Kryzys pod kontrolą? Ryzyko jako stały element zarządzania przedsiębiorstwem

1. Kryzys pod kontrolą? Ryzyko jako stały element zarządzania przedsiębiorstwem II Kongres Dyrektorów Finansowych Sheraton Warsaw Hotel, 28kwietnia 2010 r.

2. Myśl przewodnia Dyrektor Finansowy kontroler czy strateg? Filip Łapiński IBM GBS Business Analytics and Optimization Leader E-mail: filip.lapinski@pl.ibm.com Telefon: +48 693935061 ibm.com/pl/bao 2

3. 2010 IBM CFO ibm.com/pl/services/cfo/cfostudy2010

4. The 2010 IBM CFO Study jest już czwartą edycją od 2003 Introduction CFO Studies 2003 2005 2008 2010

5. Global CFO Study jest największym badaniem CFO na świecie! Uczestniczy w nim ponad 1900 uczestników. Overview CFO Study 2010 Respondenci Geography Enterprise Size (US$) Sector >$20B, 14% Others, 1% Asia Pacific, 27% Americas, 31% Communications, 13% <=$500MM, 25% >$10B to $20B, 7% Public, 13% >$5B to $10B, 11% Industrial, 25% Distribution, 28% $501MM to $1B, 15% EMEA, 42% >$1B to $5B, 28% Financial Services, 20% Title Scope of Role BU / Program Area, 5% SVP / Controller / Treasurer, 14% Others, 8% Country, 27% Enterprise / Global, 57% CFO / Deputy CFO / Director, 78% Region, 11% N = 1,910 Source: IBM Institute for Business Value, The Global CFO Study 2010 Geography = Country of Company Headquarters

6. Badanie było przeprowadzone w najbardziej dotkliwym okresie kryzysu, jest opublikowane, gdy gospodarka zaczyna się ożywiać Introduction Economic Environment, Recent Past and Looking Forward Signs of Stability New Economic Environment Global Financial Crises Change in Industrial Production • Subdued growth • Continued cost pressures • Continued high un-employment • Reduced global commerce and demand • End-to-end stimulus and government hand in business • Sovereign debt concerns • Industry restructuring and consolidation • Continued uncertainty, elevated volatility and risk • Liquidity driven crises • Real estate bubble burst • Failure of collateralized debt obligations • Drop in global commerce • Cost reduction pressures • Rising unemployment • Drop in commodity values • Dramatic drop in consumer demand • Increased risk, volatility and uncertainty Consumer Confidence Mfg. Purchasing Manager’s Index Source: IBM Institute for Business Value; Based on IMF Global Economic Outlook Sep. 2009, CPB Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis 24 Dec. 2009, JP Morgan Global Manufacturing PMI (Jul 2006 – Dec. 2009)

7. Badanie pokazuje, jak CFO mogą sprawić, że ich firma będzie sprawniejsza w czasach o podwyższonej niepewności rynkowej Introduction Prowokujące tematy CFO Study 2010 The impact of the New Economic Environment on the CFO’s role ! What Finance model achieves the optimal mix of capabilities needed to outperform? ? What can CFOs do to enable timely and informed decision-making? ? How can the CFO help the enterprise anticipate and shape its environment? ? Source: IBM Institute for Business Value, The Global CFO Study 2010

8. Spodziewane obszary głównych zmian roli CFO w okresie kolejnych 3 lat W rezultacie, ~60% respondentów widzi konieczność realizacji istotnych zmian w funkcjonowaniu swoich departamentów Introduction Industry / Sector Changes Over the Next Three Years N = 1,844 to 1,905 Note: Executives asked: In the next 3 years, how will the following conditions change in your industry / sector? Excludes participants that select “Don’t know” Note: Defined as enterprises selecting [5] Increase considerably and [4] on a 5-point scale where [5] Increase considerably and [1] Decrease considerably Source: IBM Institute for Business Value, The Global CFO Study 2010

9. Finanse muszą poprawić swoją efektywność, żeby sprostać oczekiwaniom i wyzwaniom związanym z nową rolą. 59% 55% 77% 51% 73% 80% 59% 80% 39% 52% 83% 62% 84% 49% 52% 85% 75% 61% Introduction Ważność CFO Agenda: Importance vs. Effectiveness Efektywność realizacji Rank Gap Developing your people in the Finance organization 35% Core Finance Executing continuous Finance process improvements 28% Strengthening compliance programs and internal controls 16% Driving Finance function cost reduction 9% Driving integration of information across the enterprise 34% Providing inputs into enterprise strategy 28% 1 Enterprise Focused Supporting / managing / mitigating enterprise risk 26% 2 Measuring / monitoring business performance 23% 3 Driving enterprise cost reduction 21% Wskaźnik krytyczności # 0% 20% 40% 60% 80% 100% N = 1,834 Note: Executives asked: How important to your Finance organization are each of following areas of responsibility? and How effectively do you think your Finance organization is performing in each of those areas? And Please rank your top 3. Importance defined as enterprises selecting [5] Critical and [4] on a 5-point scale where [5] Critical and [1] Unimportant. Effectiveness defined as enterprises selecting [5] Very Effective and [4] on a 5-point scale where [5] Very Effective and [1] Ineffective Source: IBM Institute for Business Value, The Global CFO Study 2010

10. CFO zajmują kluczową pozycję w procesie decyzyjnym na poziomie organizacji Ponad 70% CFO widzi swoją doradczą i decyzyjną rolę na poziomie całego przedsiębiorstwa. Introduction Elevated Role of Finance Role of Finance in Driving Decisions Across the Enterprise 89% 88% 84% 83% 79% 78% 78% 72% N = 1,881 Note: Executives asked: What role is Finance playing in driving decisions across the enterprise? (Select only one per area) Note: Respondent choices included No Role, Informer, Advisor and Decision Maker Source: IBM Institute for Business Value, The Global CFO Study 2010

11. W ostatnich 5 latach zaobserwowano znaczący wzrost ważności działań CFO na poziomie organizacji Introduction Importance of Enterprise Focused Activities Over Time 93% increase 109% increase 2 1 2005: N = 844, 2008: N = 1,195, 2010: N = 1,904 Note: 2005 uses “High” importance, 2008 uses [5] Critical and [4] Important and 2010 uses [5] Critical and [4] which indicates moderately critical Note: Defined as enterprises selecting [5] Critical and [4] Increase on a 5-point scale where [5] Critical and [1] Unimportant 1 2005 defined as “Partnering with your organization to identify and execute growth strategies” and 2008 defined as “Inputs into identifying and executing growth strategies” 2 2005 defined as “Driving cost reduction” and 2008 defined as “Driving cost reduction” Source: IBM Institute for Business Value, The Global CFO Study 2005, 2008, 2010

12. W badaniu wyróżniono cztery profile (stany rozwoju) CFO, segmentowane pod kątem efektywności finansowej i świadomości prowadzonego biznesu 32% 23% 33% 12% Introduction Finance Profiles Source: IBM Institute for Business Value, The Global CFO Study 2010

13. Co hamuje ewolucje funkcji CFO w obszarze efektywności finansowej ? Efficiency through standards Wyzwania efektywności Prawie 40% przedsiębiorstw sporządza raporty finansowe ręcznie Dział Finansów spędza prawie 50% czasu na działalności operacyjnej W ponad 35% brakuje integralnej platformy podejmowania decyzji biznesowych W powyżej 25% brakuje niezbędnych, jednolitych definicji dotyczących danych i procesów Source: IBM Institute for Business Value, The Global CFO Study 2010

14. Co hamuje ewolucje funkcji CFO w obszarze świadomości prowadzonego biznesu? Business insight Wyzwania Wiedzy Biznesowej W ponad 50% przedsiębiorstw nie ma wspólnej platformy planowania 55% nie jest usatysfakcjonowanych swoim planowaniem operacyjnym i analityką biznesową Ponad 50% ręcznie sporządza metryki operacyjne 44% nie jest w stanie przewidywać zmian rynkowych Source: IBM Institute for Business Value, The Global CFO Study 2010

15. Czy warto iść tą zaobserwowaną drogą rozwoju roli CFO ? Value Integrators also have an almost20% better operating efficiency ratio thanall other companies examined. Efficiency + Business insight Efektywność + świadomość biznesu = ponadprzeciętne wyniki Revenue Growth 5-year CAGR, 2004-2008 EBITDA 5-year CAGR, 2004-2008 Return on Invested Capital 5-year average, 2004-2008 14.0% 11.3% 12.1% 9.8% 3.9% 10.2% Finance Efficiency 9.0% 9.3% -2.1% -0.1% 7.8% 11.6% Business Insight Business Insight Revenue Growth: N = 580; EBITDA: N = 531; ROIC: N = 501 Source: IBM Institute for Business Value, The Global CFO Study 2010

16. Value Integrators – co robia inaczej niż inni? Efficiency + Business insight What do Value Integrators do differently? • Improve information delivery • Drive data integrity • Use different approaches to help the enterprise make decisions Data and Analytics • Focus on next tier process improvements Process • Rationalize and standardize analytical technologies Technology People • Drive risk management through CFO direct reports of Controls and Risk Management Source: IBM Institute for Business Value, The Global CFO Study 2010

17. CFO Study wraz z pozostałymi raportami CXO stanowi kompendium wiedzy o sytuacji bieżącej oraz obserwowanych trendach i wyzwaniach 2008 Study 2004 Study 2006 Study 2009 Study CEOStudies CSCOStudies Total Interviews: 1130 Face-to-Face: 1100 Total Interviews: 393 Face-to-Face: 367 Total Interviews: 456 Total Interviews: 765 Face-to-Face: 506 2008 Study 2010 Study 2005 Study 2003 Study CFOStudies Total Interviews: 1917 Face-to-Face: 1485 Total Interviews: 1230 Face-to-Face: 619 Total Interviews: 889 Face-to-Face: 267 Total Interviews: 450 Face-to-Face: 450 2009 Study 2005 Study 2007 Study CIOStudies CHROStudies Total Interviews: 2739 Face-to-Face: 2739 Total Interviews: 320 Face-to-Face: 320 Total Interviews: 404 Face-to-Face: 337 ibm.com/pl/gbs 17

18. Dziękujęza uwagę Filip Łapiński IBM GBS Business Analytical and Optimization Leader E-mail: filip.lapinski@pl.ibm.com Telefon: +48 693935061 ibm.com/pl/bao 18

19. Organizatorzy Audytor Partnerzy Patroni Medialni