中州技術學院 企管系

1. 中州技術學院企管系 經營實務研討 (2 credit,4hr/week) 講師 黃隆虎

2. 課程安排 • 學生使用教科書： 策略管理(建立企業永續競爭力 方至民 / 鍾憲瑞) ISBN 978-986-7239-26-6 (前程文化,2e) 02-29956488 • 課程自編講義： 一1.自編講義、產業期刊、天下刊物、HBR(哈佛企業評論)、企業名人堂(影音 台視出版)。 2.書名(Title)：策略管理（Strategic Management Theory, 華泰）。作者(Author)： Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones著，黃營杉(中譯)， ISBN：957-609-141-1。出版社(Publisher)：華泰文化。出版日期(Publish Year)：1999,5 二、參考書籍(Reference Books)書名(Title)：人力資源管理(3e)。作者(Author)：Lloyd L. Byars、黃同圳合著出版社(Publisher)：麥格羅‧希爾出版日期(Publish Year)： 2006,10

3. 課程安排 • 課程週數：12週 (9th 期中考 12th期末考) • 期中考(Mid Term Exam) 25 % • 期末考(Final Term Exam) 35 % • 評量方式 (綜合評量：選擇題 20小題/簡答題 5小題/經營實務分析2小題) • 平時考核(General Evaluation) 40 % (分組報告20%,個人書面&報告20%)

4. 大綱內容 一、緒論 &策略性工具 二、總體環境分析 三、擴張策略-多國籍企業策略 四、擴張策略-中小企業法律環境與競合關係 五、擴張策略-多角化及策略聯盟 六、擴張策略-總公司及產能擴充策略 七、電子商務—網路行銷策略 八、產業競爭策略 九、新產品與品牌創新 十、人力資源理—核心能力管理

5. 第一週Introduction 一、導論 1.Introduction 課程活動介紹 1-1總體環境分析 課程範例(參考文獻)： (1) 生技製藥產業運用專利聯盟之研究90424001 (2) 制度搭配與產業創新：台灣生技製藥產業的考察 產業競爭環境分析 課程範例(講義)：Porter 競爭理論(&五力分析&鑽石理論)、SWOT 分析、 PLC及投資組合(BCG&市場與產品&核心能力與市場矩陣)

6. 第二週Introduction 一、導論 1.Introduction 1-2經營管理範疇簡介 課程範例(講義) ：價值鏈、供應鏈、生產、行銷、人資、研發與創新、財務管理&資訊管理等及核心能力和公司治自理介紹。 個案研究：(一)行銷管理/LG創造台灣營收百億行銷策略(講義)；(二)聯強國際之供應鏈管理(影音)

7. 第三週 經營實務研討 • 二、擴張策略—多國籍企業策略 • 2-1 多國籍企業之策略管理(ppt)— • 2-2 個案研究：宏碁集團個案研討(分組1) • 2-3 Q&A • 科技台灣新國力20061217 科技矽島/竹科奇蹟 • 科技台灣新國力20061001台灣產業驕傲 讓全世界都看見(施振榮 專訪)

8. 第四週 經營實務研討 • 三、擴張策略—法律環境與競合關係 • 3-1 中小企業之策略聯盟管理(ppt) • 3-2 個案研究：台灣地區中小型醫療院所 個案研討(分組2) • 3-3 Q&A

9. 第五週 經營實務研討 • 四、擴張策略—多角化及策略聯盟 • 4-1 公司策略—垂直整合、多角化及策略 聯盟企業多角化經營(ppt) • 4-2 個案研究：統一企業個案研討(分組3) • 4-3 Q&A

10. 第六週 經營實務研討 • 五、擴張策略—總公司及產能擴充策略 • 5-1 總公司策略及產能擴充策略(ppt) • 5-2 鴻海集團全球化佈局個案研討(分組4) • 5-3 郭台銘的策略管理策略： • 5-4 Q&A

11. 第七週 經營實務研討 • 六、電子商務—網路行銷策略 • 6-1 網路行銷策略(ppt) • 6-2 電子市集—東森購物(講義) • 6-3 網路書局—城邦之讀書花園(講義) • Q&A 參考模擬試卷評量參考(個人作業)

12. 第八週 經營實務研討 • 七、產業競爭策略 • 7-1 競爭策略與產業環境研讀(策略管理第 七章,Charles W.L.Hill著,黃營杉譯)ppt • 7-2 網路入口網站的平台之爭—微軟、Yahoo與 Google個案研討(分組5) • 7-3 跨國際產業的進入策略與障礙—台商赴中國 大陸設立台商醫院之經營環境現況(講義) • 7-4 Q&A

13. 第十週 經營實務研討 • 八、新產品與品牌創新 • 8-1 創意與新產品創新—品牌管理(哈佛商 業評論精選) • 8-2 Branding Taiwan介紹 (http://www.brandingtaiwan.org/public/) • 8-3 Stanshares • 8-4 Q&A

14. 第十一週 經營實務研討 • 九、人力資源策略—核心能力管理 • 9-1 人力資源規劃(人力資源管理第五 章,Lloyd L. Byars & 黃同圳) ppt • 9-2 中小企業組織管理—衝突與變革管理 個案(講義) • 9-3 Case study 1~5(分組討論) • 企業投資組合的檢視—初創立與企業重整

15. 第一週 1-1總體環境分析 課程範例(參考文獻)： (1) 生技製藥產業運用專利聯盟之研究90424001 (2) 制度搭配與產業創新：台灣生技製藥產業的考察 產業競爭環境分析 課程範例(講義)：Porter 競爭理論(&五力分析&鑽石理論)、SWOT 分析、 PLC及投資組合(BCG&市場與產品&核心能力與市場矩陣)

16. 總體環境分析 產業定義 在進行產業分析之初應先針對產業進行定義，目的在於界定產業涵蓋之範圍。產業定義可從廣義與狹義兩種角度來說明，而策略大師波特在「競爭優勢」一書中提到，產業的疆界依定義鬆緊程度而異。產品與產品之間、以及客戶與客戶之間結構與價值鏈的差異、傾向於採取較窄的產業定義。因此，劃分產業範圍是一個藉由發掘產業內各種結構差異性，同時加以歸類的過程。產業區塊和經營單位間較廣泛的交互關係則會創造出範圍較大的產業定義。產業定義必須包含交互關係非常強的所有區塊。從策略的觀點來看，彼此之間交互關係薄弱的區塊，有時可以分開成為另一個產業。而由強勁交互關係牽連的相關產業，又可能再界定成一個單一產業。(供應鏈與價值鏈關係)

17. 產業領先條件與產業競爭優勢來源分析 產業領先條件與競爭優勢主要來自三個層面，包括1。國家層面、 　２。產業層面、 　３。企業層面， 重要因素涵蓋了產業在 　ａ資源、ｂ機構 (institution)、ｃ市場、ｄ技術 　方面的競爭條件。 　產業領先條件分析主要是針對全球產業競爭優勢來源的瞭解，換句話說，也就是分析全球領導廠商之關鍵成功要素，及其環境面的有利因素等。

18. 競爭優勢的來源主要來自產業面與企業面；前者包括產業的群聚(clustering)、上中下游產業的競爭力、供應鏈的完整度與產業經營環境與技術系統的完整性等因素，而後者主要包括企業的經營策略、製造、創新、管理、行銷等個體經濟面的優勢。競爭優勢的來源主要來自產業面與企業面；前者包括產業的群聚(clustering)、上中下游產業的競爭力、供應鏈的完整度與產業經營環境與技術系統的完整性等因素，而後者主要包括企業的經營策略、製造、創新、管理、行銷等個體經濟面的優勢。 • Porter(1990)的鑽石體系是分析產業國際競爭力的重要工具。

19. 產業分析之市場區隔 是將產業中具有類似的、同質的產品群體加以區隔分類，以便針對某種產業進行對焦(focus)分析，才不至於使分析範圍過度發散或混淆，致使分析結果無效。市場區隔必須選定區隔變數，例如依功能、尺寸、用途等做為市場區隔之分類，例如汽車市場可區分為客車與貨車、大客車與小客車、特種車與一般車等。

20. 市場區隔(market segment) 市場兩個主要的類型： 消費者市場(consumer)及組織市場(organization market)。 消費者市場購買產品的目的在於消費、獲得某種利益，而不在於獲得利潤。 組織市場亦稱為工業市場(industrial market)或商業市場(business market)，其採購產品的目的在於製造其他產品再加以銷售、租賃或提供其它加值的服務。 組織市場可分為四類： 1.生產者市場(producer markets)、 2.轉售市場(reseller markets)、 3.政府市場(government markets) 3.機構市場(institutional markets)。

21. 產業競爭環境分析 Porter 競爭理論 Porter （ 1980 ） 在競爭策略「Competitive Strategy」著作中指出， 競爭力源自於競爭策略，並且以之形成競爭優勢。Porter 指出競爭策略的三個基本原則如下（ 見表2 ） ： （ 1 ） 最低成本策略， 為產業的較佳競爭力。 （ 2 ） 差異化策略， 使產品或服務價值優於競爭者。 （ 3 ） 專門化策略， 專注某特定區隔市場服務。

22. 擬定競爭策略的基本原則

23. 波特的產業競爭理論（ Porter,1985 ） • 波特針對於產業的結構分析模式， 使用其五種競爭力模式（ Five Forces Model ） （ Porter, 1985 ） 。 • 策略擬定之基本工作要項為： 分析企業所面臨的環境因素，釐清企業與這些因素之關係， 雖然環境因素涵蓋廣闊， 但是企業日常主要環境範疇則是其所屬的產業所面臨的競爭環境， 而且產業的結構狀況直接影響到公司間的競爭規律與範疇。

24. 產業競爭的構成可以分為潛在進入（ 競爭） 者、競爭者、替代者、消費者與供應商等五種的競爭力來源。其五種的競爭力來源簡介如下 ( 見圖 2) ：

25. (1) 、來自潛在進入者的威脅： 潛在的新進入同業競爭者， 造成現有公司的威脅， 新進者要獲得資源進行生産， 使相關的資源短缺， 顧客減少， 將使行業生産成本升高， 使價格下跌， 導致獲利能力下降。 潛在進入競爭者必擁有市場優勢的産能和獨特的資源， 期待能建立新的市場地位， 會帶來産能擴大， 與爭奪市場佔有率， 另者， 潛在競爭者的威脅取決於其發生的可能性及時機。 在未發生新加入者的產業， 其競爭狀態並不激烈。換言之， 新加入者的威脅愈大， 其競爭情況也愈激烈。

26. 新加入競爭者是根據加入該產業的障礙大小來決定造成現有公司的威脅大小主要歸納為六種關鍵因素： （ I ） 、規模經濟（ Economics of Scale ） 。 規模經濟是指在某一期間內當產能達到某一水準後， 單位成本才會降低的現象。如果某一產業具有這種特性， 則新進者面臨選擇大規模進入， 但是面臨現有公司的劇烈阻礙， 而且可能無法滲透市場， 而導致降價求售， 以求小規模進入， 忍受高成本。這樣一來就造成新進者的進入障礙。

27. （ II ） 、產品差異化（ Product Differentiation ） 。 現有的公司因為先進入產業， 基於已經有廣告行銷、服務、產品特性差異、或因為其先進入者， 而擁有忠誠的顧客與知名品牌。這樣也造成新進者的進入障礙。新進者為擁有這種特性， 勢必花費大量資金， 以克服其品牌忠誠度問題，這樣也可能造成新進入者初期或相當長期的虧損， 這可能是新進入者在產品差異化得考量預估的風險。 （ III ） 、轉換成本（ Switching Cost ） 。 忠誠的顧客也許會有換品牌的可能，但是必須付出不包含於購買價錢上之成本， 這個成本可能包括訓練使用者的成本、購買若干附屬設備的成本， 原供應商所提供技術之中斷成本、產品的重新設計成本。此種轉換成本若使很高， 則新進入者將不易吸引顧客， 這樣也會造成新進者的進入轉換成本的進入障礙。

28. （ IV ）、行銷通路（ Access to Distribution Channels ）。 新進入者在建立行銷通路時， 可能面臨極大困難， 因為此種產品的通路可能為原供應商所擁有， 如果想利用此種產品的通路， 勢必花費價格折扣或其他手段， 而增加行銷資金。 （ V ） 、資金需求。 新進者可能面臨極大的資金需求困難，因為新進者達成創造價值之前， 必需從現有資金市場中， 超越現實， 能提供槓桿作用， 創造低投資而獲高利潤的競爭利益， 開闢財源， 募款集資， 舉債納利，還本兌現， 需款孔急的狀況造成了進入障礙。

29. （ VI ） 、其他因素： （ i ） 獨佔關鍵資源。(專利/保護) （ ii ） 取得資源關鍵。(總代理,授權/關鍵材料/技術) （ iii ）關鍵資源需求。(通路權/創新需求產品) （ iv ）政府的影響力。(政策支持與輔導) （ v ） 經驗及學習曲線。(組織管理&文化核心能力)

30. (2) 、來自消費者的議價能力： • 當買方集合在一起向賣方購入相當數量的商品時， 或是商品沒有差異性， 其他競爭的公司都能製造時， 這些買方就能共同擺出高的姿態， 向賣方提出降價的條件。賣方為求能繼續生產達到公司長期的營運目標， 只好接受客戶的訂單以維持正常的生產， 但無形中卻增加公司的成本負擔。 • 消費者的競爭力主要因素為： 消費者所需産品的數量、轉而購買其他替代産 • 品所需的成本、可能要求降低購買價格、要求高質量的産品和更多的優質服務。使得競爭同業們互相殘殺， 導致利潤下降。

31. (3) 、來自供應商的議價能力： • 當賣方在少數企業居於領導地位時，或該公司所屬業界並非賣方之重要顧客時， 或者賣方所供應的產品對該公司所屬業界屬於必需品時， 則賣方的買賣交涉條件自然會較強。供應商的議價能力的強弱， 取決於同業的市場狀況以及供應的重要性， 其威脅手段是提高供應價格、降低相應産品或服務的質量， 從而使下遊行業利潤下降、面臨供應商競爭力， 也面臨同業採購力之議價能力的威脅， 影響採購策略， 以及成本高而利潤低的障礙。

32. (4) 、來自替代者的威脅： • 在市場出現新的商品， 其價值與功能若都明顯地較該公司現有產品優惠， 將構成該公司很大的威脅。以建築工程公司為例， 面對景氣瀟條建築業需求已逐漸走下波的事實， 因此公司雖擁有優秀的技術人才， 品質也深受雇主肯定， 但如未能掌握時勢降低成本， 並擴展海外市場以因應， 則公司將無法與其競爭。 • 替代性的威脅， 於行業間處於競爭的狀況原因是産品具有相互替代性， 替代品價格較低， 會壓低價格上限， 而限制了同業的收益。同業與生産替代産品的其他行業進行的競爭， 常需同業採取共同措施和集體行動。

33. （ 5 ） 、來自現有競爭者的競爭力： • 現有的同業競爭者， 常運用各種手段（ 價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、創新以及銷售網路） ， 爭奪市場佔有率和客戶。一般而言， 同業多而且規模又類似的企業， 其市場密度必然相對擁擠， 業績成長的速度也會相對地緩慢。若該業界的固定資本愈大， 則敵對的關係會愈明顯。有時因大企業收買競爭對手， 會迅速改變相互間的敵對緊張關係。

34. 六力分析的概念 • 乃Intel 前總裁Andrew S. Grove(1996) • 以Porter(1980)的五力分析架構為出發點，重新探討並定義產業競爭的六種影響力。 • 「協力業者」的力量(第六力)此影響力乃Intel 前總裁Andrew Grove 自Porter 五力分析中所衍生出來的第六力。協力業者係指與自身企業具有相互支援與互補關係的其他企業。在互補關係中，該公司的產品與另一家公司的產品互相配合使用，可得到更好的使用效果。協力業者間的利益通常互相一致，也可稱之為「通路夥伴」，彼此間產品相互支援，並擁有共同的利益。但任何新技術、新方法或新科技的出現，都可能改變協力業者間的平衡共生關係，使得通路夥伴從此形同陌路。

35. 鑽石理論 • Michael Porter(1990)的著作The Competitive Advantage of Nations 中，提出了鑽石理論。在Porter 的定義中，鑽石理論可以找出國家競爭優勢，而國家競爭優勢是指一個國家或地區，能否成為某一產業的發展基地，因此事實上其討論的單位乃是「產業」，故此項理論是一種針對產業競爭力的分析模式(圖)其競爭力模式中，總共包括了六個可能會加強本國企業創造國內競爭優勢的因素：

36. 一、生產要素稟賦 每個國家都擁有不同的要素稟賦，而一個國家便要利用其擁有的優異生產條件來發展相關產業。要素的種類主要分成以下五大類： (一)人力資源：人力的數量、技術及成本等 (二)天然資源：天然資源的藏量與品質，包括可取得的土地、水源與礦物等，以及天候及地理位置。 (三)財富資源：金融產業的資金數量及成本，以及資本市場的結構等。

37. 一、生產要素稟賦 (四)基礎建設：基礎建設的數量、形式、品質與使用成本皆會影響競爭力。基礎建設包括了運輸系統、電訊系統、醫療系統、郵政系統等。 (五)知識資源：有關於財貨與勞務的科學、技術及市場知識的多寡。 同時Porter 也認為在大部分的產業中，其國家天生的要素秉賦並不是最重要的競爭優勢來源，重要的是那些被創造出來的要素，特別是在那些具高生產力的產業中。因此即使缺乏某些要素優勢，只要透過行銷策略及創新，仍然對獲得競爭優勢有所助益。

38. 二、產業需求 本國市場對某特定產業所提供的產品或服務的需求本質，包含下游產業、應用市場規模之需求狀況。 三、企業的策略、結構以及競爭者探討產業策略、環境、成功要素、產業營運狀況。 激烈的國內競爭有助於促使國內廠商不斷地改進各種技術或進行技術創新以維持其競爭優勢，無形中也強化了其在國際競爭上的優勢。 四、相關以及支援性產業 若該產業在相關或支援性產業上具有競爭力時，則此產業獲得競爭優勢的機會較大。相關產業的競爭優勢來源通常是來自於彼此互補所達成的綜效，而這些綜效可以表現在研發、製造、通路型態、行銷知識與服務上的共通性。透過相關產業所產生的綜效，將能增加在市場上的競爭力。

39. 五、機會 機會因素通常是企業或政府無法事先預知的或掌控的偶發事件，它可能會對現有的市場競爭地位或鑽石理論中的其他構面產生影響。進而影響其競爭優勢。常見的事件有新發明、基礎科技的突破、戰爭、外在的政治發展、國外市場需求的改變等。 六、政府 政府在鑽石理論中是扮演影響者的角色，它對其他構面皆會產生一定程度的影響力，即其政策如何影響其他要素。例如，透過業務的管制，影響相關產業的發展或透過管制及其他法令，影響國內競爭狀況。 Porter 認為一個理想的政府角色應將政府定位為觸媒或挑戰者，它必須鼓勵並推動企業之抱負與目標，並導引其競爭力之提昇。政府應致力於創造一個環境，促使企業創造競爭優勢而非直接幫助或干預。

40. 鑽石結構模式資料來源：Poter, M.E., “The Competitive Advantage of Nations ”, Free Press, New York, pp.127,1990.

41. PLC/ILC 產業演進之生命週期變化 • 大多數產業隨時間經歷不同階段，從萌芽、成長、成熟到衰退，這些階段的競爭型態各有不同的涵意。Porter五種競爭力的本質和強度都會隨著產業發展而發生改變。特別是潛在競爭者和競爭對手，在產業發展的每個階段會產生不同的機會和威脅。企業經營者所需面對的任務是預先分析判斷，掌握產業發展各階段中每一個力量可能會發生什麼改變，以及研擬對應策略，利用機會應付發生的威脅。

42. 產業生命週期模式(Industrial Life Cycle Model)是分析產業發展各時期競爭力之影響，採用生命週期模型分析各種產業環境與產業發展之各不同階段（圖2.5-2），包含以下四種階段。 圖 產業生命週期階段

43. 萌芽期產業環境 萌芽期(embryonic stage)產業 是指剛起步的產業，這個階段的成長緩慢， 1。因為購買者對此產業並不熟悉， ２。因為企業尚未獲得規模經濟效益， ３。因此價格高，市場規模小因為尚未取得良好的 　　經銷通路等。 這個產業發展階段的進入障礙： 是在取得關鍵技術，而不是成本經濟效益或顧客對品牌之忠誠。如果在此時所需的核心專業技能困難且很難取得，則進入障礙高，從事此行業的企業受到潛在競爭者的威脅較小。

44. 成長期產業環境 產品需求開始發生，即迅速發展為成長(growth)產業。 1。因許多新的消費者進入這個市場，造成需求快速擴張。 ２。消費者熟悉產品、價格因經驗及規模經濟效益而下降， ３。以及經銷通路發達，產業會迅速成長。 當產業進入成長時期，以控制技術知識作為進入障礙的重要性開始消失， 因為此時進入障礙已降低，且少有企業已達到顯著顯著的規模經濟， 或是產品差異化大到足夠保障其品牌忠誠度，因此，來自潛在競爭者的威脅在此時最高。 在產業成長階段，競爭程度較低，由於需求的快速成長使得企業可以不用從競爭者手上奪取市場即能擴張營收及利潤。(因需求自然快速成長)

45. 成熟期產業環境 當產業進入成熟期， １。由於既有業者的規模經濟已形成，新進入者不易競爭， ２。因此進入障礙高，而潛在競爭者的威脅降低。 ３。在成熟期的產業，市場趨於完全飽和僅限於更換的需求。 ４。由於需求的減緩，企業為了維持市場佔有率，不得不降低了價格，其結果是價格戰。 產業成熟後，能存活下來的企業都是擁有品牌忠誠度及低營運成本的企業，而這兩種因素都構成了顯著的進入障礙，新競爭者進入的興趣也逐漸消失了。使得大部分成熟期的產業多形成寡佔市場。

46. 衰退期的產業環境 １。在衰退階段，產業變成負成長， ２。其原因包括新技術興起、社會需求改變、受到來自國際的競爭。（外部環境) 3.在衰退的產業中，企業間競爭的程度會增加，削價引發虧損或倒閉，亦可能引起併購或裁員。 轉型或退出策略

47. 特性要因圖(Cause and Effect Diagram) 魚骨圖（產業上下游關聯） 是一種用來說明品質特性，及影響品質之主要因素與次要因素三者間關係的圖形，亦可用於表達產業上下游之關連性。由於其形狀類似魚骨，故又稱為「魚骨圖」(Fish Bone Chart)，如圖所示。若能與柏拉圖、管制圖、直方圖等技巧配合使用，其效果更佳。 用魚骨圖分析問題的因果關係，能指出可能引致問題出現的原因，並將這些原因分類。通常，魚骨圖會用4M (Man, Method, Materials, Machines) 四大資源來將問題分類。

48. 圖 魚骨圖範例圖

49. 價值鏈分析 • 本文價值鏈(Value Chain)是由Michael Porter於1985年所提出的觀念。 • 所謂價值鏈是指企業創造有價值的產品或勞務以提供給顧客的一連串「價值活動 (Value Activity)」， • 價值活動不僅為顧客創造價值（產品或勞務），並可為公司創造價值（利潤）。 • 也就是價值鏈是由許多價值活動所構成， • 而企業在分析價值鏈的個別價值活動之後，就可以瞭解企業本身所掌握競爭優勢的潛在來源。

50. 價值鏈分析 • 價值鏈分析目的是為了降低成本和增進產品在顧客心目中的價值，因此，如何有效地分配利用與管制一個組織的有限資源與能力，以達到上述的目的就非常重要。 • Porter將價值鏈活動區分為主要活動(Primary Activities)與支援活動(Support Activities)。 • 主要活動是指對產出有直接貢獻的活動，包括：投入後勤作業、生產作業、產出後勤作業、行銷與銷售與售後服務等。 • 支援活動是指在企業中對價值創造有助益之輔助性活動，包括：公司基礎結構、人力資源管理活動、會計財務、技術發展活動與採購活動等。