادی صاحب قدرت سازمان اند و یا اینکه می خواهند خود جانشین آنها شوند. مدیران ارشد اجرائی، مدیران واحدهای اصلیدرون سازمان، متخصصین داخلی ستادهای درونی سازمان و کارکنان رده پایین قدرتمند سازمان، از جمله ی این افرادند. مشاورانی که از خارج سازمان می آیند نیز در زمره اینان می باشند. عاملان تغییر بعنوان واسط بین نیروهای آغاز کننده تغییر و انتخاب یک استراژی برنامه های ایجاد تغییر عمل می کنند(رابینز، 1378 : 338). ‌

27. راهبردهای رفتار مناسب در برابرتغییر آموزش، ارتباط، مشارکت و مداخله در کار از جمله روش های رفتاری است که برای کاستن و یا از میان بردن مقاومت به کار برده می شود. نتایج تحقیقات نشان می دهد که آموزش های اولیه و آشناسازی آسودگی خاطری را به کارکنان می دهد که باعث می شود تا تغییر را با سهولت بیشتری بپذیرند (دعائی و همکاران، 1384: 159).

28. علل مقاومت در برابر تغییر

29. برای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر ،‌ مدیران یا دیگر عوامل تغییر از شش تاکتیک استفاده می کنند: آموزش و ارتباطات؛ مشارکت ؛ تسهیل و حمایت؛ مذاکره . آخرین تاکتیک غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر تاکتیک زور است (رابینز،1387: 342).

30. نتيجه گيري مديران برای روبرو شدن با پديده تغيير نيازمند مهارت های فراوانی هستند كه يكی از آنها تجارب مدير در اين زمينه می باشد كه بستر لازم را برای آمادگي مدير برای تغيير فراهم می كند. مديران با استفاده از تخصص و تجربه های گذشته خود كه در امر به سازي و نوسازي سازمان ها دارند اين آمادگي را كسب كرده كه سازمان را به سمت اهداف خود نزديك كنند. تغيير هم مانند همه موضوعات انساني و رفتاري نيازمند دانش، تخصص و مهارت هاي مرتبط و مورد نياز است و طبيعي است افرادي كه با پيشينه مطالعات مرتبط با تغيير آشنا باشند و يا در دوره هاي آموزشي مرتبط شركت كرده باشند، تجارب جهاني و ادبيات تحقيق به آنها كمك مي كند تا ضمن آشنايي با ضرورت و اهميت تغيير در سازمان، مهارت هاي لازم را براي تغيير كسب نموده و آمادگي بيشتري براي ايجاد تغيير داشته باشند.

31. استفاده و كاربري فناوري اطلاعات از يك طرف امكان كاهش هزينه هاي آموزشي را فراهم مي سازد و از سوي ديگر ارائه خدمات آموزشي در نقاط مختلف را فراهم ساخته و امكان دسترسي به آموزش براي همگان را فراهم مي آورد و استفاده از آن با مزیت ها و قابليت هايي كه دارد مديران را براي پذيرش تغيير بر پايه فناوري اطلاعات آماده مي سازد. در تغيير چون با انسان سروكار هست بنابراين هرچه انسان ها بيشتر در فرآيند تغيير مشاركت داده شوند، اعتماد بيشتر مي شود، كاركنان مثبت رفتار مي كنند، در اجراي فرايند تغيير مشاركت مي كنند. بنابراین مادامی که مدیر از هر جهت آماده پذیرش تغییر شد و این امر را در سازمان خود نهادینه کرد برنامه های تغییر مدیر با موفقیت اجرا خواهد شد.

32. منابع فارسی: - بهرنگی، محمد رضا، 1381، مدیریت آموزشی و آموزشگاهی، چاپ هفتم، تهران، نشر کمال تربیت. -بیات، آسیه، 1385، مدیریت تغییر ضرورتی برای مدیران امروز، نشریه تازه های اقتصاد، شماره 112. - تسلیمی، محمد سعید، 1385، مدیریت تحول سازمانی، چاپ پنجم تهران،انتشارات سمت. -خان مختاری، بهرام، 1386، مدیریت تغییر با اندیشیدن قبل از انجام دادن، چاپ اول، تهران، انتشارات مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران. -ثابت،فاطمه،1387 ، بررسی عوامل موثر بر آمادگی و رویکرد تغییر بین مدیران در سازمان آموزش و پرورش استان بوشهر،پایان نامه کارشناسی ارشد -دعائی، حبیب اله و همکاران، 1384، مدیریت تحول(در سازمان)، چاپ اول، مشهد، نشر بیان هدایت نور - رابینز، استیفن، 1378، تئوری سازمان(ساختار، طراحی و کاربردها) ،ترجمه سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد چاپ دوم، تهران، انتشارت صفار. -سادلر، فیلیپ، 1380، مدیریت تغییر، ترجمه غلامرضا اسماعیلی، تهران،چاپ سوم، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی. -فرنچ، وندال و سیسل، اچ. بل، 1385، مدیریت تحول در سازمان، ترجمه مهدی الوانی، حسن دانایی فرد، چاپ دوازدهم، تهران، نشر صفار. -کارنال، کالین، 1376، مدیریت تغییر، ترجمه سید امین اله علوی،چاپ دوم، تهران، انتشارات مدیریت دولتی. -گروه مشاوران یونسکو،1373، فرایند برنامه ریزی آموزشی، ترجمه فریده مشایخ، تهران: انتشارات مدرسه.

33. -گریفین، مورهد، 1379، رفتار سازمانی، ترجمه سید مهدی الوانی، غلامرضا معمار زاده،چاپ چهارم، تهران، انتشارات مروارید. -محمد زاده، عباس، 1382، مدیریت توسعه و تحول سازمان به مثابه استراتژی توسعه ، تهران. -ممی زاده، جعفر، 1375، توسعه سازمان، چاپ اول، انتشارات رواست. -هچ، ماری جو، 1385، تئوری سازمان: مدرن، نمادین و تفسیری پست مدرن، ترجمه حسن دانایی فرد، جلد دوم، چاپ اول، تهران، نشر افکار.

34. منابع لاتین : Brown, L. Dave. (2002) Organization Developmentin Annul Review of Psychology, VoIt. Gatto – R.P.)2000(. The smart manager. S F.A.Q.guide: a survival handbook for today's. workplace. Sanfrancisco: Jossey –Bass. Khanjya, Tirth.)2005(. Necessary but not sufficient: challenges to (implict) theories of educational change: reformin Nepal,s Primary education system. International Journal of educational development. www .Com/locate/ jedudu.312. Plunkett, Warren. R, Raymond F. Attner .(2001.) Management Meeting and Exceeding customaer Expectations. , South – Western Thomson Thomson learning. prosct Adkar. )2003(. A model for change management. Change management center. April 10.