بسم الله الرحمن الرحیم

1. بسم الله الرحمن الرحیم

2. مدیریت ا ستراتژیک منابع انسانی جان براتون ترجمه : خاتون چاغروند استاد : دکتر عالم تبریز

3. اگر قرار باشد یک شرکت جهانی با موفقیت عمل کند ، استراتژی ها در سطوح مختلف می بایست با هم در ارتباط باشند . در طول نیمه ی نخست سده ی ما و حتی در اوایل دهه ی هشتاد ، برنامه ریزی (همراه با یار اجتناب ناپذیرش ، استراتژی) همواره واژه کلیدی ، هسته ی مرکزی ، سلاح تقریباًکفایی مدیریت "خوب" و صحیح بوده است . اما بسیاری از شرکت ها از جمله سونی ، زیراکس ، تگزاس اینترمنتس و شرکت های مشابه با یک برنامه ریزی رسمی ، منطقی و سیستماتیک حداقل بطور چشمگیری موفق بوده اند.

4. فصلمقدمه : صفحه 38مدیریت استراتژیک : صفحه 38سلسله مراتب استراتژی : صفحه 42مدیریت استراتژیک منابع انسانی : صفحه 46HRM و عملکرد سازمانی : صفحه 60

5. بعد از مطالعه و خواندن این فصل شما باید بتوانید : 1- معنای مدیریت استراتژیک را توضیح دهید و یک شمه ای از چارچوب فکری آن را ارائه دهید . 2- سه سطح فرمولاسیون استراتژی را توصیف کنید و در مورد ارتباط بین استراتژی تجارت و مدیریت منابع انسانی نظر خود را بیان دارید . 3- دو مدل( الگوی) Human Resource management HRM استراتژیک ، مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، مدل (الگوی ) مدیریتی و مدل ( الگوی ) مبتنی بر منابع را توضیح دهید . 4- در باره ی تم های گوناگون HRM استراتژیک در مورد دوباره سازمان دادن شرکت ، کار گروهی در محل ، اتحادیه های تجاری و رهبری ( مدیریت ) نظر بدهید . 5- در باره ی مشکلات روش شناختی سنجش ارتباط بین شیوه ی اجرای HRM و عملکرد سازمانی توضیح بدهید .

6. مقدمه : در فصل نخست به مباحثات نظریه ای در مورد ماهیت و اهمیت مدل جدیدHRM پرداختیم ، در این فصل موضوعات استراتژیکی گوناگون و مرتبط با HRM را مورد بررسی قرار می دهیم . تنها به خاطر اینکه مدل HRM در معرض چالش و رقابت قرار دارد ، از اینرو بیشتر به مفهوم استراتژی می پردازیم ، بنابراین قبل از اینکه نگاهی به برخی از موضوعات مربوط به مفهوم استراتژی HRMبیندازیم ، در این فصل ابتدا مفاهیم و چار چوب مدیریت استراتژیک را مورد بررسی قرار می دهیم و در باره ی روابط بین استراتژی تجارت و HRM بحث می کنیم . در بخش دوم این فصل نیز به مشکلات مربوط به عنصر " استراتژی " در اصطلاح " HRM استراتژیک " ((SHRM ، و برخی از موضوعات مرتبط با HRM استراتژِیک ( مدیریت استراتژیک منابع انسانی ) می پردازیم ، تاکید بخش سوم بر HRM می باشد .

7. ارتباط عملکرد سازمان و این فرض که نوآوری های به عمل آمده در محل کار در مدل جدید مدیریت منابع انسانی واقعاً تغییراتی را در عملکرد سازمانی ایجاد می کند. این فصل چند موضوع را مورد بررسی قرار می دهد، برخی از آنها برای درک ما از چگونگی فعالیت و عملکرد سازمان های غیر وابسته به صنایع سنگین (که مدل جدید مدیریت منابع انسانی مطرح می کند) ضروری هستند. چگونه تصمیمات "بزرگ" شرکت بر مدیریت منابع انسانی تاثیر می گذارد؟ آیا شواهد حاکی از آن است که شرکت هایی که رویکرد مدیریت "استراتژیک" منابع انسانی را می پذیرند عملکرد بهتری دارند؟ موضوع مشترک و متعارفی وجود دارد که در کل این فصل به چشم می خورد؛ بسیاری از آثار علمی و دانشگاهی بر این نکته تاکید دارند که محدودیت های سازمانی ای وجود دارند که علت پیچیدگی اجرای مدل جدید مدیریت منابع انسانی هستند .

8. مدیریت استراتژیکواژه ی استراتژی نخستین بار در سال 1656 در انگلستان به کار رفت و ریشه آن اسم یونانی استراتگوس (Strategus) است که به معنای "فرمانده کل قوا" می باشد. ابداع و بکارگیری این واژه حاکی از آن است که این کلمه از کلمات Stratos (سپاه) و agein (رهبری کردن) تشکیل شده است و در زمینه نظامی آن به معنای "انجام دادن عملیات در مقیاس وسیع" می باشد (آکتوف 1996، ص 93).فرهنگ لغت آکسفورد واژه ی استراتژی را بر مبنای علم مدیریت تعریف می کند. در مبحث مدیریت واژه ی استراتژی اکنون جایگزین اصطلاح قدیمی تر "برنامه ریزی طولانی مدت" شده است، تا به فعالیتی که مدیران ارشد به منظور دستیابی به اهداف سازمان انجام می دهند اشاره کند. ویلین Wheelen و هانگر Hunger (1995، ص3) مدیریت استراتژیک را "آن دسته از تصمیمات و عملکردهای مدیریتی که عملکرد طولانی مدت شرکت را تعیین می کنند" تعریف می نمایند.

9. آکتوف (1996) وقتی به استراتژی به عنوان حفظ "نگرش به آینده" به طور مداوم با استفاده از اطلاعات از هر دو محیط داخل و خارج (شرکت) روزآمد می شود می نگرد، دیدگاه مشابهی دارد. تعاریف دیگر بر دستیابی به اهداف شرکت تاکید دارد : استراتژی، الگوی خاص تصمیمات و عملکردهایی است که مدیران برای دستیابی به اهداف سازمان اتخاذ می کنند ... برای بسیاری از سازمان ها نه همه آنها، هدف برتر دستیابی به عملکرد بهتر است ... ]بنابراین[ استراتژی را می توان اغلب به صورت دقیق تر به عنوان الگوی خاص تصمیمات و فعالیت هایی که مدیران برای دست یافتن به عملکرد سازمانی بهتر اتخاذ می کنند تعریف کرد (هیل Hill و جونز Jones، 1998، ص 4-3). مدیریت استراتژیک ، فعالیتی مداوم بشمار می آید، که توسط رده ی بالاتر ( مدیریت ) سازمان انجام می گیرد، که نیاز به هماهنگی و مطابقت سه قطب مستقل عمده دارد: ارزش های (= مقادیر) مدیریت ارشد، محیط و منابع موجود ( به شکل 1-2 نگاه کنید ) . مدیریت استراتژیک برضرورت کنترل و ارزیابی فرصت های محیطی تاکید دارد . از این رو هر گونه تغییرات در محیط و منابع داخلی و خارجی باید بدقت کنترل شود تا اهداف مورد نظر را ، در صورت نیاز، بتوان تطبیق داد . اهداف باید بر اساس نیازها و محدودیت های محیط و آنچه در وضعیت منابع روی می دهد آمادگی و قابلیت اصلاح داشته باشند .

10. مدل مدیریت استراتژیکما افرادی کور هستیم و ایجاد استراتژی فیل ماست . چون هیچ کس توان دیدن کل این جانور را نداشته است، هر کس که دستش را به یک بخش از بدن فیل کشیده است، سایر بخش های بدن فیل را نادیده شمرده است ( مینتزبرگ Mintzberg و همکاران ، 1998).مدیریت منابع انسانی در عمل 1-2ژاپنی ها مجبور به تجدید نظر در استراتژی منابع انسانی شدند . شرکت های ژاپنی که در بریتانیا پایه گذاری شده اند در حال انجام شیو ه های مدیریتی در محل کار شرکت هستند تا در اقتصاد جهانی در خط مقدم باقی بمانند . توسط مدیریت انسانی جنی والش Jennie Walsh ،روش های مدیریتی ژاپن ممکن است انقلابی در سازمان ها در دهه های 1970 و 1980 بوجود آورده باشند ، اما نیازهای بازارهای جهانی امروز ، طبق گزارش جدید آرتور آندرسن Arthur Anderson ، مجبور به انجام تجدید نظر می کنند . این گزارش ،که بر کارهای پرسنل شرکت های ژاپنی که در بریتانیا پایه گذاری شده اند ، تاکید دارد، این نکته را آشکار می سازد که بسیاری از شرکت ها دست به گریبان تضاد بین ارزش ها و فرهنگ شرکت ، و نیاز برای گسترش الگوی استخدام برای آینده هستند .

11. نقص عملکرد – علت بقای صنعت ژاپن – که با اقدامات عاجل نظیر مدیریت کیفیت مطلق و پیشرفت مداوم محقق شد مزایای رقابتی مهمی را در گذشته فراهم آورده است اما ممکن است ، بنا به همان گزارش ، برای برنده شدن در رقابت ، دیگر کافی نباشد . شرکت های ژاپن اکنون مجبورند بر پیشبرد و آموزش مجدد( بازآموزی ) کارکنان شاغل در شرکت تاکید کنند، از پرداخت بر اساس ارشدیت گرفته تا پرداخت مرتبط با عملکرد کارمند ، و انجام تشویقات موثر تر و سیستم های برقراری ارتباط . تقریباٌ نیمی از سازمان هایی که این تحقیق و بررسی بر روی آنها انجام گرفته ، دارای ساختار رتبه بندی تعریف شده ای نبودند، و قسمت اعظمی از اینها فاقد دپارتمان منابع انسانی بودند . هنوز هم دفاتر مرکزی در ژاپن تمایل دارند میزان پرداخت حقوق و مزایای کارمندان شاغل در بریتانیا را تعیین و یا بصورت قابل توجهی تحت تاثیر قرار دهند .

12. بسیاری از شرکت ها مایل به جایگزین کردن عناوین شغلی فعلی نیستند چون این امر ممکن است ساختارها وسلسله مراتب سنتی را به هم بریزد ، گرچه یک اتفاق آراء قوی در مورد نیاز به برداشتن سقف های شیشه ای ( سقف پیشرفت برای خانم ها و گروه های کاری کوچک که این دسته از افراد امکان پیشرفت فراتر از آن را ندارند ) برای کارمندان شرکت و آگاهی دقیق و شدید از فرصت های شغلی برابر هستند . رابرت هادکین سان Robert Hodkinson ، نویسنده ی گزارش ، اظهار داشت " یک روش سنتی در مورد استخدام تمام عمر وجود دارد، که در آن کارمندان در همه زمینه ها کار می کنند و از کلیه ی جنبه های تجارت شناخت و آگاهی دارند ، اما این ممکن است مانع خلاقیت شود و اکنون نیاز به انجام تغییر ، شناسایی شده است . بطور کلی ، بجای نوآوری ، تمایل به تقلید بوده است ."هنوز دفاتر مرکزی در ژاپن تمایل دارند سطح پرداخت حقوق و مزایای کارکنان خود در بریتانیا را تعیین و یا بطور قابل توجهی تحت تاثیر قرار دهند . اوراق بهادار نیکو Nikko ، که بورس سهام ژاپن می باشد ، اخیراً اعلام کرد که لندن در حال گرفتن دفتر مرکزی فعالیت های بین المللی از توکیو است. آن همچنین میشل د کاروالهو Mitcheh de Carralho را بعنوان رئیس فعالیت های بین المللی منصوب کرد – بالاترین و مهم ترین پست که بخش اجرایی اروپا در موسسه مالی ژاپنی تاکنون به دست آورده است . یکی از سخنگو های شرکت گفت : " نیکو تا اندازه ی خیلی زیادی یک شرکت ژاپنی است ، اما برای ارائه ی خدمات در بهترین سطح به مشتری های اروپایی مان مجبوریم این رابپذیریم که اختلاف زبان و فرهنگ وجود دارد ، و از این رو در سطوح بالای مدیریتی ، پرسنل اروپایی – ژاپنی را با هم آمیخته ایم .

13. مارک هاچینگ Mark Hutching ، مدیر کارگزینی ( نیروی انسانی) شرکت سانیو الکتریک به رویکرد قبلی نیسان به استخدام کارکنان از همان که شرکت در آنجا دایر شده ، به عنوان رمز موفقیت آن اشاره کرد . " شرکت نیسان به کارکنان بومی این شانس را داد که بسرعت و بلافاصله مدیریت کنند." مشکلاتی که سایر شرکت های ژاپنی تجربه کردند، از جمله سانیو ، بیشتر به این خاطر بود که ما آن کار را انجام ندادیم . به نظر می رسد موفقیت تا اندازه ی زیادی به میزان مشارکت کارکنان بومی در مدیریت شرکت بستگی دارد . در متون مدیریتی توصیفی و تجویزی ، مدیریت استراتژیک یک حلقه ای به نظر می رسد که در آن رویدادهای متعددی پشت سرهم اتفاق می افتند و حلقه وار به هم مرتبط هستند . فرآیند مدیریت استراتژیک معمولاً به پنج رویداد یا مرحله تقسیم می شود : 1- اداره ی سازمان2- تجزیه و تحلیل محیطی 3- تدوین استراتژی4- اجرای استراتژی5- ارزیابی استراتژی

14. شکل 2-2 نشان می دهد چگونه پنج رویداد یا مرحله پشت سر هم قرار می گیرند و با هم در تعامل هستند. در سطح شرکت، فرایند مدیریت استراتژیک شامل فعالیت هایی است که از اهداف و ارزیابی مأموریت جاری سازمان تا ارزیابی استراتژیک را شامل می شوند.اولین مرحله در مدل مدیریت استراتژیک با مدیران ارشد شروع می شود که موقعیت خود را در ارتباط با مأموریت و اهداف جاری سازمان مورد ارزیابی قرار می دهند. این مأموریت ارزش ها و آمال سازمان را توصیف می کند. آن علت وجودی (بقای) سازمان است، و نشانگر سمت و سویی است که مدیریت ارشد در پیش گرفته است. هدف در واقع وضعیت آتی مطلوبی است که سازمان می کوشد به آن جامعه عمل بپوشاند (دافت Daft، 1998، ص46). تجزیه و تحلیل محیطی به نقاط قوت و ضعف داخل سازمانی و به محیط خارجی برای فرصت ها و تهدیدها می نگرد. عواملی که برای آینده سازمان بیشترین اهمیت را دارند عوامل استراتژیک نامیده می شوند و به طور اختصاری SWOT خلاصه می شوند که معنای آن Strength ( نقاط قوت ) ، Weaknesses ( نقاط ضعف)، Opportnnities (فرصت ها) و Threats (تهدیدها ) می باشد .

15. تدوین یا فرمولاسیون استراتژیک شامل مدیران ارشد است که تعامل عوامل استراتژیک را ارزیابی می کنند و گزینه های استراتژیکی که سازمان را برای رسیدن به هدف یا اهدافش رهنمون می سازند ، انتخاب می کنند. برخی از استراتژی ها در سطح صنفی ، تجاری و عملکردیی خاص نظیر بازاریابی و مدیریت منابع انسانی تدوین می شوند . کاربرد اصطلاح " گزینه ی استراتژیک " این سوال را پیش می آورد که چه کسی در سازمان های کاری تصمیم می گیرد و چرا این تصمیمات گرفته می شوند (مک لافین Mcloughlin و کلارک Clark ، 1988). مفهوم انتخاب استراتژیک همچنین توجه را به سوی مدیریت استراتژیک بعنوان " فرایند سیاسی " جلب می کند که طی آن انتخاب های استراتژیک در باره ی موضوعاتی نظیر منابع طبیعی ، توسط گروه مقتدر مدیران ارشد داخل سازمان انجام می گیرند. چایلد (Child -1972) با نگارش زیر ، این تفسیر از فرایند تصمیم گیری را مورد تایید قرار می دهد : به هنگام لحاظ کردن انتخاب استراتژیک در تئوری سازمان ها ، عملکرد فرایند اساساً سیاسی شناسایی می شود ، که در آن محدودیت ها و فرصت ها نقش های قدرتی هستند که تصمیم گیرندگان با توجه به ارزش های ایدئولوژیکی به اجرا در می آورند (چایلد Child ، 1972 و ذکر شده توسط مک لافلین و کلارک ، 1988 ، ص 41).

16. در مدل ( الگوی ) سیاسی مدیریت استراتژیک توجه کردن به توزیع قدرت در داخل سازمان ضروری است (1994). بنا به گفته ی پورسل و آلستراند ما باید توجه کنیم " کجا قدرت قرار دارد" ، چگونه به آنجا آمده است ، و چگونه نتیجه ی رقابت برسر قدرت نقش ایفا می کند و چگونه ائتلاف ها در میان مدیریت ارشد با روابط کارمندی مرتبط هستند "(ص 45). نظریه ی انتخاب استراتژیک در باره ی تصمیم گیری سازمانی ، بحث در باره ی استراتژی را" عینی تر " می کند؛ آن همچنین بینش های مهمی را در باره ی چگونگی اداره کردن رابطه ی استخدام ارائه می دهد . اجرای استراتژی ناحیه ای فعالیتی است که برتکنیک های بکار رفته توسط مدیران برای اجرای استراتژی هایشان تاکید می کند . بالاخص ، آن به فعالیت هایی اشاره می کند به سبک رهبری سازگار با استراتژی ها ، ساختار سازمان ، اطلاعات و سیستم های کنترل و مدیریت منابع انسانی می پردازند

17. اساتید دانشگاهی و مشاوران ارشد مدیریت( به چامپی Champy ،1996 ؛ کوتر Kotter ،1996 نگاه کنید ) قویاً تاکید می کنند که رهبری مهم ترین و دشوارترین بخش فرایند مدیریت استراتژیک می باشد . ارزیابی استراتژی فعالیتی است در فرایند مدیریت استراتژیک که تعیین میکند چه اندازه تغییر و عملکرد واقعی با تغییر و عملکرد مطلوب مطابقت دارد . الگوی مدیریت استراتژیک ، پنج فعالیت عمده و اصلی را که مدیران ارشد بعنوان فرایند منطقی و خطی انجام می دهند ، توصیف می کند . اما ذکر این نکته حائز اهمیت است که آن الگوی غیر بومی است . بدین معنا که آن نشان می دهد چگونه مدیریت استراتژیک باید انجام شود و در نتیجه فرایندها و اقدامات مدیریتی را تحت تاثیر قرار می دهد ، بجای آنکه توضیح دهد چه چیزی در واقع توسط مدیران ارشد انجام گرفته می شود ( ویلین و هانگر ، 1995). همانگونه که قبلاً نیز ذکر کردیم این مفهوم که تصمیم گیری استراتژیک یک فرایند سیاسی است، بطور ضمنی گویای شکاف بالقوه بین الگوی فرضی (تئورتیکی) و واقعیت است.

18. سلسله مراتب استراتژیجنبه ی دیگر مدیریت استراتژیک در سازمان تجاری چند بخشی، به سطح سازمانی ای که تا آن سطح موضوعات استراتژیک صادق هستند، می پردازد. عرف معمولاً سطوح مختلف استراتژی را شناسایی می نماید : (1) صنفی، (2) تجاری، و (3) کارکردی (شکل 3-2 را ببینید). این سه سطح استراتژی، سلسه مراتب استراتژی در داخل یک شرکت بزرگ را تشکیل می دهند. در شرکت های مختلف عملکرد خاص سلسه مراتب استراتژی ممکن است بین برنامه ریزی های استراتژیک "بالا به پایین" و "پایین به بالا" فرق کند. رویکرد بالا به پایین شبیه آبشار است، که در آن تصمیمات استراتژیک پایین دست به تصمیمات استراتژیک بالا دست بستگی دارند (ویلین و هانگر، 1995).استراتژی در سطح صنفی جهت گیری کلی را بر اساس فلسفه ی (دیدگاه) عمومی آن به رشد و مدیریت واحدهای تجاری گوناگون توصیف می کند.

19. این استراتژی ها نوع تجارتی را که شرکت می خواهد انجام دهد و چه واحدهای تجاری کسب، اصلاح و یا فروخته شود را تعیین می کنند. این استراتژی به این سؤال پاسخ می دهد که " ما به چه تجارتی (شغلی) اشتغال داریم؟ " تعیین کردن استراتژی برای یک شرکت چند بخشی (چند بعدی) حداقل شامل چهار نوع ابتکار عمل می باشد :- تعیین اولویت های سرمایه گذاری و هدایت منابع شرکت بسوی جذاب ترین واحدهای تجاری.- آغاز عملیات برای پیشبرد عملکرد و اجرای ترکیبی آن دسته از واحدهای تجاری که شرکت در ابتدا وارد آنها شد.- یافتن روش های برای افزایش مساعدت و همکاری در میان واحدهای تجاری مرتبط به منظور افزایش کارآیی.- تصمیمات مربوط به تنوع بخشی

20. استراتژی در سطح تجاری به تصمیمات و اقدامات مربوط به هر واحد تجاری می پردازد. هدف اصلی استراتژی در سطح تجاری عبارت از رقابتی تر کردن واحد تجاری در بازاراست.این سطح از استراتژی به سوال "ما چگونه رقابت می کنیم؟ " می پردازد. اگر چه استراتژی در سطح تجاری توسط استراتژی در سطح صنفی " پایین به بالا" هدایت می شود، اما مدیریت واحد تجاری باید استراتژی را بسازد که مناسب موقعیت فعالیت کاری شان باشد. در دهه 1970، مایکل (میکائیل) پورتر Michael Porter (1980) با تدوین چارچوبی که سه استراتژی رقابتی را توصیف کند،استراتژی رهبری ارزان قیمت، استراتژی افتراق و تفکیک، و استراتژی تأکید تاثیر به سزایی در شناخت و درک ما از استراتژی تجارت داشت .استراتژی رهبری ارزان قیمت می کوشد تا با تأکید بر هزینه ی پایین واحد در مقایسه با رقیبان، سهام بازار سازمان را افزایش می دهد. در استراتژی رقابتی افتراق، مدیران سعی می کنند خدمات و محصولاتشان را نظیر تصویر یا کیفیت خدمات و کالاهایشان از (مال) دیگران در صنعت – تشخیص دهند .با استراتژی مبتنی بر رقابت، مدیران بر گروه خریدار خاص یا بازار منطقه تأکید دارند.

21. مایلز Miles و اسنو Snow (1984) همچنین در آثار مکتوب مدیریت استراتژیک سهم مهمی داشتند. این نویسندگان چهار اسلوب جهت گیری های استراتژیک را شناسایی کردند : مدافعان، اکتشاف کنندگان، تجزیه و تحلیل گران و واکنش گران. مدافعان شرکت هایی هستند با خط تولید محدود و مدیران شرکت بر پیشبرد کارآیی و کیفیت عملکردهای موجودشان تأکید می کنند. التزام به این جهت گیری قیمت باعث می شود که مدیران ارشد تمایلی به نوآوری و ابتکار عملی در زمینه های جدید نشان ندهند. اکتشاف کنندگان شرکت هایی هستند با خطوط تولیدی نسبتاً وسیع، که بر نوآوری کالا و فرصت های بازار تأکید می کنند. این جهت گیری فروش سبب می شود مدیران ارشد اهمیت بیشتری به "نوآوری" در مقایسه با "کارآیی" بدهند.تجزیه و تحلیل کنندگان شرکت هایی هستند که حداقل در دو بخش مختلف بازار فعالیت می کنند، یکی ثابت و یکی متغیر. در این موقعیت، مدیران ارشد بخش های ثابت بر کارآیی تاکید می کنند و در بخش های متغیر به نوآوری. واکنش گران شرکت هایی هستند که فاقد رابطه ی استراتژی – ساختار – فرهنگ هستند. از این رو در این جهت گیری واکنش، پاسخ های مدیریت ارشد به تغییرات و و فشارهای نوآوری احتمالاً تعدیل های استراتژیک تدریجی می باشد.

22. طبق گفته ی مایلز و اسنو، شرکت های رقیب در یک صنعت ممکن است (= می توانند) هر کدام از این چهار اسلوب یا انواع استراتژی ها را برگزینند و ترکیبی از ساختار، فرهنگ، و فشارهای سازگار با آن استراتژی را در پاسخ به محیط را بپذیرند. این گزینه های استراتژیک به توضیح این نکته کمک می کنند که چرا شرکت هایی که با تهدیدها یا فرصت های محیطی مشابهی رویاروی هستند، رفتار متفاوتی نشان می دهند و چرا آنها در طول مدت زمان طولانی به این رفتار خود ادامه می دهند (ویلین و هانگر، 1995). به ترتیب، استراتژی های رقابتی یا تجاری مختلف، استراتژی های کارکردی " بالا به پایین" را تحت تاثیر قرار می دهند.استراتژی سطح کارکردی به فعالیت های کارکردی عمده در داخل یک واحد تجاری مربوط می شود، از جمله پژوهش و گسترش، بازاریابی، تولید، سرمایه گذاری، و منابع انسانی. معمولاً این سطح استراتژی اساساً به افزایش بهره وری منابع می پردازد و به این پرسش جواب می دهد که "ما چگونه از استراتژی رقابتی در سطح تجاری حمایت می کنیم؟" سه سطح استراتژی – صنفی، تجاری، و کارکردی – سلسه مراتبی از استراتژی را در داخل یک شرکت چند بعدی بزرگ ایجاد می کنند. آثار مکتوب در زمینه ی مدیریت استراتژیک بر این نکته تاکید دارد که استراتژی ها در سطوح مختلف باید کاملا با هم عجین باشند. نیاز به یکپارچگی بصورت زیر توضیح داده شده است :اگر قرار باشد یک شرکت جهانی بطور موفق عمل کند، استراتژی ها در سطوح مختلف باید با هم در ارتباط متقابل باشند. استراتژی در سطح صنفی باید بر پایه ی استراتژی های سطوح پایین تر سلسله مراتب استوار باشد. اما در همان حال، تمامی بخش های تجارت باید کار کنند تا اهداف عالی شرکت محقق شوند (اف. آ. مالجرز F.A.Maljers، 1995، ص20).

23. استراتژی سطح تجاری و مدیریت منابع انسانیمتون مدیریت استراتژیک تاکید می کنند که هر یک از سطوح استراتژی، محیط استراتژیک بعدی را در شرکت ایجاد می کند (تشکیل می دهد). در سطح کارکردی استراتژی مدیریت منابع انسانی به منظور تسهیل اهداف استراتژی تجاری به اجرا در می آید. استراتژی منابع انسانی را می توان به این صورت تعریف کرد "الگویی که از جریان تصمیمات مهم درباره ی مدیریت منابع انسانی پدیدار می شود، بویژه آن دسته از تصمیماتی که به اهداف اصلی مدیریت اشاره می کنند و به ابزار و وسایلی که برای نیل به آن اهداف بکار می روند (یا بکار برده خواهند شد)" ، (دایر Dyer، 1984، ص159).تعریف دایر توجه را به ماهیت جنبشی استراتژی معطوف می کند چون استراتژی بعنوان الگویی در جریان تصمیم گیری شناخته می شود (باکسل Boxall، 1992). استراتژی مدیریت منابع انسانی ارتباط نزدیکی با استراتژی تجارت دارد. ماهیت ارتباطات بین استراتژی مدیریت منابع انسانی و استراتژی تجاری توجه بسیاری را در کتاب ها و مقالات نوشته شده در این زمینه به خود معطوف کرده است . یک رشته ارتباطات بین تجارت و مدیریت منابع انسانی شناسایی و براساس طیف کنش – واکنش ( کاید Kydd و اوپن هایم Oppenheim ، 1990) و براساس محیط – استراتژی منابع انسانی – استراتژی تجاری دسته بندی شده اند(بمبرگر Bamberger و فیلیپس Phillip ، 1991).

24. در جهت گیری کنشی ، فرد حرفه ای در مدیریت منابع انسانی جایگاهی در جدول استراتژیک دارد و بطور فعادلانه در تدوین استراتژی نقش دارد و درگیر است . در شکل 3-2، این نوع الگوی کنشی و با استفاده از فلش های دو سر در سمت راست توضیح داده شده اند، این فلش ها هر دو تاثیر رو به پایین و رو به بالا بر روی استراتژی را نشان می دهند . در انتهای دیگر این طیف ، جهت گیر ی" واکنشی " قرار دارد، که نقش مدیریت منابع انسانی را بعنوان یک فرمانبردار و مطیع کامل استراتژی در سطح صنفی و تجاری قلمداد می کند، و استراتژی های سطح صنفی و تجاری در نهایت سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع انسانی را تعیین می کنند. وقتی استراتژی تجاری ، بدون دخالت فرد متخصص در مدیریت منابع انسانی ، تعیین می شود، سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع انسانی به منظور حمایت از استراتژی رقابتی منتخب به اجرا در می آیند. این نوع جهت گیری واکنشی با استفاده از فلش یک طرفه ی رو به پایین از استراتژی تجاری به کارکردی در شکل 2-2 نشان داده شده است . در این مفهوم، عملکرد مدیریت استراتژیک منابع انسانی به چالش مطابقت فلسفه، تدابیر، برنامه ها، عملکردها و فرایندها می پردازد ، بصورتی که رفتارهای مهم و مختلف کارمند و متناسب با هر استراتژی رقابتی را تحریک و تقویت می کند (شولرSchuler، 1989) .

25. اهمیت محیط بعنوان تعیین کننده ی سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع انسانی در برخی از الگوها لحاظ شده است. الگوی بمبرگر و فیلیپس(1991) با بسط دادن مفهوم مدیریت استراتژیک ، روابط بین سه قطب را به تصویر می کشد: محیط، استراتژی منابع انسانی و استراتژی تجارت (شکل 4-2 را ببینید). در سلسله مراتب مدل تصمیم گیری استراتژیک ، استراتژی مدیریت منابع انسانی توسط متغیر های زمینه ای نظیر بازارها، فن آوری، سیاست های داخلی دولت، سیاست های اتحادیه اروپا و اتحادیه های تجاری تحت تاثیر قرار می گیرد . پورسل و آلستراند(1994) اظهار می دارند آن دسته از مدل هایی که تاثیر های زمینه ای را بعنوان متغیر تعدیل کننده ی سیاست ها و عملکردهای مدیریت منابع انسانی لحاظ می کنند، غالباً فاقد " دقت و ریز" ماهیت دقیق ارتباطات محیط هستند و بخش زیادی از کار بر روی ارتباطات بصورت خلاصه و کلی انجام گرفته است (ص36). در اواخر دهه 1980، جان پورسل John Purcell سهم قابل توجهی در پژوهش بر روی استراتژ ی مدیریت منابع انسانی در تجارت داشت . پورسل(1989) با عنایت به کتاب ها و مقالات نگاشته شده در زمینه ی " انتخاب استراتژیک" در روابط صنعتی ( برای مثال تورلی Thurley و وود Wood، 1983؛ کوچان Kochan و همکاران ، 1986) و با استفاده از مفهوم سلسله مراتب استراتژی ، آنچه را که او انواع " پایین به بالا " و "بالا به پایین " تصمیمات استراتژیک می خواند شناسایی کرد

26. تصمیمات استراتژیک " پایین به بالا" یا " مرتبه ی اول" مربوط به تصمیمات طولانی مدت شرکت می باشند. اگر تصمیم مرتبه ی اول به منظور گرفتن یک تجارت دیگر اتخاذ شود، برای مثال یک شرکت فرانسوی یک شرکت آب را در جنوب انگلستان خریداری کند، دسته ی دوم ملاحظات با توجه به میزان عجین شدن یا جدا بودن فعالیت جدیداز فعالیت های فعلی و موجود ، صادق هستند. این دسته از تصمیمات استراتژیک به عنوان تصمیمات " بالا به پایین " یا " مرتبه ی دوم" تقسیم بندی می شوند. رویکردهای مختلف مدیریت منابع انسانی ، تصمیمات استراتژیک " مرتبه ی سوم " خوانده می شوندچون آنها متغیرها(= پارامترها)ی ابتدایی و اولیه ی مدیریت کار را در محل کار بنیان می گذارند. در تئوری ، پورسل نوشت،استراتژی در مدیریت منابع انسانی در بافت تصمیمات مرتبه ی اول و طولانی مدت در باره ی جهت گیری و حیطه ی وظایف و قصد شرکت تعیین می شود... و تصمیمات مرتبه ی دوم در باره ی ساختار شرکت است.(1989،ص 71) .

27. در یک مطالعه ی وسیع در باره ی مدیریت منابع انسانی در شرکت های چند بعدی ، پورسل و آلستراند(1994) ادعا می کنند که هر آنچه در واقع سیاست ها و کارکردهای مدیریت منابع انسانی را تعیین می کند، به منظور دنبال کردن اهداف در بافت شرایط محیطی خاص ، در تمامی سه سطح و توسط توانایی و سبک رهبری مدیران محلی تعیین خواهند شد. تجزیه و تحلیل بررسی موردی ، ماهیت مشکل آفرین ساخت الگوی انتخاب استراتژیک را مورد تاکید قرار داده است . کولینگ Colling (1995) تاکید کرد که مفهوم انتخاب استراتژیک در مورد توانایی سازمان ها در باره ی تصمیم گیری مستقل از بافت محیطی که در آن تجارت می کنند ، اغراق می کند. همچنین، این تفکر که دستمزد بالا و استراتژی اعطای قدرت به مدیریت منابع انسانی ، حاصل استراتژی رقابتی " ارزش افزوده" می باشد، در عمل مشکل آفرین است:"استراتژی های ارزش افزوده مانع از بکار گیری کنترل مدیریتی کارکنان نمی شوند....]و[ شرکت های بسیار اندکی وجود دارند که می توانند برنامه های ارزش افزوده را بدون محدودیت های مالی عملی کنند و حتی شرکت های بسیار کمتری قادرند این کار را برای مدت خیلی طولانی ادامه دهند " (1995،ص29). بسیاری از آثار مکتوب در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) بر دو جنبه ی بحث استراتژی تاکید کرده اند ، هماهنگی یا " تناسب" استراتژی مدیریت منابع انسانی با استراتژی تجارت و الگوی " مبتنی برمنابع " مدیریت استراتژیک منابع انسانی . بخش بعدی نگاهی منتقدانه دارد براین الگوهای پر نفوذ مدیریت استراتژیک منابع انسانی .

28. مدیریت استراتژیک منابع انسانی اگر چه ریشه های نوشتجات استراتژیک در مورد مدیریت منابع انسانی در برنامه ریزی " نیروی انسانی " نهفته است ، این الگوهای اصولی مدیریت منابع انسانی ریخته شده (طراحی شده) در دهه ی 1980 است که مفهوم استراتژی را محور بهره وری پژوهش در این زمینه قرار داد. (کاپلی Cappelli، و سینگ Song، 1992). در دهه ی 1980، دانشمندان پیشوند "استراتژی"را به اصطلاح مدیریت منابع انسانی افزودند و ایده ی "یکپارچگی استراتژیک" در نوشتجات منابع انسانی اهمیت یافت.علاقه در میان کارورزان به ارتباط دادن مفهوم استراتژی با مدیریت منابع انسانی را می توان با اعمال فشار بر ارتقای موقعیت افراد حرفه ای مدیریت منابع انسانی در شرکت ها توضیح داد (پورسل و آلستراند، 1994). این کار زمانی ضرورت می نماید که "بازنگری" نیاز به افراد متخصص در مدیریت منابع انسانی را در ساختار سازمانی "پایین دست تر" را مورد تردید قرار می دهد.یک ویژگی مهم الگوی بیر Beer و همکارانش درباره ی مدیریت منابع انسانی، "یکپارچگی استراتژیکی" است؛ از جمله نیاز به ایجاد رابطه ی دو طرفه نزدیک یا "تناسب" بین استراتژی تجارت خارجی و عناصر استراتژی منابع انسانی داخلی." بیر و همکارانش (1984، ص 25) تاکید کردند "تدابیر و اقدامات یک سازمان باید متناسب با استراتژی آن سازمان در محیط رقابتی آن باشد و با شرایط تجارت مستقیم که سازمان با آن روبرو است تناسب داشته باشد !!

29. با توجه به چارچوب تحلیلی بیر و همکارانش، گست Guest بر این نظر است که معمولاً برنامه ریزی استراتژیک بر جنبه های کمی سرمایه گذاری، بازاریابی و تولید تاکید دارد و توجه کمتری به ابعاد کیفی سازمان غیر وابسته به صنایع سنگین، نظیر ارزش ها، فرهنگ و قدرت نشان می دهد. در نتیجه، اجرای برنامه های تجارت استراتژیک، در صورتی که جزء (=عنصر) منابع انسانی بخش لاینفک فرایند برنامه ریزی استراتژیک نباشد، مشکل آفرین تر می شود.چون آنها متغیرترین هستند (= بیشترین تغییر را دارند)، و شناخت و کنترل تمامی منابع انسانی نسبت به بقیه دشوارتر است، به نظر می رسد بکارگیری مؤثر منابع انسانی مزیت رقابتی قابل توجهی به سازمان بدهد، لذا بعد منابع انسانی می بایست بطور کامل با فرایند برنامه ریزی استراتژیک عجین شود (گست، 987،ص 512).مفهوم یکپارچگی (= عجین شدن) سه جنبه دیگر (نیز) دارد : یکپارچگی یا "پیوستگی" تدابیر و اقدامات منابع انسانی به منظور تکمیل یکدیگر و کمک به دستیابی به اهداف استراتژیک، باطنی کردن اهمیت منابع انسانی توسط مدیران خط (یک نوع سیستم مدیریتی است که در آن مدیران بصورت خطی پشت سر هم قرار دارند و اطلاعات و دستورات از مدیران بالا دست به ترتیب به مدیران زیر دست انتقال می یابد و تقاضاها مسیر بالعکس را طی می کنند)، و سوم، عجین شدن کلیه کارگران با تجارت به منظور بالا بردن حس تعهد و یا "شناخت علاقه " به سازمانشان . اولین موضوعی که در اینجا مطرح می شود این است که اگر این شکل های یکپارچگی به اجرا در آیند ، کارگران همکاری بیشتری خواهند کرد ، انعطاف پذیرتر خواهند شد و تمایل بیشتری به پذیرش تغییر خواهند داشت و ، در نتیجه ، برنامه های استراتژیک سازمان احتمالاً با موفقیت بیشتری اجرا خواهد شد یا نه . در این بخش ما ماهیت ارتباط یک عنصر ،یکپارچگی، ارتباط برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت منابع انسانی را مورد بررسی قرار میدهیم . این رویکرد در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، الگوی تطابق(Matching) نام دارد ( نامیده می شود)، ما همچنین دیدگاه جایگزین دیگری را – با عنوان الگوی " مبتنی برمنابع" – مطالعه می کنیم .

30. الگوی مطابقت مدیریت استراتژیک منابع انسانی فرضیه ی بنیادین این الگوی پر نفوذ این است که کشورهایی که در نیمکره ی غربی دستمزد بالا پرداخت می کنند تنها می توانند مزیت رقابتی را از طریق پذیرفتن استراتژی " هزینه ی پایین" یا "افتراق" که توسط مایکل پورتر ( 1980، 1985، 1990) مطرح گردید بدست بیاورند. در ضمن ، استراتژِی رقابتی پورتر شامل مجموعه ی منحصر به فردی از سوی کارگران یا " رفتارهای نقش آفرین مورد نیاز " و استراتژی خاص مدیریت منابع انسانی است که ممکن است موجب بوجود آمدن یا تقویت الگوی منحصربه فردی از رفتار شود ( شولر Schuler و جکسون Jackson، 1987؛ کاپلی و سینگ ، 1992). بنابر این ، انجام مدیریت استراتژیک منابع انسانی با چالش مطابقت فلسفه ، تدابیر، برنامه ها، اقدامات و فرایندها در ارتباط است( شکل 3-2 را ببینید)، بصورتی که رفتارهای نقش آفرین مختلف کارمند که متناسب با هریک از استراتژی های رقابتی باشد را تحریک و تقویت کند (شولر1989). به همین صورت، هر نوع استراتژی رقابتی مایلز و اسنو (1984) – اعم از "مدافع" ، "اکتشاف کننده" و "تحلیلگر" – نیازمند این خواهند بود که تدابیر و اقدامات مدیریت منابع انسانی سازمان بصورتی باید تنظیم و اداره شود که متناسب با هر نوع استراتژی خاص باشد.

31. چاپ و انتشار کتاب فومبران Fombrun و همکارانش (1984) تحت عنوان "مدیریت استراتژیک منابع انسانی" علاقه ی زود هنگامی را به الگوی "مطابقت" بوجود آورد. فصل مربوط به چارچوب دوانا Devanna و همکارانش در این کتاب چنین استدلال می کرد که سیستم (نظام) های منابع انسانی و ساختار سازمانی باید به طریقی اداره شود که با استراتژی سازمانی هماهنگ باشد (ص37).این استدلال شبیه تمییز شاندلر (1962) بین استراتژی و ساختار و مشابه با اصل وی است که غالباً می گفت ساختار بعد از استراتژی است. در الگوی دواناو همکارانش، استراتژی و ساختار مدیریت منابع انسانی پشت سر هم می آیند و از هم تغذیه می کنند و تحت تاثیر نیروهای محیطی قرار می گیرند (شکل 5-2). این الگوی پایه، "اسکلت تئوری" مدیریت استراتژیک منابع انسانی را تشکیل می داد (باکسل Boxall، 1992).ایده ی "تناسب" بین استراتژی رقابتی خارجی و استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی، مهم ترین اصل الگوی مدیریت منابع انسانی ارائه شده توسط بیر Beer و همکارانش می باشد (شکل 3-1 را ببینید). نویسندگان بر تجزیه و تحلیل ارتباطات بین دو استراتژی و بر اینکه چگونه هر استراتژی اهداف و محدودیت هایی را برای استراتژی دیگر فراهم می کند تاکید دارند. باید بین استراتژی رقابتی و استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی تناسب وجود داشته باشد و نیز وجود تناسب میان عناصر استراتژی مدیریت منابع انسانی ضروری است (بیر و همکاران ، 1984، ص 13). هر گونه ناهماهنگی در اقدامات مدیریت منابع انسانی داخلی احتمالاً منجر به " تضاد و ابهام نقش خواهد شد که ممکن است با عملکرد فردی و کارایی سازمانی تداخل داشته باشد"(شولر، 1989، ص 164).

32. یک استدلال نظری در باره ی ارتباط بین بازارهای محصول و طرح سازمانی و رویکردهای مدیریت (نیروی ) کار وجود دارد. لذا، برای مثال، بیر و همکارانش استدلال می کنند، شرکت تولید کننده ی کالا در بسته بندی های بزرگ در بازاری که قیمت پایین در آن بسیار اهمیت دارد ،در مقایسه با شرکت تولید کننده ی محصولات در بسته بندی های کوچک و متناسب با نیازهای فردی که در آن کیفیت عامل اصلی موفقیت است نیازبه ایجاد یک رویکرد جدید در باره ی مدیریت کارکنانش خواهد داشت، مدیریت منابع انسانی بخاطر همسویی آن با استراتژی تجارت و هماهنگی داخلی آن ، استراتژیک قلمداد می شود(باکسل،1966). در مدل (الگوی) مطابقت ، ارتباط بین استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی از نظر اینکه استراتژی مدیریت منابع انسانی تابع "منطق بازار محصول" و استراتژی صنفی باشد، "واکنشی " خوانده می شود. استراتژی صنفی یک متغیر مستقل در نظر گرفته می شود(فرض می شود)(باکسل 1992 ؛ پورسل و آلستراند،1994). همانگونه که میلر Miller(1987) تاکید می کند: • مدیریت منابع انسانی را نمی توان بعنوان یک موضوع صنفی مستقل و تنها فرض کرد . از نظر استراتژیکی آن باید از استراتژی صنفی (بازار گرای) سازمان نشات بگیرد و به آن وابسته باشد( ذکر شده در باکسل، 1992، ص 66)

33. محدودیت های الگوی مطابقت • الگوی مطابقت را می توان از دو جنبه ی مفهومی و تجربی مورد نقد و بررسی قرار داد. از نظر جنبه ی نخست، مفهومی، الگوی مطابقت مبتنی برنگرش منطقی تصمیم گیری استراتژیک برپایه ی زمینه های کاملاً روشن ومشخص و امور برنامه ریزی ، انتخاب و انجام می باشد. یعنی ، استراتژی مرتبه ی سوم یا "داخلی" – یک رویکرد با دقت طراحی شده در مورد چگونگی استقرار ، پیشرفت ، تحریک و کنترل افراد- برگرفته از استراتژی مرتبه ی اول یا " خارجی " – رویکرد منتخب رقابت در بازار – می باشد. به عبارت دیگر ، فرض آن براین است که کنترل کنندگان سازمان بطور منطقی عمل می کنند. اما، همانگونه که بسیاری از نظریه پردازان منتقد سازمانی تصدیق می کنند، تصمیمات استراتژیک لزوماً مبتنی بر برون داد محاسبه ی منطقی نیستند . این فرض که استراتژی در سطح تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی دارای چنین رابطه ی منطقی خطی می باشد، با توجه به پژوهش وایتینگتون Whittington در سال 1993 در باره ی استراتژی ، محل تردید و قابل بحث است . الگوی دو محوری وی دارای چهار نگرش در باره ی استراتژی است: "کلاسیک"، "تکاملی"،"فرایندی"و نظام مند – که به وسیله ی آن مفهوم همسو کردن استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی را پیچیده می سازد. وقتی نویسندگان به اظهارات اصولی در باره ی اینکه مدیریت منابع انسانی باید با استراتژی تجارت " تناسب " داشته باشد ایراد می گیرند ، چه نگرشی در مورد استراتژی پذیرفته می شود؟

34. همانگونه که لگی Legge (1995) تاکید می کند، ایده ی تطبیق استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی تنها در مورد رویکرد " کلاسیک" به استراتژی صادق است ( هدف غایی سود دهی است و برنامه ریزی استراتژیک منطقی و از بالا به پایین وسیله ای برای دستیابی به آن (هدف) است). بنابراین عمل مطابقت آگاهانه خط مشی مدیریت منابع انسانی با استراتژی تجارت فقط در صورتی مرتبط است که یکی نگرش کلاسیک منطق گرا در باره ی استراتژی را بپذیرد(ص103). به نظر می رسد الگوی " فرایند تصمیم" و الگوی "فرایند سیاسی" رویکرد ثمر بخش تری را در باره ی تصمیم گیری استراتژیک ارائه دهند. طرفداران این دو الگو استدلال می کنند که عقلانیت مدیریتی به علت نبود اطلاعات ، وقت، " و توانایی فهم " محدود می شود و ، با افزایش قلمرو مدیریت ، مدیریت فرایندی بسیار رقابتی می شود ، که در آن مدیران برسر منابع ، موقعیت و قدرت به شدت رقابت می کنند ، بجای نگرش به گزینه های استراتژیک به عنوان نتیجه ی تصمیم گیری منطقی ، جانسون Johnson (1987) اینگونه نظر خود رابیان می دارد که : • وجه مشخصه ی تصمیمات استراتژیک هیاهوی سیاسی زندگی سازمانی با شیوع بالای چانه زدن ، سبک و سنگین کردن هزینه ها و سودهای یک گروه ذینفع دربرابر گروه دیگر می باشد، که همه ی آنها به هنگام فقدان قابل توجه روشنی و وضوح می باشد که براساس تاثیرها و اهداف محیطی مورد بررسی قرار می گیرند ( ذکر شده در پورسل ، 1989، ص72) .

35. مسئله ی دوم در باره ی اعتبار و سندیت تجویزی این الگوست. برخی از نظریه پردازان مدیریت منابع انسانی این سوال را مطرح کرده اند که در دوران آشوب بازار و بحران مالی که تمایل مدیریت صنفی برای افزایش سود دهی با استفاده از کوچک کردن شرکت، تصمیم گیری در مورد تمرکز زدایی و به کارگیری نتایج عملکردی سخت تر در سطح واحد، آیا استعاره "تناسب" ضرورتاً هدف مطلوب برای دستیابی است یا نه. همان گونه که پورسل (1989، 1995) استدلال می کند، این ، به نوبه ی خود، روندهای مشابه در مدیریت منابع انسانی و استراتژی های روابط صنعتی را ترغیب و تشویق می کند. یک شرکت چند بعدی که به دنبال کسب درآمد، جمع سرمایه و کوچک کردن شرکت است، ممکن است به طور منطقی یک سری استراتژی مدیریت منابع انسانی را که شامل تعلیق کار اجباری و سیستم جبران بر اساس نتایج عملکرد کوتاه مدت می باشد بپذیرد. در چنین موردی، استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی ممکن است "تناسب" داشته باشند، اما همانگونه که لگی Legge اشاره می کند، این تدابیر (= خط مشی های) مدیریت منابع انسانی "اگر چه چنین استراتژی تجارتی همخوانی دارند، اما احتمال کمی دارد که موجب ایجاد تعهد در کارکنان شوند" (1995، ص126). به عبارت دیگر، دستیابی به هدف "تناسب کامل" استراتژی مدیریت منابع انسانی و تجارت می تواند (ممکن است) با اهداف اصلی "نرم" مدیریت منابع انسانی تعهد، انعطاف پذیری و کیفیت در تضاد باشد. همچنین مدیران ارشد واقع گرا هستند و امکان بالقوه تضادها و تناقض ها در حیطه کاری بسیار زیاد است. سازمان های کاری ممکن است نسخه ی (ورژن) "نرم" مدیریت منابع انسانی را برای مدیریت کارمندان (که کارشان اداری است)، که با استراتژی تجارت آن هم سویی دارد، بپذیرند، در حالی که همزمان بدنبال نسخه ی " سخت" مدیریت منابع انسانی برای کارگران (که کارشان دستی است)، باشند، که ممکن است تعهد گروه دوم را از زیر خراب کند.

36. برای تعقیب بیشتر این سوال که آیا مطابقت دادن استراتژی های تجارت مدیریت و منابع انسانی ضرورتاً مطلوب است یا نه ، باکسل (1992،1996) استدلال می کند که " تناسب بیش از حد" ممکن است برای بدست آوردن مزیت رقابتی بی فایده باشد . آن ممکن است شرکت را انعطاف ناپذیر و ناتوان از سازگاری سریع با محیط خارج سازد:"]مدیران[ باید به سلسله شرایط رقابتی پاسخ مناسبی بدهند". او اینگونه به اظهارات خود ادامه می دهد که " استعاره تناسب در زمانی که انعطاف پذیری و نیاز به آموزش سریع در سازمان ها بعنوان مزیت عمده شناخته می شوند ، ممکن است ناخوشایند باشد" (1992، ص9-68 ). سرانجام ، همخوانی نزدیک خط مشی ها و اقدامات مدیریت منابع انسانی با استراتژی تجارت ممکن است به علت ویژگیهای شخصیتی مدیران ، غیر عملی باشد؛ آن ( این ویژگیها را چنین ) فرض می کند که صلابت شخصیت و کلیشه ای مدیران که غیر قابل اشغال است و نیز دقت غیرواقعی در فرایند انتخاب." (لگی 1995، ص127). • مشکل سوم برمتغیرهای ساختاری زیرین دراقتصادهای متکی به سود تاکید دارد که بطورجدی ایده ی یکپارچگی استراتژیک را از بنیان خراب می کنند. کار پورسل(1995) ، برای مثال، نشان می دهد که چگونه ضروریات بازار و تصمیمات منطقی مدیران، سازگاری الگوی مطابقت را محدود می سازند. او بر این نظر استوارت که وقتی شیوه ی کنترل مالی مدیریت بر معیار سرمایه گذاری کوتاه مدت می چربد ، آن تمایل دارد سرمایه گذاری طولانی مدت منابع انسانی را در محل کار از گردونه بیرون کند و بنیان مدیریت منابع انسانی را بعنوان بخشی از استراتژی صنفی " تخریب " نماید.

37. او همچنین اظهار می دارد که شرکت های چند بعدی یکپارچه نیستند ؛ یک سری الگوهای احتمالی استراتژی صنفی امکان پذیر است . اما ذکر این نکته حائز اهمیت است که شرکت هایی که یک الگوی کنترل مالی را می پذیرند، اساساً میانگین صنعت را اجرا نمی کنند و در نتیجه بازارهای سرمایه ای با دید مثبتی به آنها نگاه می کنند . با ادامه ی دهه ی 1990 که درآن اقدامات مالی مهم کوتاه مدت در بازارهای سرمایه ای انگلیسی – آمریکای شمالی انجام می گرفت ، این روند پذیرش ارزش های غیر اقتصادی و لمس ناپذیر(= غیر عینی ) را ویژگی خاص الگوی مدیریت منابع انسانی " نرم" بعنوان بخشی از استراتژی صنفی نامحتمل می سازد. مفاهیم ضمنی تحلیل قاطع پورسل (1989) از الگوی یکپارچگی این است که، هر چه مدیران تحت تاثیر الگوی پیشرونده ی مدیریت منابع انسانی قرار می گیرند، " تمایلات ساختاری " متناقض در محل کار وجود دارند که مدیرانی را که این الگو را اجرا می کنند محدود می سازد. در ضمن الگوی مطابقت اصولاً " واحد گرا" است و تمایل دارد چنین فرض کند که کارگران مشکل آفرین نیستند و با درک مدیریت از رفتارهای نقش آفرین مورد نیاز هماهنگ هستند. طرفداران تناسب کامل بین استراتژی های تجارت و مدیریت منابع انسانی تمایل دارند واقعیات محل کار و نیز این امکان را که کارگران و اتحادیه هایشان ممکن است برنامه ریزی استراتژیک را تحت تاثیر قرار دهند نادیده بگیرند( باکسل ،1992،1996).

38. در بخش دوم بحث ، تجربی ، دو فرضیه ی مرتبط وجود دارد: فرضیه ی نخست می پرسد آیا استراتژی های مدیریت منابع انسانی در واقع مرتبط با استراتژی تجارت هستند یا نه ؛ سوال دوم می پرسد آیا سازمان هایی که موفق به دستیابی به " تناسب کامل " می شوند، در واقع عملکرد بهتری را تجربه می کنند یا نه. در بخش های بعدی در این فصل به سوال دوم و سوال چالش برانگیزتر خواهیم پرداخت . تا جایی که به سوال تجربی نخست مربوط می شود ، روشن است که هم پژوهش مبتنی بر کاوش و هم مطالعات موردی، تنها از الگوی مطابقت حمایت تحربی محدود به عمل آورده اند (باکسل،1996،1992؛لگی،1995). مطالعه کاوشی جکسونJackson و همکارانش (1989)در باره ی 267 شرکت ،مقداری حمایت از این موضوع را نشان داد که شرکت هایی که به دنبال استراتژی نوآوری هستند، می کوشند اقدامات مدیریت منابع انسانی را برای کارگرانی که به طور گسترده با آن فشار هماهنگ هستند گسترش دهند، اما اقدامات مدیریت منابع انسانی با فن آوری ، بخش صنعتی، اندازه و ساختار سازمان و وحدت محل کار تغییر می کرد( ذکر شده در باکسل،1992، ص67). این مطالعه الگوی مطابقت مدیریت استراتژیک منابع انسانی را رد نمی کند ، اما " پاسخ های بسیار اندکی ارائه می دهد" .(جکسون و همکاران،1989، ص 782).

39. مارگینسون Marginson و همکاران (1993) در یک مطالعه ی پژوهشی از شرکت های بزرگ بریتانیا موفق به یافتن ارتباط روشن بین استراتژی مدیریت منابع انسانی و استراتژی تجارت نشدند. به همین صورت، مطالعه ی پورسل و آلستراند (1994) در باره ی شرکت های چند بعدی نشان داد که موضوعات مدیریت منابع انسانی بندرت در تدوین استراتژی های صنفی مورد توجه قرار می گیرند. مطالعه ی پژوهش داونی Downie و کوتز Coates (1994) در مورد شرکت های کانادایی گزارش داد که مدیریت منابع انسانی تا اندازه ای از اهمیت استراتژیک بیشتری برخوردار است . مطالعه نشان داد که مدیران منابع انسانی کانادا غالباً بیرون از حلقه ی تصمیم گیری هستند. مطالعه ی پژوهشی پک Peck (1994) در باره ی روابط بین استراتژی ، خط مشی های منابع انسانی و رابطه ی استخدامی در 45 شرکت آمریکایی نتیجه گیری کرد که روابط بین این سه " پیچیده تر از آن است که قبلاً تصور می شد" (1994، ص 729 ) . مطالعه ی موردی کارخانجات فولاد سازی آمریکا توسط آرتورArthur (1992) شواهدی از وجود تناسب بین استراتژی تجارت کم هزینه و اقدامات مدیریت منابع انسانی در جهت کاهش هزینه ها را ارائه کرد ، اما ارتباطات صحیح نبودند (پفر Pfeffer،1994، ذکر شده در باکسل، 1996، ص63). با مرور نوشتجات در این زمینه ، روشن شد که استعاره تناسب هم از نظر مفهومی و هم تجربی ، گمراه کننده بوده است . نتیجه این است که همسو کردن تجارت و استراتژی های مدیریت منابع انسانی فرایند پیچیده ای است و ما فاقد اطلاعات جزئی ارائه شده توسط مطالعات موردی طولی برای اثبات رابطه بین استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی هستیم . ما اکنون به رویکرد دوم در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی، الگوی مبتنی برمنابع ، می پردازیم .

40. الگوی مبتنی برمنابع • الگوی مبتنی برمنابع مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، توجه را به سوی ارزش استراتژیک نیروی کار و به سوی موضوعات آموزش کارکنان معطوف می سازد . بنابراین به نظر می رسد آن شامل نگرش "نرم" به مدیریت منابع انسانی می باشد. تکوین الگوی مبتنی برمنابع ممکن است به سلز نیک Selznick (1957) برگردد که پیشنهاد کرد سازمان هایی کاری که هر شرکتی دارای " توانایی تمییز" است که آنها را قادر می سازد از رقیبا نشان پیشی بگیرند، و به پنروز Penrose (1959) برمی گردد که شرکت را به عنوان "مجموعه ای از منابع تولیدی" مجسم ساخت. او منابع "فیزیکی" و "انسانی" را از هم تشخیص داد، و توجه را به موضوعات آموزش از جمله دانش و تجربه ی گروه مدیریت معطوف ساخت. از این گذشته، پنروز تاکید کرد، به آنچه که بسیاری از نظریه پردازان سازمانی توجه ندارند، که سازمان ها "ناهمگون" هستند (پنروز 1959، ذکر شده در باکس 1996؛ ص 5-64). اخیراً بارنی Barney (1991) اظهار داشته است که "مزیت رقابتی ماندگار" (تاکید ما) نه از طریق تجزیه و تحلیل موقعیت بازار خارجی آن بلکه از طریق تجزیه و تحلیل دقیق مهارت ها و توانمندی های شرکت قابل دسترسی است؛ ویژگی هایی که رقیبان خود را از تقلید ناتوان می بینند، می توان آن را بر اساس تجزیه و تحلیل ساده ی SWOT بدین صورت بیان کرد که الگوی مطابقت بر اهمیت استراتژیک "فرصت ها " و "تهدیدهای" خارجی تاکید داشت.

41. نگرش مبتنی بر منابع بر اهمیت "نقاط قوت" و "نقاط ضعف" داخلی تاکید می کند. این الگو، که در شکل 6-2 خلاصه شده است، پیشنهاد می کند که سازمان های کار با اجرای استراتژی هایی که از نقاط قوت داخلی شان، از طریق پاسخ دادن به فرصت های محیطی، به هنگام خنثی سازی تهدیدهای خارجی و اجتناب از نقاط ضعف داخلی، بهره برداری می کنند (بارنی، 1991، ص99). • بارنی چنین استدلال می کند که چهار ویژگی منابع و توانمندی ها در مزیت رقابتی ماندگار مهم هستند : ارزش، کامیابی، بی مانندی (غیرقابل تقلید بودن) و غیر قابل جایگزینی. از این دیدگاه، آموزش گروهی (دسته جمعی) در محل کار توسط افراد مدیر و غیرمدیر، به ویژه متناسب کردن دانش و مهارت های متفاوت کارگران ]با همدیگر[ و یکپارچه کردن فن آوری اطلاعاتی گوناگون، یک سرمایه اصلی استراتژیکی است که رقیبان تکرار آن را کاری سخت می یابند (= تکرار آن برای رقیبان کار سختی است). شکل 7-2 رابطه بین ناهمگونی و تحریک ناپذیری منابع، ارزش، کم یابی، تقلید پذیری، قابلیت جایگزینی و مزیت رقابتی ماندگار را خلاصه می کند. آمیت Amit و شوماکر Shoemaker (1993) دیدگاه مشابهی با بارنی دارند که تاکید می کنند اهمیت استراتژیکی برای مدیران که مجموعه منابع و توانمندی های تکمیلی و ویژه را که نادر، پایدار، به سختی قابل معامله و دشوار برای تقلید را شناسایی کنند تا دانشکده را قادر سازند سودهای اقتصادی بدست آورد. از اینرو، بر اساس الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنی بر منابع، ارزش سرمایه های استراتژیک شرکت از سهم آنها در فرایند تولید فراتر می رود. (ص37).

42. آن به طیف وسیعی از ویژگی ها، از جمله تقلید ناپذیری و قابلیت جایگزینی بستگی دارد که (این ویژگی ها) با کمیابی و عوامل استراتژیک صنعت فصل مشترک دارند و آن با تغییرات موجود در مجموعه عوامل استراتژیکی مربوطه تغییر می یابد. چارچوب کاری آمیت و شوماکر مفید است چون آن ماهیت جنبشی استراتژی را تشخیص می دهد و وجود قدرت و تضاد در شکل دهی (و بطور بالقوه تابع قرار دادن) استراتژی را مورد توجه قرار می دهد. آنها چنین بیان می دارند که : به علت عدم اطمینان، پیچیدگی و تناقض (هم در داخل و هم در خارج شرکت)، شرکت ها از سرمایه های اصلی استراتژیک مختلف استفاده خواهند کرد، بی آن که هیچ یک از این مجموعه ها ثابت شود که مطلوب یا به راحتی قابل تقلید باشند. در بهترین حالت، مدیران می توانند راه حل های ابتکاری (از خود) ارائه کنند که امر هدایت بین تعداد زیادی از تمایلات شناختی و عاطفی خاص افراد و سازمان ها را انجام دهند (1993، ص 44). • کاپلی Cappelli و سینگ Singh (1992) در رویای "ازدواج" آتی بین استراتژی تجارت و استراتژی مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شناخت متقابل مزیت رقابتی پایداری که کارمندان ماهر به طور بالقوه برای سازمان های غیروابسته به صنایع سنگین ایجاد می کنند، هستند. کاپلی و سینگ به توضیحات خود ادامه می دهند و می افزایند که، این به معنای آن است مزیت رقابتی از منابع ارزشمند و خاص شرکت که تقلید آنها دشوار است ناشی می شود (ص 186). کاپلی و سینگ استدلال می کنندکه اهمیت استراتژیک مدیریت منابع انسانی، زمانی است که متخصصین منابع انسانی، با افزایش دادن مهارت های ارزشمند و غیرقابل انتقال، ثابت می کنند چگونه منابع انسانی تاثیر مثبتی بر عملکرد طولانی مدت سازمانی می گذارند. به همین ترتیب، کاموچی (1996) استدلال می کند که وقتی دو بعد "توانمندی های منابع انسانی" و "توانمندهای اصلی شرکت". با هم هماهنگ می شوند ارزش کامل در این تکوین قابل فهم است (ص 226).

43. جان پورسل John Purcell (1995) بر روی کار کاپلی و سینگ مطالعه می کند و در مقایسه با سناریویی که در بررسی 1979 خود ارائه کرد سناریوی خوشبینانه تری ارائه می کند. او استدلال می کند که سرمایه های منابع انسانی سازمان می تواند سهم بالقوه ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی را " ممتاز" سازد. نقش استراتژی مدیریت منابع انسانی داخلی ، اجتناب کردن از گیر افتادن در الگوهای کنترل کوتاه مدت غیر متمرکز مالی است که وجه مشخصه ی شرکت های چند بعدی آمریکایی، کانادایی و انگلیسی است. در عوض، نقش استراتژیک مدیریت منابع انسانی ، پیش بردن استراتژی های طولانی مدت " افقی " است که برمنابع انسانی ارج می نهند و برآموزش غیر محسوس و انتقال مهارت و کاهش هزینه ی معامله تاکید می کنند (پورسل1995، ص84). پورسل اظهار می دارد که این پیام برای اعضای کمیته اجرایی مدیریت منابع انسانی شرکت روشن و واقع است؛ آنها مجبورند ثابت کنند که الگوی پیشرو مدیریت منابع انسانی دائماً با عملکرد اقتصادی پیشرفته سازمان همراه است: چالش مدیریت منابع انسانی نشان دادن ارتباط بین خط مشی ، اقدام و نتایج سازمانی است که برای هیات حقوقی معنا دار است (ص84).همانطور که در بخش های بعدی این فصل بحث خواهیم کرد، اکنون به نظر می رسد برای اثبات رابطه ی مثبت بین مدیریت منابع انسانی و عملکرد ، بررسی کافی و شواهد مطالعات موردی کافی در دسترس وجود داشته باشد(ایچنیوسکی Ichniowski و همکاران ،1996).

44. محدودیت های الگوی مبتنی برمنابع • چگونه باید الگوی مبتنی بر منابع را ارزیابی کنیم؟ همانند رویکرد مطابقت اتفاقی ، رویکرد مبتنی برمنابع در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی را می توان از دو زاویه ی مفهومی و تجربی مورد نقد و بررسی قرار داد . یک مشکل این است که خود اصطلاح " مبتنی برمنابع" به نظر می رسد معانی مختلفی برای نویسندگان مختلف داشته باشد. برخی از اصطلاحات رقابتی عبارتد از " توانش متمایز" (سلزنیک 1957)، "توانایی های جنبشی (تییسTeece، و همکاران، 1990)، "توانش های اصلی " (پراهالادPrahalad و هامل Hamel،1990)، "توانش های منابع انسانی " و " توانش های اصلی شرکت "(کاموچی،1996) و غیره. تعاریف متغیر هستند و از تفاسیر خاص و دقیق گرفته تا توصیف های خیلی کلی فرق می کنند و گاهی اوقات زاید هستند؛ منابع بعنوان نقاط قوت شرکت تعریف می شوند، و نقاط قوت شرکت نیز بعنوان منابع استراتژیک تعریف می شوند؛ توانایی بر اساس توانش (=توانمندی) تعریف می شود، و توانش نیز بر حسب توانایی تعریف می شود(نانداNanda،1996،ص100). • پیام تجویزی رویکرد مبتنی بر منابع براساس فرضیه های آشنای مک گروگر Mc Gregor (1960) در " تئوری y" می باشد – که بر اساس آن کارکنان دارای استعدادهایی هستند که بندرت می توان در محل کار بطور کامل از آنها استفاده کرد – و بنابراین می توان آنها را چیزی نه بیش از " نیات خوب و تیری در تاریکی " به شمار آورد (گست ، 1990، ص392). سندیت و اعتبار تجویزی رویکرد مبتنی بر منابع توسط برخی از نظریه پردازان مورد سوال قرار گرفته است . برای برخی از آنان ، این نگرش در باره ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی وقتی الگوی مطابقت را متهم می کند دچار اشتباه می شود؛ به نظر می رسد آن اهمیت را به نگرش داخل به خارج استراتژی می دهد (ناندا،1996،ص 103) . با این حال نوشتجات اهل فن نسبت به نادیده گرفتن ارتباط استراتژیکی هر دو عامل داخلی و خارجی هشدار می دهد و خواستار اهمیت دادن " دو گانه" به تجزیه و تحلیل بازار و توانایی های سازمان می باشد .

45. مسئله ی دیگر در باره ی الگوی مبتنی بر منابع مدیریت استراتژیک منابع انسانی ریشه در پذیرش ضمنی نگرش واحد محل کار غیر صنعتی دارد ، که در آن اهداف مشترک هستند و میزان اطمینان بالاست. همانگونه که موضوع در باره ی الگوی مطابقت صحت دارد، حامیان نگرش مبتنی بر منابع مدیریت استراتژیک منابع انسانی بخش های متغیر وحدت تجاری محل کار را در معادله ی استراتژیک حذف می کنند. اما نویسندگان معمولاً اهمیت مشارکت کارکنان در فرایند کار ، دانش و مهارت ها ، تشریک مساعی، رهبری پیشگامانه، تشویق نوآوری و تحریک فزایند های یادگیری را می دانند و ، بر خلاف رویکرد مطابقت، آن الگوی جنبشی استراتژی است . تئوری جامع مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، علایق تعدد گرا و متحد کارگر در میان رابطه ی داخلی شرکت می باشد. همانطور که باکسل (1996) اظهار می دارد ما باید تئوری کامل روابط استخدامی را در تئوری مدیریت استراتژیک منابع انسانی بگنجانیم .(1996،ص68). • سرانجام،چه حمایت تجربی برای الگوی مبتنی برمنابع مدیریت استراتژیک منابع انسانی وجود دارد؟ تا این تاریخ، نوشتجات گزارش می دهد که مطالعات تجربی از این الگوی مدیریت استراتژیک منابع انسانی عقب افتاده اند . در ارتباط با موضوع حمایت تجربی ، ناندا (1996) مشاهده ی مرتبطی انجام داده است : "در حالی که تجزیه و تحلیل در سطح تئوری کلان پیچیده و غامض بوده است، آن تا اندازه ای مورد حمایت شالوده های تئوری خرد از یک طرف و تأئیدیه های تجربی از طرف دیگر قرار نگرفته است " (ناندا، 1996، ص 97).

46. فرضیه ی بنیادین رویکرد مبتنی بر منابع و مدیریت استراتژیک منابع انسانی این است که مزیت رقابتی پایدار یا عملکرد بالای میانگین ناشی از آموزش در محل کار می باشد : "آن توانایی شرکت برای یادگیری سریع تر و برای بکارگیری آموزش آن به صورت مؤثرتر از رقیبانش است، که مزیت رقابتی به آن می بخشد (هامل و پراهاتد Prahatad، 1993، ذکر شده توسط باکسل، 1996، ص 65). • این اگر جزء اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی نباشد، آموزش و پیشبرد کارکنان را امری حیاتی می سازد. اما در بریتانیا و کانادا سابق ی کلی آموزش در محل کار "غم انگیز" است. آشلون Ashlon و فلستد Felstead (1995) اظهار می دارند که هیچ گونه مدرک نظام مندی از دگرگونی فعالیت آموزشی در شرکت های بریتانیایی وجود نداشته است. همچنین، مدیریت های انگلیسی – آمریکای شمالی تاکید بیشتری بر استخدام غیراستاندارد و کاهش هزینه های کارگری داشته اند و ، به طور آشکار یا ضمنی، تاکیدی بر امنیت استخدامی نداشته اند، که این امر حاکی از پذیرش محدود رویکرد مبتنی بر منابع است که در مورد مدیریت منابع انسانی سازگار می باشد (باکسل، 1996). در کانادا، بچرمن Betcherman و همکارانش (1994) مطالعه ی پژوهشی انجام دادند که بر اساس گزارش حاصله "قسمت اعظمی از شرکت ها رویکرد نظام مند و آینده نگر را در مورد آموزش به کار نمی گیرند؛ به نظر می رسد تقریباً 20 درصد شرکت ها دارای بودجه آموزشی هستند و در حدود 15 درصد از برنامه آموزش رسمی برخوردار هستند" (1994، ص 36).

47. در رویارویی با شرایط نابسامان گوناگون رقابت قیمت جهانی، تعداد کثیری از شرکت های بریتانیایی – آمریکای شمالی به منظور به حداقل رساندن سرمایه گذاری در منابع انسانی، استراتژی کم هزینه ی باربری و استراتژی مدیریت منابع انسانی بازار پسند را پذیرفته اند. نتایج استراتژی کم هزینه در اقتصاد جهانی عاری از بازار منجر به اثرات ثانویه بر نیروی کار می شود. مدیران خط، کارمندان و کارگران درمی یابند که شغل شان ناامن تر است، و کارفرماهایشان مجبورند بطور فزاینده ای در مورد رابطه ی استخدامی تهاجمی و پرخاشگر باشند؛ که این امر به نوبه خود تعهد کارکنان به سازمان و ارزشی که آنان به روزآمد کردن مهارتهایشان می دهند را تحت تاثیر قرار می دهد. بنابراین استراتژی مدیریت منابع انسانی "سفت و سخت" بازار پسند ممکن است اقتصاد مهارت پایین و دستمزد کم را جاوادنه سازد. علیرغم اظهارات جدی مشاوران و مسوولین اجرایی رده بالای تجارت، به نظر می رسد که بخش زیادی از اقدامات مدیریت منابع انسانی "نرم" کنار گذاشته شده است.

48. ابعاد مدیریت استراتژیک منابع انسانی • علاوه بر تاکید بر سندیت و اعتبار الگوهای مطابقت و مدیریت استراتژیک منابع انسانی مبتنی بر منابع که مورد بحث قرار گرفته است، پژوهشگران تعدادی از موضوعات مهم مربوط به ایده ی مدیریت استراتژیک منابع انسانی را شناسایی کرده اند که در اینجا به طور خلاصه به آنها خواهیم پرداخت، بجز رهبری، که در فصل های بعدی بطور مفصل در مورد آن سخن خواهیم گفت. این موضوعات عبارتند از : انجام اصلاحات در سازمان ها و کار (همچنین فصل 4 را ببینید؛ رهبری؛ آموزش در محل کار (همچنین فصل 10 را ببینید)؛ و اتحادیه های تجاری (همچنین به فصل 12 مراجعه کنید).

49. انجام اصلاحات و مدیریت استراتژیک منابع انسانی • هر دو الگوی اصولی "سفت و سخت" و "نرم" درباره ی مدیریت منابع انسانی بر اهمیت طراحی مجدد سازمان و شغلی تاکید دارند. همانگونه که قبلاً ذکر کردیم، بسیاری از نوشتجات درباره ی الگوی "نرم" مدیریت منابع انسانی مربوط به طراحی شغل است که فشرده کردن عمودی و افقی وظایف، استقلال کارکنان و خودکنترلی یا وظیفه شناسی را ترغیب می کند. • یک واژه ی جدید برای طراحی مجدد سازمان های کار، "اصلاح فرایند تجارت" (BRR) می باشد. • در نظام سرمایه داری دگرگونی سازمان کار سابقه ای طولانی دارد (برای مثال به لیتلر Littler، 1982 نگاه کنید)، از اینرو همر Hammer و چامپی Champy (1993) این فرایند را ابداع نکردند، بلکه بدون شک نام جدید "اصلاحات سازمانی" را به آن دادند و با بیش 2 میلیون نسخه از کتابشان که از زمان چاپ آن در سال 1993 در سراسر جهان به فروش رفت، این مفهوم را تبلیغ کردند. همر و چامپی BPR را بصورت زیر تعریف می کنند : • تجدید نظر اساسی و بازنگری بنیادی فرایندهای تجارت برای دستیابی به پیشرفت های چشمگیر در اقدامات حیاتی و همزمان عملکرد، نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت (1993، ص 32).

50. همر و چامپی در حمایت از رویکرد جدید طرح سازمانی، فرایندهای کار، و مدیریت استدلال می کنند. نخست اینکه وقتی بسیاری از پست های مدیریت میانی تسلیم فن آوری اطلاعات "قادرسازی" و گروه های کار خود مدیریتی می شوند، سلسله مراتب شرکت نقش خود را می بازد. دوم اینکه، کار بصورت گروه های خود مدیریتی بازنگری می شود و مسئولیت مدیریتی به "خط مقدم" انتقال می یابد: "هر گونه توانایی های نظارتی ای که آن مدیران میانی ممکن است داشته باشند، اکنون به افرادی داده می شود که بصورت گروهی کار می کنند یا بطور فزاینده ای خود مدیریتی می شوند" (چامپی، 1996، ص xv). سوم اینکه، فن آوری اطلاعات یک "توانا کننده ی اساسی" است که به سازمانها امکان می دهد که به روش های کاملاً متفاوت عمل کنند. چهارم آنکه، مدیریت ارشد تعهد محکمی به تغییر بنیادی، از جمله تغییر فرهنگی، تعیین اهداف عالی، و آغاز فرآیند اصلاحات پیدا می کند.