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無印良品. 指導老師：黃幹忠 老師 學生： 4970T037 吳品怡. 目 錄. 台灣無印良品公司董事長生平簡述 台灣無印良品公司概述 如何經營品牌 市場區隔及定位 店面設計與服務人員重視的層面 展店策略. 台灣無印良品公司 - 徐重仁董事長. 徐重仁 1948 年生於台南市，現任統一超商股份有限公司總經理，也兼任統一流通次集團多家公司董事長，素有「 台灣流通業界教父 」之美名。
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無印良品 指導老師：黃幹忠 老師 學生：4970T037 吳品怡
目 錄 • 台灣無印良品公司董事長生平簡述 • 台灣無印良品公司概述 • 如何經營品牌 • 市場區隔及定位 • 店面設計與服務人員重視的層面 • 展店策略
台灣無印良品公司-徐重仁董事長 • 徐重仁1948年生於台南市，現任統一超商股份有限公司總經理，也兼任統一流通次集團多家公司董事長，素有「台灣流通業界教父」之美名。 • 徐重仁於逢甲大學企業管理學系畢業，之後留學日本早稻田大學商學研究所。1977年取得流通經濟碩士學位後，進入台灣統一企業。1978年參與創設統一超商。1982年因虧損連連，統一超商併入統一企業，他被調入麵包部。1984年他自願請調回超商部，其後任職至今。徐重仁自統一超商創始以來，便一直參與經營，從連續虧損七年到現今成為台灣第一大零售業公司，在台灣零售業界頗受敬重。
概 述 (1) • 2003年秋，由台灣無印良品公司（MUJI (TAIWAN) Co., Ltd）董事長徐重仁（C. J. Hsu）與日本良品計劃株式會社（RYOHIN KEIKAKU CO., LTD.）社長松井忠三（Matsui Tadamitsu）代表簽訂授權契約，成立「台灣無印良品股份有限公司」，正式跨足台灣一種全新的生活型態提案店（Life Style Store）。 • 致力於提倡簡約、自然、富質感的生活哲學，提供消費者簡約、自然、基本， 且品質優良、價格合理的生活相關商品，不浪費製作材料並注重商品環保問題，以持續不斷提供消費者 具有生活質感及豐富的產品選擇為職志。
概 述 (2) • 所謂生活型態提案店（Life Style Store）就是提倡一種簡約、自然的生活態度，並以合理的商品價格設定，將簡單的設計應用於各 式材料，來創作日常生活中不可或缺的各種商品，如服飾、家庭用品、食品等。此次的合作案對統一集團代表的 意義重大，這也是繼5年前引進Starbucks Coffee之後，在國內通路上的另一次突破。 • 近年來，生活型態提案店（Life Style Store）在日本已有快速且成熟的發展，所以統一集團對於引進 這樣的事業，深具信心。由於統一集團的國外合作夥伴，都是世界一流的業者，這一次也不例外。
概 述 (3) • 「無印良品」在商品開發時會兼顧到有關地球資源、環境、回收等問題，一直以來秉持著讓消費者能買 到簡單樸實、高品質、價格合理的好商品精神，讓我們對於合作對象的選擇非常謹慎。 • 洽談期間花了2年多的時間評估，了解統一集團是 一個深具口碑的企業，且相當有能力及條件來投入生活型態提案店（Life Style Store），因此放心的將「無印良品」在台灣經營的重大責任交予統一集團。
2003 年，統一流通次集團與日本良品計劃株式會社合資成立「台灣無印良品股份有限公司」，前者持股51%，後者持股49%，將無印良品正式引進台灣。 • 台灣無印良品的經營模式為：商品的設計及製造仍由日本無印良品主導及進行，台灣無印良品則依據台灣市場情況向日本採購商品，但其握有台灣市場的行銷決策權。
如何經營品牌(1) • 經營品牌是企業最艱鉅的任務之一，但日本無印良品公司反其道而行，不拘泥於品牌行銷，以專注於講究實用且樸實無華的商品設計，反而使品牌形象愈加鮮明，成為獨樹一格的市場利基。 無印良品和其他品牌最大的不同之處是「沒有品牌」，但不代表無印良品輕忽設計。相反的，安井聰和他領導的15人設計團隊每天絞盡腦汁，以樸實無華與功能性的設計，使品牌更加突出。 • 無印良品的設計團隊將中性基調和簡單別緻融入每一件商品，從食品、床，到腳踏車，無一例外。無印良品在全球16國共433家分店，只要隨便踏進任何一家門市，都可以清楚看見極簡主義風。 資料來源:【經濟日報】編譯／季晶晶／綜合外電
如何經營品牌(2) • 安井聰團隊信念是「無設計的設計」，聽起來像禪學一樣深奧難懂，但安井聰解釋：「也許聽來諷刺，但這是設計的最高境界：無品牌、樸實無華，也沒有商標。不必集所有功能於一身，就是要簡單。」安井聰設計團隊的正式部門名稱是「企畫、設計與材質開發室」，他們的創意主導無印良品生活雜貨部門，設計的商品包括傢俱、廚衛用具、文具、織品、電器和美容保養品，帶動無印良品55%的銷售業績，在2007年約達15億美元。 • 無印良品的商品設計通常先由設計團隊、零售商及外部設計師討論。設計團隊必須協調不同部門的需求，例如，設計廚衛用具時須考量傢俱尺寸大小。該團隊會定期得到意見回饋，因為公司常辦內部展覽，挑選其中約80%的新設計加以製造販售。 資料來源:【經濟日報】編譯／季晶晶／綜合外電
如何經營品牌(3) • 消費者和設計新秀也會參與設計流程。無印良品獎已是第三年舉辦，廣邀全球設計師提供創意，改良現有產品以符合各種生活型態。去年得獎作品包括量身訂製的浴巾及可收疊衣架。 • 安井聰說：「設計師的首要考量，是使消費者拿到到商品時會有『這就是無印良品』的反應。」設計團隊的任務是要提醒消費者無印良品的精神和品質，並在價格與品質上求取平衡，既能使20多歲年輕人買得起，又能吸引講究優越品質的50多歲客群。無印良品也在追求更大的利潤。 • 設計團隊跨足高階家具，安井聰認為這並不違背品牌精神，他說：「我們問自己想要什麼，為什麼市面上沒有，這是我們設計的起點。」 資料來源:【經濟日報】編譯／季晶晶／綜合外電
市場區隔及定位(1) 1. Segmentation：市場區隔 • 無印良品的理念在提倡一種簡約、自然、富質感的生活哲學，故原本在選擇市場區隔變數時，以心理變數作為其區隔變數應較為恰當，然以心理變數作為區隔變數時，於實際執行上較為困難，故於此之下無印良品選擇以人口統計變數作為其市場區隔變數。，
市場區隔及定位(2) 2. Targeting：目標市場 • 一般而言，會購買具設計及特殊性之生活雜貨的消費者多為20~40 歲，且擁有追求質感生活的想法多為年輕世代，故無印良品將其目標市場鎖定在20～40 歲的青壯年族群上。
市場區隔及定位(3) 3. Position：產品定位 • 無印良品在1980 年創立時，原本的理念是將生產或流通過程中浪費、或是包裝的多餘部份去掉，製造出較低廉的商品，以生產價格合理的商品為定位。但到2001 年，「世界工廠」中國崛起後，即使省略再多的生產流程，依舊有競爭者提供比無印良品的產品更便宜的產品；另一方面，當時大量的奢華精品也透過精細的戰略滲透到日本市場。無印良品在考量環境情況後，提出「這樣就好」的概念，而非「這樣才好」，即主張在生活中這樣的商品「就好」，而非一定要買到怎樣奢華、或是怎樣廉價的商品「才好」。無印良品即在「這樣就好」的概念下，希望提出一種生活型態及哲學，故其基於「No Brand」的精神，將其定位為「提供簡約、自然、環保、富質感的生活型態提案商店（Life Style Store）」。
服務人員重視層面(1) 1. 透過門市人員對品牌的認同，增加買者信心 • 無印良品認為第一線的門市人員相當重要，好的門市人員不僅可以為商品做到最佳宣傳，也可將無印良品的口碑傳出去。雖然無印良品固定推出「原來如此」的宣傳活動，但就台灣的無印良品為例，目前已有高達8,000 種的商品，平均每一季還會持續推出1,000 多樣種新商品，平面的宣傳沒有辦法涵蓋所有的商品，許多商品若不經由服務人員的當面介紹，顧客很難了解其背後的設計概念；因此，無印良品相當重視對門市人員的培養及訓練，藉由從員工中做出產品口碑，再透過員工將體驗傳達給顧客，增加顧客對無印良品的信心。
服務人員重視層面(2) • 就台灣為例，有95％以上的員工是因為喜歡無印良品而進入無印良品工作，為維持員工對無印良品的熱情及增加對無印良品的了解，總公司會每個月提供各家門市零用金自行購買新品，提供員工試用；另外，除了會在例行會議中讓員工輪流分享產品經驗外，台灣也創立了全球無印良品首例的「無印達人」活動，鼓勵員工發想使用產品的新方法，並選出最具創意的員工，給予其前往日本參加無印良品商品展的獎勵，如此不僅讓員工深入了解商品知識、增加對無印良品的熱情外，也能讓員工在面對顧客時能為商品做到最佳宣傳，建立起無印良品的口碑，降低買者的道德危機成本。
店面設計(1) • 無印良品當時的主長提清二與田中一光的反應並不是去放棄商品的簡樸外型與單調色系，而是另設專賣店來突顯商品的特色。當時青山店二層樓的店面合計共三十一坪，由田中一光、杉本貴志協助設計，外牆是明治時代的舊紅磚瓦，店內的原木地板、貨架則是信州舊建築的建材拆下後再利用。 • 店內的天花板、牆壁也都是未經裝飾的水泥壁原貌、管線外露的倉庫風格，非常符合無印良品的形象。
店面設計(2) • 而這樣的店面風格也延續到在台灣開設的微風店和紐約紐約店，寧願加強維護也不採貼皮的原木地板，以木屑、棉花壓製而成的柱面，白、灰、自然木及透明感四種色系與素材的商品，讓人感受到低調而不冷淡的溫馨。 • 結果，青山店不但成為東京新生活文化的發源地，更成為無印良品成功的發跡地；不但商品品項快速增加到450種，當年業績更超出預估目標的十倍，創下1.2億日圓的營業額紀錄。 • 89年，無印良品便從西友集團的企畫部門正式獨立成為良品計劃公司。 無印良品的精神，不只表現在商品和店面上，就連徵人啟事也有著一貫「脾性」。
展店策略(1) 因時制宜，展店更具彈性 • 無印良品在日本有153家直營店、145家通路，海外分店更擴及英、法、義、德、愛爾蘭、瑞典、挪威、香港、新加坡、台灣、韓國、中國，並成功打進競爭激烈的紐約現代藝術館陳列販售。然而，在赤字壓力下，無印良品開始瘦身，陸續關閉英、法的分店。 • 以往無印良品堅持「第1家店賺錢後才開第2家」的穩扎穩打策略，但市場競爭愈來愈激烈，這種做法已行不通，店舖太少，無法形成規模，難以跟對手抗衡。當初，無印良品進軍歐洲，就嘗過這樣的苦。
展店策略(2) • 當時無印良品剛跨足海外，品牌知名度不足，加上堅持賺錢才能增加開新店舖，撐得很辛苦。如今，無印良品採取彈性展店策略。雖然「賺錢之後才開新分店」的原則不變，但會根據不同的市場情況而有所調整。 • 例如，無印良品在台灣開設分店，就不是根據「賺錢後才開新分店」的舊原則，而是根據商圈發展性與顧客屬性來做彈性展店策略。如今，無印良品在台灣北、中、南目前共有九家分店，是亞洲第一，在日本之外的歐美各國分店中僅次於英國，而且跟法國一樣多。台灣展店的成功經驗，超乎無印良品的預期，也讓松井忠三發現，在日本市場「賺錢後才開新分店」的展店原則，其實有很大的彈性空間。
END 謝謝大家聆聽!!!!!!
