امام صادق(عليه السلام): العامل بلا بصيرة كالماشي علي غيرالطريق لا يزيده سرعة السير الا بعدا.

2. امام صادق(عليه السلام):العامل بلا بصيرة كالماشي علي غيرالطريق لا يزيده سرعة السير الا بعدا.

3. شاخص‌هاي فعاليت‌هاي برنامه‌ريزي فرهنگي

4. چشم انداز Vision مأموريت Mission اهداف Goals استراتژي ها Strategies تاكتيك ها ‏Tactics برنامه هاي عملياتي Action Plans ارزيابي و كنترل Investing and Control

5. برنامه‌ريزي فرهنگي شناخت داخلي (قوت‌ها و ضعف‌ها) الگوي مديريت استراتژيك تعيين اهداف، ماموريت ووظايف ترسيم چشم‌انداز تعيين محورهاي استراتژيك ترسيم استراتژي تعيين شاخص‌هاي استراتژيك شناخت محيط خارجي (فرصت‌ها و تهديدها)

6. تعيين اهداف، ماموريت‌ها و وظايف برنامه‌ريزي فرهنگي شناخت داخلي (قوت‌ها و ضعف‌ها) تعيين اهداف، ماموريت ووظايف ترسيم چشم‌انداز تعيين محورهاي استراتژيك ترسيم استراتژي تعيين شاخص‌هاي استراتژيك شناخت محيط خارجي (فرصت‌ها و تهديدها)

7. رسالت يا”ماموريت"((MISSION:منظور اساسي و منحصر به فردي كه يك سازمان را از سازمان‌هاي ديگر ممتاز مي‌سازد و پاسخگوي چيستي، چرايي، چگونه و كي مي‌باشد.

8. رسالت يا”ماموريت"((MISSION:فلسفه وجودي سازمان (چرائي) را رسالت سازمان مي‌نامند هر سازمان در پاسخ به يك سري نياز ايجاد ميشود و هدف آن رفع آن نياز مي باشد بنابراين قبل از هر اقدام بايد مشخص شود كه چه نيازهائي منجر به تشكيل سازمان گرديده است.

9. اهميت ماموريت سازماني :هدف نهائي سازمان را عملا مورد تاكيد قرار مي دهد مبنا و معيار تخصيص منابع محسوب ميشود جو شناخته شده اي را بر سازمان حاكم مي‌كند و راهنماي تدوين برنامه‌ها وفعاليت‌هاي همه واحدها وافراد قرار مي‌گيرد زمينه انعطاف پذيري سازماني را فراهم مي آورد و برنامه ارزيابي فعاليتها و نتايج حاصله را جهت دهي مي نمايد

10. طراحي ماموريتها و وظايف اصلي:براساس نيازها و براي پاسخگوئي به آنها مشخص ميكنيم كه چه اقدامات تخصصي بايد صورت پذيرد. ماموريت آن چيزي است كه بايد توسط كلان سازمان انجام پذيرد. به عبارت ديگر كسب و كارها و مشاغل اصلي سازمان بايد مشخص شود.

11. روش برنامه‌ريزي مداخله بر اساس هدف‌ها(PIPO) (تحليل چارچوب منطقي) • گردآوري نمايندگان جامعه مورد نظر و صاحب‌نظران. • تبيين مسايل عمده و ترسيم درخت مسايل. • توجه به ارزش‌هاي فرهنگي و فرصت‌ها. • ترسيم درخت اهداف. • تبيين منطق عمل و اهداف عملياتي. • تعيين نتايج و فرآورده‌هاي مورد انتظار. • تبيين شيوة سنجش.

13. برنامه‌ريزي فرهنگي شناخت داخلي (قوت‌ها و ضعف‌ها) ترسيم چشم‌انداز تعيين اهداف، ماموريت ووظايف ترسيم چشم‌انداز تعيين محورهاي استراتژيك ترسيم استراتژي تعيين شاخص‌هاي استراتژيك شناخت محيط خارجي (فرصت‌ها و تهديدها)

14. نمونه اي از مفهوم لغوي چشم انداز در فرهنگ مريم وبستر (1964)

16. مقايسه فرآيند ايجاد چشم انداز فردي و گروهي

17. چشم انداز((VISION:ديدگاهي آرماني است كه وضعيت سازمان را در آينده‌اي مشخص كه از عهدة ماموريت خود برآمده و مقاصد خود را محقق ساخته است نشان مي‌دهد.

18. چشم انداز((VISION:عبارتست از آينده‌اي واقع‌گرايانه، تحقق پذير و جذاب براي سازمان.

19. چشم انداز((VISION: چشم انداز بيان صريح شما از آينده‌اي است كه سازمان بايد به سمت آن حركت كند.

20. چشم انداز((VISION: چشم انداز مركب از بخشي آينده نگري، بخشي درون بيني، ميزان زيادي تصور و قضاوت و اغلب حد زيادي جسارت و دريادلي است.

21. چشم انداز((VISION:چشم انداز جهت را پيش بيني مي‌كند اما استراتزي چارچوب رسيدن به آن را دراختيار مي‌گذارد.

22. توسعه‌يافته ـمردم سالارـبرخوردار از عدالت اجتماعي وآزاديهاي مشروع ـ حفظ كرامت وحقوق انسانها ويژگيهايچشم اندازج.ا.ا در افق1404 برخوردار از دانش پيشرفته ـ توانا در توليدعلم الهام بخش و فعّال ومؤثر در جهان اسلام

23. مباني الف - مباني نظري 1- اهداف انقلاب فلسفه سياسی اسلام ؟؟! اسلام پژوهی؟؟! 2- آينده‌نگري 3- تفكر راهبردي 4- آرمان‌هاي نظام 5- ويژگي‌ها و مختصات 6- آثار و پيامدها 7- ديدگاه رهبران ب - مباني تجربي نگاهي به تجربه ساير كشورها در تدوين چشم‌انداز

24. در سند چشمانداز چه مولفه ای با اين ويژگی ها آمده است؟ مباني نظري . . . تفكر راهبردي - رابطة تفكر و برنامه ريزي استراتژيك تفكر استراتژيك مقصود از تفكر استراتژيك ، خلق استراتژيهاي ابتكاري و نو است كه مي توتند قواعد بازي را بازنويسي كرده و چشم انداز آينده بالقوه اي را ترسيم نمايد ، كه بطور قابل توجهي متفاوت از حال مي باشد . شكل گيري استراتژي در پارادايم تلفيقي فرآيند تفكر، تحليل، همگرا، غيرخلاق فرآيند تفكر، تركيبي، واگرا، خلاق مقصود برنامه ريزي استراتژيك ، عملياتي كردن استراتژيهاي خلق شده از طريق تفكر استراتژيك و حمايت از فرآيند تفكر استراتژيك است . برنامه ريزي استراتژيك مجتبی لشکربلوکی ، دوره دکتری مديريت استراتژيک، درس استراتژی کسب وکار، دکتر روستا

25. در سند چشمانداز کدام مولفه ای بر شکار فرصتها،نگاهی متفاوت است؟ در سند چشمانداز چه مولفه ای با اين ويژگی آمده است؟ مباني نظري . . . تفكر راهبردي اجراي فرضيه ايجاد فرصتها براي اجرا و طرح سوالاتي از قبيل چه مي‌شد اگر...؟ و اگر ... آنگاه ... ؟ تفكر به‌موقع فرصت طلبي هوشمندانه پيوند دادن گذشته به حال و حال به آينده براي ايجاد قدرت تصميم گيري درست و بموقع تفكر استراتژيك شكار فرصتها ، نوآوري، خلاقيت و ابتكار ؟ چشم انداز سيستم نيت تمركز آيا با تعداد زياد مولفه ها می توان تمرکز را فهم کرد؟ احساس تمايل و يك نقطه نظر واحد رقابتي براي آينده يك مدل ذهني از كل سيستم و كل جريان ارزش آن مجتبی لشکربلوکی ، دوره دکتری مديريت استراتژيک، درس استراتژی کسب وکار، دکتر روستا

26. مباني نظري . . . ويژگي‌ها و مختصات • ويژگي‌هاي چشم انداز : • 1 - بيانگر ارزش‌ها و آرمان‌ها • 2 - سادگي، گويايي، كوتاهي • 3 - غرورآفرين – اشتياق‌آفرين • 4 - كلمات هيجان‌زا و چالشي • 5 - قدرت انگيزش قوي • 6 - غيركليشه‌اي      

27. مباني نظري . . . ويژگي‌ها و مختصات 7- جامع ، تحول گرا ، آينده نگر و پويا باشد . 8- داراي افق زماني معين است . 9- تصوير مطلوب از اهداف ممكن باشد . 10- قابل دستيابي در زمان مورد نظر و كميت پذير باشد . 11- برآيند آثار از مؤلفه هاي قوت و فرصت از يكطرف و رافع نقاط ضعف و تهديدات با توجه به استراتژي‌هاي تعيين شده باشد . 12- برانگيزاننده مشاركت همگاني و مشوق حركت جامعه باشند .

28. مباني نظري . . . ويژگي‌ها و مختصات آثار چشم انداز صحيح : 1 - جلب مشاركت و تعهد و احساس تعلق جامعه . 2 - معني بخشي به زندگي مردم . 3 - استانداردسازي حركت كشور . 4 - پيوند زدن حال و آينده كشور. 5 - وحدت بخشي و أيجاد انسجام در مسير پيشرفت كشور . 6 - تبديل آرمانهاي شخصي به آرمانهاي مشترك . 7 - عامل نشاط و تحرك . 8 - افزايش قدرت برخورد با مشكلات . 9 - امكان يافتن راههاي جديد و سريع ( بدليل دوردست بودن اهداف ) .

29. نمونه‌اي از فرايند تدوين چشم‌انداز دبيرخانه تدوين چشم‌انداز مدیريت ارشد نخبگان و صاحب‌نظران مدیران مياتي رسالت و ماموريت و ارزشهاي حاكم تحليل وضعيت موجود تبيين انتظارات از سازمان تبيين مباني و فروض اساسي برگزاري نشست های تخصصی ترسيم جايگاه مطلوب سازمان بازبيني الزامات و پيش‌نيازها تدوين سند چشم‌انداز اعتبار بخشی سند و اصلاح ايده‌پردازي كاركردهاي سازمان مستندات و منابع ترسيم آينده محتمل سازمان

30. آینده پژوهی چیست ؟ • آینده پژوهی مشتمل بر مجموعه تلاش‌هایی است که بااستفاده از تجزیه و تحلیل منابع، الگوها و عوامل تغییر و یا ثبات، به تجسم آینده‌های بالقوه و برنامه ریزی برای آنها می‌پردازد. آینده پژوهی منعکس می‌کند که چگونه از دل تغییرات (یا تغییر نکردن) «امروز»، واقعیت «فردا» تولد می‌یابد. • آینده پژوهی معادل لغت لاتین «Futures Study» است. کلمه جمع Futures به این دلیل استفاده شده‌است که با بهره گیری از طیف وسیعی از متدلوژی‌ها و بجای تصور «فقط یک آینده»، به گمانه زنی‌های سیستماتیک و خردروزانه، در مورد نه فقط «یک آینده» بلکه «چندین آینده متصور» مبادرت می‌شود. • موضوعات آینده پژوهی دربرگیرنده گونه‌های «ممکن» ،«محتمل» و «مطلوب» برای دگرگونی از حال به آینده می‌باشند.

31. ضرورت آینده پژوهی • امروزه تغییرات با نرخ سریعتری بوقوع می‌پیوندند. تغییرات فناوری و متعاقبا تغییر در دیگر جنبه‌های زندگی، افزایش روز افزون وابستگی متقابل کشورها و ملل، تمرکز زدایی جوامع و نهادهای موجود که بدلیل گسترش فناوری اطلاعات شتاب بیشتری یافته‌است، تمایل روزافزون به جهانی شدن به همراه حفظ ویژگیهای ملی، قومی و فرهنگی و بسیاری عوامل دیگر، لزوم درک بهتر از "تغییرات" و " آینده" را برای دولتها، کسب وکارها، سازمانها و مردم ایجاب می‌کند. • آینده اساسا قرین به عدم قطعیت است. با این همه آثار و رگه‌هایی از اطلاعات و واقعیات که ریشه در گذشته و حال دارند، می‌توانند رهنمون ما به آینده باشند. ادامه «تصمیم گیری صرفا چندین آینده محتمل بر اساس تجارب گذشته»،غفلت از رصد تغییرات آتی را در پی خواهد داشت و با تلخکامی روبرو خواهد شد. • عدم قطعیت نهفته در آینده برای بعضی، توجیه کننده عدم دور اندیشی آنان است وبرای عده‌ای دیگر منبعی گرانبها از فرصت‌هاست.

32. تاریخچه آینده پژوهی اشتیاق بشر برای دانستن در باره آینده از عهد باستان وجود داشته‌است پیشگویان و کاهن‌ها نمونه‌هایی از کسانی هستند که در گذشته تلاش داشتند به نحوی به این اشتیاق در نزد خاص و عام پاسخ دهند. اولین نشانه‌های جدی تر توجه بشر به آینده در عصر روشنگری دیده می‌شود، عصری که بشر باور داشت که علوم برای هر چیزی راه حلی خواهند یافت. در اثر رشد شتابان علوم در این دوره، متفکرین عصر روشنگری واقعا به این نتیجه رسیده بودند که تنها زمان می‌خواهد تا همه قوانین و قواعد جامعه و محیط پیرامون بشر معلوم و آشکار شود. در همین دوران، بر خلاف گذشته که بیشتر متفکرین، افق‌های کاملاً روشنی از آینده (مدینه فاضله)، تصویر می‌کردند، تجسم‌های تیره تری از آینده نیز نضج یافت. آثار متفکرینی چون اچ جی ول H.G.Well، جورج اورول George Orwell و آلدوس هاکسلی Aldous Huxley از زمره چنین اندیشه‌هایی محسوب می‌شود و با چنین نمونه‌هایی است که کلا آینده پژوهی راه خود را به ادبیات باز می‌کند. موفقیت عظیم رمان‌های ژول ورن و پا گرفتن سبک علمی تخیلی در ادبیات، در ادامه همین راه رخ می‌دهد. برگزاری نمایشگاهی در سال ۱۸۹۳ که در آن اختراعات و ابداعات شگفت انگیزی نظیر تلفن، لامپ برق و اولین دوربین فیلمبرداری معرفی شد، باعث هیجان عمومی گردید. در همان روزها یک نشریه مطرح، فراخوانی از ۷۴ شخصیت برجسته آن روزگاراعلام می‌کندواز آنان می‌خواهد که در مورد قرن بعدی پیش بینی‌هایی بعمل آورند. بعدها معلوم شد که پیش بینی‌های آنان تا حد زیادی خوش بینانه بوده و در ضمن، تقریباً هیچیک از رخدادهای مهم قرن بیستم نظیر اختراع اتوموبیل، رادیو و تلویزیون، بروز دو جنگ جهانی، کشف انرژی اتمی، پرواز به فضا و البته ظهور کامپیوتر در فهرست آینده نگاری آنان یافت نمی‌شد.

33. درسال ۱۹۶۴ نیاز به پیش بینی تکنولوژی، منجر به انجام یکی از مشهورترین ارزیابی‌ها با استفاده از روش دلفی گردید. در چارچوب حمایت‌های موسسه رند Rand، خبرگان فنآوری‌های مختلف طی یک پروژه مشترک مامور شدند که تکنولوژی‌های نوظهوردر یکصد سال آینده را پیش بینی نمایند. بررسی آنان شش مقوله « تحولات مهم علمی»، «کنترل جمعیت»، «اتوماسیون»، «پیشرفت در زمینه علوم فضایی»، «جلوگیری از جنگ» و «سیستم‌های تسلیحاتی» را شامل می‌شد. این تکنیک از افراد می‌خواست که ضمن ارایه ارزیابی خود، پراکندگی پاسخ‌های سایر خبرگان را نیز در نظر گرفته و پس از بحث در مورد تفاوت‌ها، نهایتا ارزیابی‌های تجدید نظرشده خود را ارایه کنند. نتایج این تکنیک بطرز عجیبی در پیش بینی ظهور تکنولوژی‌های دهه‌های بعدی، دقیق بود. آینده پژوهی بمثابه یک فعالیت عمومی از دهه شصت آغاز شد. برتراند دوژوئنل اولین مطالعه نظری در مورد آینده را بنام «هنر گمان» را نوشت. او در این زمینه با اشاره به این که «هیچ واقعیتی در مورد آینده وجود ندارد»، نتیجه گرفت که یافتن مدارک و استنتاجات برای آینده، نیازمند روش‌هایی غیر متداول می‌باشد. باز این دهه ۶۰ بود که در آن آینده پژوهی به عنوان یکی از رشته‌های جدید علوم پایه ریزی شد. دو سازمان معتبر آینده پژوهی جهان یعنی World Futures Society)WFS)یا انجمن آینده دنیا و همچنین World Futures Studies Federation)WFSF )یا فدراسیون جهانی آینده پژوهی، در همین دوران به ترتیب در سالهای ۱۹۶۷ در آمریکا و ۱۹۷۳ در پاریس تأسیس شدند. در حال حاضر آینده پژوهی از پهنه وسیعتری نسبت به دوران طلایی ۱۹۶۰ و اوایل ۱۹۷۰ برخوردار است. بر خلاف آن دوران، آینده پژوهی تنها به عده معدودی از نویسندگان و استادان محدود نمی‌شود بلکه دنیای کسب و کار، دولتمردان و فرهیختگان همگی در حال بیداری و درک این واقعیت هستند که برای اینکه آینده موفقی داشته باشیم باید بر روی آن تمرکز کنیم. بدین ترتیب است که برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای چشم اندازها و متکی بر سناریوها، امکانپذیر خواهد بود.

34. آیامسائل امروز سازمانها با راه حلهاي ديروز می توان پاسخ داد؟ • پيش بيني آينده مشكلات آتي را حل مي كند ؟ • آینده وجود دارد ؟

35. بايد براي آینده پژوهی اقدام كرد. • آينده اي وجود ندارد، بلكه بايد آن را خلق كرد. • فقط همسویی با تغيير كافي نيست ، بلكه بايد آن را لمسکرد.

36. ابزار آينده پژوهي • 1.دلفی • 2.سناریو پردازی • 3.روند • 4.تجزیه و تحلیل روندها • 5.تجزیه و تحلیل پیشران‌ها • 6.فناوري‌هاي كليدي • 7.چشم انداز سازی • 8.نقشه راه • 9.پس نگری • 10.مدل‌سازی • 11.شبیه سازی • 12.ترکیبی از روش‌های فوق

37. آینده موجهPlausible آینده محتمل Probable ) آینده مطلوب Preferable آینده ممکن Possible

38. آینده ممکن آینده مطلوب امروز زمان انواع آینده سناریو آینده موجه آینده محتمل

39. تعریف سناریو واژه سناريو از دنياي تئاتر و سينما گرفته شده و بر روايت داستان و نيز نقش هاي بازيگران دلالت دارد. اما در مبحث برنامه ريزي بر پايه سناريو مي توان آن را به صورت داستان هاي مربوط به آينده هاي ممکن متعدد، که يک دولت، سازمان يا شرکت احتمالا با آنها مواجه خواهد شد، تعريف کرد. سناريوها به صورت نموداري و به صورت پويا و متحرک جريان تحول و پيدايش دنياي آينده را نمايش مي دهند. سناريوها موجب تمرکز توجه ما بر روي نقاط انشعاب مسير آينده و پيشامدهاي بالقوه در اين مسير مي شوند. به کمک تصميم گيري برپايه آينده هاي بديل و آزمون استراتژي هاي پيشنهادي در شرايط مختلفي که سناريوها معرفي مي کنند، براي مواجهه باعدم قطعيت هاي آينده آمادگي بيشتري کسب مي کنيم. در اين حالت تصميم هاي اتخاذ شده در برابر اکثر رويداد هاي آينده، که شايد برخي از آنها دور از تصور باشند، انعطاف پذيري زيادي خواهند داشت.

40. انواع سناريوها با نگاهي ساده به موقعيت هايي که يک دولت، شرکت يا سازمان شايد در آينده با آنها روبرو شود، مي توان پنچ نوع سناريوي متمايز را شناسايي کرد. 1- "سناريوي بدون شگفتي" روندهاي جاري بدون تغييرات مهم به "مسير عادي" خود ادامه خواهند داد. 2- "سناريوي خوش بينانه" : آينده "بهتر" از گذشته خواهد بود . 3-"سناريوي بدبينانه»: آينده "بدتري" را نسبت به حال و گذشته لحاظ مي کند. 4- "سناريوي فاجعه": در آن حوادث و "بحران هاي غير منتظره" براي سازمان رخ خواهند داد. 5- "سناريوي معجزه" :که در آن رويداد هاي "بسيار خوب باور نکردني" در آينده به وقوع مي پيوندند.

41. سناریونویسی روش سناريونويسي به معناي سازمان دهي اطلاعات و احتمالات آتي در ترسيم و تصويرسازي آينده هاي بديل مي باشد . روش سناريونويسي به ويژه براي كمك به درك حوادثي مفيد خواهد بود كه به نظر مي رسد تركيبي ناهمگون از اطلاعات غيرمرتبط هستند . اين روش با توجه به نقطه ي شروع و عزيمت ، مي تواند برون يابي يا هنجاري باشد . مطالعه ي هنجاري با تعيين اهداف و مقاصدآتي آغاز مي شود و سپس با تعيين احتمال و چگونگي در وقوع آن ها به انجام مي رسد. مطالعه ي برون يابي بر اين فرض استوار است كه روندهاي موجود در متغيرهاي مرتبط تدوام خواهند يافت. سناريوها از جنبه ي دروني، تصاوير مجسمي از احتمالات آينده و تركيبي از عناصر كميّت پذير و كيفي هستند كه به عنوان سلسله عوامل منطقي بديل ر خدادها مرتب شده اند. براي اين منظور نخست بايد تحليل تأثير عوامل متقابل صورت بگيرد تا روابط بين فرض هاي موجود براي كسب اطمينان از هماهنگي آن ها با هر سناريو انتخاب شود . شمار سناريوها اغلب محدود به ٢ يا ٣ مورد است. مزيت مهم اين روش آن است كه عدم اطمينان ها ر ا در چشم اندازها نمودار مي سازد و مشخص مي كند كه آينده هاي محتمل زيادي وجود دارند . محدوديت بزرگ اين روش، آن است كه سناريوها به ميزان قابل توجهي وابسته به نويسندگان آن ها هستند.

42. برنامه ريزي برپايه سناريو چيست ؟ برنامه ريزي بر پايه سناريو روشي منظم و منضبط است که از آن براي کشف نيروهاي پيشران کليدي در متن تغييرات شتابان ، پيچيدگي هاي فوق العاده و عدم قطعيت هاي متعدد استفاده مي شود. از طريق اين روش، رهبران و مديران با نگاه به رويداد هاي غير منتظره در آينده و درک عميق پيامدهاي احتمالي آنها، چندين داستان يا روايت متمايز درباره آينده هاي ممکن را کشف و "تعريف" مي کنند. اين سناريوها ابزاري براي نظم بخشيدن به بينش ها و استنباط هاي رهبران و مديران هستند. مقصود از تعريف سناريوها انتخاب فقط يک آينده مرجح و آرزوي به حقيقت پيوستن آن و يا پيدا کردن محتمل ترين آينده و سعي در تطبيق با آن نيست، بلکه قصد اصلي برنامه ريزي برپايه سناريو اتخاذ تصميم هايي استراتژيک است که براي "همه آينده هاي ممکن" به اندازه کافي خردمندانه و پابرجا باشند. اگر هنگام تدوين سناريوها تفکر جدي صورت بگيرد، آنگاه اصلا مهم نيست که در آينده چه اتفاقي خواهد افتاد، زيرا دولت، شرکت يا سازمان در مقابل "هر اتفاقي" آماده است و مي تواند بر مسير اتفاقات آينده تاثير گذار باشد. در برنامه ريزي برپايه سناريو تلاش مي شود بر اساس فهم دلالت هاي انتخاب هاي امروز راه هاي اثر گذاري بر پيامدهاي آتي اين انتخابها در آينده کشف شوند.

43. فرايند برنامه ريزي بر پايه سناريو براي فعاليت در دنياي سرشار از عدم قطعيت، رهبران و مديران بايد مفروضات خود را درباره مسير حرکت جهان با پرسش هاي فراوان " اگر اين طور شود چه؟" به چالش بکشند تا بتوانند جهان آينده را واضح تر ببينند. هدف برنامه ريزي بر پايه سناريو کمک به رهبران و مديران براي تغيير نگرش آنها نسبت به "واقعيات هاي پنداري" و نزديک کردن هر چه بيشتر ديدگاه آنها به "واقعيت هاي موجود" و يا "واقعيت هاي در حال ظهور" است. نتيجه نهايي برنامه ريزي بر پايه سناريو ترسيم يک نقشه درست و دقيق از آينده نيست بلکه هدف آن اصلاح و بهبود نظام مند تصميم هاي مربوط به آينده است. پيتر شوارتز در کتاب " هنر دورنگري" ، گام هاي برنامه ريزي بر پايه سناريو را به شرح زير توصيف کرده است:

44. گام اول: آشکار سازي تصميم رهبر يا مدير سازمان بايد درک درستي از انتخاب هاي خود داشته و بداند که در آينده نزديک و در حال تکوين بايد چه موضوعات مهمي را در دستورکار خود قرار دهد. واکنش رهبران و مديران به اين مسائل بسياري از عملکردهاي آينده سازمان آنها را مشخص مي کند. بنابراين در گام نخست بايد ماهيت تصميم هاي استراتژيک آشکار شود. اين گام با طرح پرسش هاي مناسب با توجه به ارزش ها، چشم انداز، اهداف و ماموريت سازمان انجام مي شود . اين پرسش ها مي توانند به شرح زير باشند : صنعت و کسب و کار ما به کدام سمت در حال حرکت است؟ مسير توسعه و رشد صنعت و يا کسب و کار ما چيست؟ چه رويدادهايي ممکن است در توسعه و رشد صنعت و يا کسب و کار ما موثر بوده و ما را به اعمال تغييرات وادار کنند؟ تحت چه شرايطي و در چه محيطي سازمان ما مي تواند موفق باشد؟ا تحت چه شرايطي و در چه محيطي سازمان ما در معرض خطر قرار مي گيرد؟ اين پرسش ها براي نفوذ به ذهن رهبران و مديران، که نوعا حالتي تدافعي دارد، با مقاومت هايي روبرو خواهد شود. بنابراين در اين مرحله ساختار ذهني موجود آزموده شده ومشخص مي شود که آيا ساختار ذهني رهبران و مديران ، آنها را از بهتر ديدن آينده هاي متعدد و مختلف محروم کرده است يا نه؟ اين مرحله همچنين شامل شناسائي "عوامل کليدي موفقيت" کسب و کار مي شود.

45. گام دوم : بدست آوردن و جمع آوري اطلاعات هنگام تدوين سناريوها، روايت داستان هايي که دانش کنوني مردم را نسبت به محيط پيراموني افزايش داده و درضمن نگرش آنها به واقعيت هاي جهان آينده را به چالش کشد، ضروري است. بنابراين فرايند تدوين سناريو لزوما شامل بدست آوردن و جمع آوري اطلاعات مي باشد. پس از جمع آوري اطلاعات طراحان مي توانند سئوالات اساسي و مهمي را مطرح کنند. يک طراح سناريو بايد به صورت همزمان بر روي موضوعات کليدي و مهم و نيز رويداد هاي غير منتظره احتمالي تمرکز کند. يکي از موضوعات مهم هنگام جمع آوري اطلاعات توجه ويژه به پيشرفت هاي علم و فنآوري و همه رويدادهايي است که به باورها و نظام هاي ارزشي مردم آينده شکل مي دهند.

46. گام سوم : شناسايي نيروهاي پيشران کليدي سومين فعاليت هنگام تدوين سناريوها، جستجوي "نيروهاي پيشران کليدي" است که "عوامل کليدي موفقيت" کسب و کار را تحت تاثير قرار مي دهند. به عنوان مثال قوانين و ضوابط دولتي مي تواند بر موفقيت کسب و کار تاثير داشته باشد اما بايد توجه کرد که علاوه بر قوانين دولتي، عوامل ناشناخته خارجي فراواني نيز وجود دارند. شناسايي و ارزيابي اين عوامل بنيادي نقطه عطف روش برنامه ريزي بر پايه سناريو است. شناسايينيروهاي پيشران کليدي لزوما بايد به صورت گروهي انجام شود. نيروهاي پيشران را مي توان به مولفه هاي اجتماعي، فرهنگي، فنآورانه، سياسي، اقتصادي، و زيست محيطي تجزيه کرد. عموما شرکت ها کنترل کمتري بر نيروهاي پيشران دارند و تنها اهرم موثري که براي برخورد با آنها در اختيار دارند، شناسايي و فهم تاثيرات آنهاست.

47. گام چهارم: آشکار سازي عناصر نسبتا معين عناصر نسبتا معين، که به زنجيره رويدادهاي خاص وابسته نيستند، شالوده توسعه سناريوها و منطق حاکم برآنها مي باشند. مثال بارز براي عناصر نسبتا معين، رشد جمعيت يک کشور است. کاهش شديد نرخ زادوولد در دهه هاي ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ در شوروي سابق باعث شد تا اين کشور در اواسط دهه ۱۹۸۰ با معضل کمبود نيروي کار مواجه شود. اين مساله باعث بوجود آمدن مشکلات اقتصادي و سياسي فراواني در شوروي سابق شد. در دهه هاي ۶۰ و ۷۰ موضوع کاهش نيروي کار فعال دردهه ۸۰ در کشور شوروي سابق يک عنصر نسبتا معين تلقي مي شد.

48. گام پنجم: شناسائي عدم قطعيت هاي بحراني در هر طرحي، عدم قطعيت هاي بحراني مختلفي وجود دارند و وظيفه اصلي هر طراح سناريو جستجو و يافتن آنهاست. اين عدم قطعيت ها اغلب با عناصر نسبتا معين رابطه دارند. طراح سناريو با مورد سئوال قراردادن مفروضات خود درباره عناصر نسبتا معين و پيگيري زنجيره روابط مي تواند برخي عدم قطعيت هاي بحراني را شناسايي کند. به عنوان مثال صنعت چاپ و نشر يک کشور را در نظر بگيريد. "جمعيت با سواد" يک عنصر نسبتا معين مي باشد زيرا به زنجيره رويداد هاي خاص وابسته نيست و مي توان با آمارگيري آن را تعيين کرد. ولي "فرهنگ مطالعه" يک عدم قطعيت بحراني است که به موضوعات گوناگوني همچون سياست هاي فرهنگي، آموزشي و اقتصادي و ديگر عوامل بستگي دارد. بنابراين سياست هاي کنوني آموزش و پرورش و ديگر نهاد هاي فرهنگي مي تواند بازار آينده صنعت چاپ و نشر را تحت تاثير قرار دهد.

49. گام ششم: تدوين سناريوها براساس فرض هاي مربوط به عناصر نسبتا معين و عدم قطعيت هاي بحراني و چگونگي رفتار نيروهاي پيشران کليدي مي توان سناريوهاي مختلفي را تبيين و تدوين کرد. در واقع سه محور مذكور چارچوبي مفهومي براي اکتشاف آينده هاي ممکن متعدد فراهم مي آورند. هنگام تدوين سناريوها بهتر است از گروهي افراد که در شرکت، سازمان يا دولت مسووليت تصميم گيري ندارند، استفاده شود. هر يک ازاعضاي گروه تحقيق خود را انجام داده و سپس در جلسه اي مشترک به پرسش هايي همچون موارد زير پاسخ مي دهند. نيروهاي پيشران کليدي کدام ها هستند؟ چه موضوعاتي نامشخص و مبهم هستند؟ چه آينده هايي غير قابل اجتناب هستند؟ هدف از اين کار ترسيم نمودارها و انتخابهاي مختلف براي تصميم اصلي است. بايد نمودارهايي ترسيم کرد که پويايي موقعيت هاي مختلف را به خوبي نشان داده و با تصميم مدنظر ارتباط اثر بخش تري داشته باشد.

50. گام هفتم: تحليل تصميم پس از تدوين سناريوها بايد به تصميم هاي شناسائي شده در گام اول بازگشت. بايد ديد که عملكرد هر يک از تصميم ها در هر يک از سناريوها چطور به نظر مي رسند؟ نقاط ضعف و آسيب پذير آشکار آنها کدام است؟ آيا تصميم هاي استراتژيک در همه سناريوها عملکرد خوبي دارند يا فقط در يک يا دو مورد از آنها؟