Pour mieux comprendre le SCV

1. Pour mieux comprendre le SCV Jacques Saint-Pierre

2. Analyse Concurrentielle Organisation Industrielle Attrait Actuel & Futur du marché élevé (D) (A) faible forte On se sert des chaînes de valeur pour identifier les avantages concurrentiels: fournisseurs + clients + la nôtre. Position concurrentielle Actuelle & Désiréede l’UAS Positionnement Concurrentiel Chaîne de valeur: la nôtre + celle des concurrents

3. Avantages concurrentiels • Il s’agit des avantages concurrentiels que possède déjà l’entreprise et qu’il s’agira de maintenir et d’améliorer et des avantages concurrentiels qu’il faudra développer. • Ce sont ces deux catégories d’avantages concurrentiels qui lui permettront de suivre la trajectoire stratégique indiquée dans la matrice.

4. Competitive Advantage • A firm has a competitive advantage when it outperforms • (i.e., earns higher rates of profitability than) competitors • who sell in the same market. We define competitive • advantage more precisely than it is defined in traditional • strategic management literature. This definition emphasizes • that a firm has a competitive advantage if it is able • to reap higher profits than other firms in the industry are, • whereas other definitions emphasize the ability of a firm to • distinguish its products in the eyes of consumers.

5. Consumer Surplus and Value Created • In a given transaction: • Value Created = (Buyer’s Perceived Benefit – Price) + (Price – Cost) • = Consumer surplus + Profit • = (B - P) + (P - C) • = B – C • B reflects the value consumers derive from consuming the product less any costs (other than purchase price) of acquiring, using or maintaining the product. Thus, it is the maximum amount consumers are willing to pay for the product. • B - P is the net benefit from consumption and is called consumer surplus (synonymous with ‘delivered value’ in marketing texts.) Think of consumers choosing from among firms offering the same product on the basis of consumer surplus. • B in relation to C determines the magnitude of value-created, but the price P determines how much of the value created is captured by the firm as profit, P - C, and how much is captured by consumers as consumer surplus, B - P.

6. Consumer Surplus... • Value Created = (Buyer’s Perceived Benefit – Price) + (Price – Cost) • = Consumer surplus + Profit • = (B - P) + (P - C) • = B – C • Industry structure is a key determinant of P - C, and, thus, is a key determinant of the proportion of total surplus captured by firms. • In general, the level of B is determined by the attributes of a firm’s products (benefit drivers) and the weight that consumers give to them. • The level of C is determined by a combination of factors that we refer to as cost drivers. (e.g. economies of scale, experience, input prices.) • What is an example of an industry where there is lots of surplus created, • but not much captured by firms? • To achieve competitive advantage, a firm must create more value • than competitors (higher B-C). Why?

7. Link between Competitive Advantage and Value Creation • It is useful to think of competition among firms as an “auction” where firms “bid” for • consumers on the basis of consumer surplus. The firm that offers the highest consumer • surplus will get the consumer’s business. If a firm creates more value -- higher B - C -- • than its competitors, this firm will be able to match consumer surplus bids of competitors • and end up with higher profit on the sale. • This is best illustrated by a numerical example: • Firm A Firm B • Value created (B-C) = $11 Value created (B-C) = $6 • If Firm B offers a price that makes CS (consumer surplus) = $4, it gets profit of $2 • (Remember, CS + profit = value created, so profit = value created - CS) • If Firm A offers a price that makes consumer surplus = $4, it gets profit of $7. • For both firms to make sales, we must have consumer surplus parity. When that happens, • Firm A earns a higher profit than Firm B.

8. Une chaîne de valeur

9. Chaîne de Valeur... • Porter’s Value Chain: As illustrated the value chain depicts the firm as a • collection of discrete, value creating activities (inbound logistics, production • operations, outbound logistics, and marketing and sales) and four support • activities (firm infrastructure activities, such as finance and accounting, human • resources management, technology development, and procurement). The value • chain is a useful tool for organizing one’s thinking when considering how • different activities within a firm can help create value. • Another way to think about value creation is to identify the activities that a firm • performs better than its rivals do. In other words, think about the distinctive • resources and capabilities that a firm has. Resources are firm-specific assets • that a firm draws upon to help create value. Examples of resources include • patents, trademarks, human resources with firm-specific skills, experience, • and reputation. Distinctive capabilities are clusters of activities that a firm does • particularly well in comparison to other firms (for our purposes, think of these • as synonymous with core competencies).

10. L’utilisation d’Internet a-t-elle changé quelque chose?

11. Comment Internet peut créer de la valeur économique? • Deux facteurs fondamentaux déterminent la rentabilité: • structure de l’industrie • avantage concurrentiel soutenable • Rappelez-vous la « trajectoire stratégique »!

12. Plus grand impact d’Internet? • Reconfiguration d’industries existantes. • Enseignement à distance (vs cours par correspondance) • Commandes à distance (vs catalogues et # sans frais) • Bien que de nouvelles industries soient apparues. • Encans en ligne, etc.

13. Les 5 forces de Porter • Qu’une industrie soit vieille ou nouvelle, son attrait structurel est déterminé par les forces sous-jacentes de la concurrence, même si les fournisseurs, les canaux de distribution, les produits substituts ou les concurrents changent. • On ne doit toutefois pas généraliser • Chaque industrie est touchée différemment.

14. Comment Internet influence-t-elle la structure de l’industrie? • Augmentation du pouvoir des clients (mieux informés) • Réduction des barrières à l’entrée (pas besoin de forces de ventes ou d ’accès aux canaux de distribution) • Création de nouveaux substituts (satisfaction différente des besoins) • Intensification de la rivalité entre les concurents (système ouvert techniquement et géographiquement, coûts variables inférieurs et coûts fixes supérieurs, d’où concurrence féroce sur les prix)

15. D ’où du bon et du mauvais! • Du mauvais: • Les concessionnaires automobiles • Du bon: • Encans Internet (eBay) • e-wallets (PayPal) • Outils de consolidation, pages web personnalisées (OnePage)

16. Si la structure de l’industrie est sous pression, que peut faire l’entreprise?

17. Obtenir un avantage concurrentiel soutenable • En opérant à un coût moindre • ou, • En vendant à prime • ou • Les deux

18. On obtient cela de 2 façons • L’efficacité opérationnelle • Avec Internet et « Best Practice », il est difficile d ’obtenir une efficacité opérationnelle supérieure à celle de ses concurrents (Ex. Les pharmacies CVS n’ont mis que 60 jours pour passer à Internet) • Le positionnement stratégique

19. Le positionnement stratégique: Six principes • Commencer avec le bon objectif: Obtenir un rendement supérieur à long terme sur le capital • La stratégie doit livrer des avantages supérieurs à ceux des concurrents (« value proposition ») • Une chaîne de valeur distinctive (« Best Practice » ne suffit plus) • Des stratégies robustes exigent des « trade-offs » • La stratégie doit définir comment toutes les composantes de l’entreprise se renforcent mutuellement pour rendre la stratégie difficile à imiter • De la continuité dans la direction stratégique