ИНСТИТУТ ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ И БИЗНЕСА

1. ИНСТИТУТ ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ И БИЗНЕСА ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ

2. Тема вебинара: СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ - НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕУСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ Доцент кафедры инновационного менеджмента, преподаватель Института делового администрирования и бизнеса Финансового университета при Правительстве РФ, Кандидат технических наук, старший научный сотрудник Р.Н. Шамгунов

3. Введение в стихах…

4. Введение Деятельность компании Текущая (совершенствование бизнес-процессов) Развития (Выполнение стратегии – реализация проектов) Проектная деятельность РЕЗУЛЬТАТЫ ИЗМЕНЕНИЙ СТОИМОСТЬ КОМПАНИИ Текущая деятельность Т проекта ВРЕМЯ

5. Для того, чтобы говорить на одном языке… Стратегия — это согласованная собственниками и руководителями компании система долгосрочных целей её развития и путей их достижения(программ, проектов, мероприятий). Р.Н. Шамгунов Вывод: если конкретных целей и конкретных путей их достижения в трактате «Стратегия» нет – перед вами НЕ СТРАТЕГИЯ.

6. Суть проблемы 1) Недостаточно осознать, что у вас есть проблема. 2) Важно — правильно поставить этой проблеме диагноз и добиться, чтобы с этим диагнозом все были согласны. 3) Еще более важным делом является составление плана действий (стратегии), адекватного установленному диагнозу. Президент и генеральный директор компаний Renault и Nissan Карлос Гон 4) Но если даже и эта задача будет успешно решена, то и тогда вами будут выполнены не более 5% всей необходимой работы. Остальные 95% работы еще предстоит сделать — эта ее часть связана с выполнением намеченного плана.

7. Реализация стратегий за рубежом Профессор фонда Бейкера в Гарвардской школе бизнеса, один из создателей BSC Роберт Каплан, Саммит Лидеры в Москве 2005

8. Реализация стратегий за рубежом Исследования Harvard Business School среди компаний Global-1000 показывают что, реализация стратегии происходит в компаниях недостаточно эффективно: • 93 %персонала не связывают результаты своей работы со стратегическими целями компании; • основной бюджет 73 %компаний связан с обеспечением повседневной деятельности, а не целями компании; • только 15 %используемых показателей эффективности связаны с необходимостью достижения стратегических целей; • всего 24 %менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей компании; • только 18 %внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании; • только 10 %компаний успешно реализуют стратегию и достигают поставленных целей.

9. Что показало исследование зарубежных финансовых институтах развития (ФИР) ФИР: банки развития, агентства развития, экспортно-импортные банки, экспортные и страховые агентства, долговые агентства, финансовые корпорации, инвестиционные фонды, венчурные фонды, суверенные фонды В 2009-2011 гг. Департаментом стратегического анализа и разработок Внешэкономбанка был проведен анализ систем стратегического управления 11 зарубежных финансовых институтов развития: • Международная финансовая корпорация; • Межамериканский банк развития; • Азиатский банк развития; • Европейский инвестиционный банк; • Бразильский банк развития; • Банк развития Южной Африки; • Корейский банк развития; • Канадский банк развития бизнеса; • Канадская корпорация развития экспорта; • Банк развития Японии; • Японская финансовая корпорация. http://www.veb.ru/analytics/strman/

10. Что показало исследование зарубежных финансовых институтах развития (ФИР) • институты развития функционируют в соответствии со Стратегией, принимаемой на 3-5 лет; • во всех институтах разработка стратегии осуществляется на принципах «скользящего планирования»; • основной инструмент реализации стратегии – сбалансированная система показателей; • во всех исследованных институтах развития были учреждены самостоятельные структурные подразделения (дирекции и департаменты), ответственные за координацию процесса стратегического управления; • в ряде институтах развития внедрена комплексная система управления проектами; • во всех институтах развития на постоянной основе осуществляется автоматизированный мониторинг и контроль реализации стратегии.

11. Реализация стратегий в коммерческих компаниях России

12. Положительные примеры: http://www.thepalladiumgroup.com/about/hof/Pages/HofViewer.aspx

13. Отрицательные примеры: • Гордимся, что у нас есть стратегия. В процессе написания стратегии всячески уходили от формулирования реальных существующих проблем в деятельности компании. Каждое подразделение компании старалось показать, что у него проблем нет, они все решены, и готовило свои разделы в стратегию по образу и подобию годового отчета. Когда все «острые углы» были сглажены, стратегию утвердили и начали гордиться тем, что теперь стали не хуже других. Текст стратегии разместили на сайте, отдельно издали в виде книжечки и… стали работать, как и прежде, предполагая, что каждый день приближает компанию к предначертанному светлому будущему.

14. Отрицательные примеры: • Реализацию стратегии передали в плановый или финансовый отдел, которые осуществляют ежегодное планирование и формирует периодическую отчетность в организации. Им явно не до стратегии. Успеть бы справиться с текущей работой. Данные отделы будут просто констатировать и докладывать руководству полученные финансовые результаты раз в год. Одновременно при определенной ловкости можно легко отчитаться как о достигнутых, так и о недостигнутых результатах, найдя подходящие объяснения и обоснования.

15. Отрицательные примеры: • Решили разработать традиционный план реализации стратегии. Обратились в подразделения с просьбой прислать мероприятия и проекты. Подразделения прислали или то, что они делают в текущей работе (фактически бизнес процессы) или проекты, не связанные со стратегией. План сверстали, утвердили и решили собираться каждый год и заслушивать подразделения, как он реализуется. Через год оказалось, что многие из этих мероприятий и проектов не только не были выполнены, но даже и не начинались или выполнялись, но со значительным отставанием. Упущенное уже было не вернуть. Через пару лет такой деятельности предложили собственникам написать новую стратегию, т.к. существующая, по мнению руководства компании, перестала удовлетворять сложившимся новым условиям окружения.

16. Отрицательные примеры: • Начали новую жизнь и стали ежеквартально собираться, чтобы обсуждать ход реализации стратегии. Никаких методик и инструментов реализации стратегии не внедряли. На заседаниях быстро выяснилось, что и цели стратегические не те и мероприятия с проектами для их достижения не совсем подходят, т.к. в данный момент надо решать совершенно другие задачи и вообще тут все горит, тут не до стратегии. В конце концов, стали собираться все реже и реже, а через пару лет решили написать новую стратегию. Как же сегодня без нее?

17. Отрицательные примеры: После утверждения стратегии акционеры или руководитель компании стали каждый день ставить все новые и новые цели и задачи, инициировать мероприятия и проекты, которых не было в стратегии. Тут уж всем стало не до утвержденной стратегии. Успеть бы хоть как-то специалистам организации среагировать на эти новые инициативы «генераторов идей». Для таких собственников и руководителей главным является не результат, а неудержимый поток инициатив. Впрочем, для исполнителей главным тоже становится не результат, а имитация бурной деятельности и красочная отчетность о такой деятельности. Разработанная и утвержденная стратегия так и осталась на бумаге.

18. Отрицательные примеры: Решили применить современную методологию реализации стратегии в виде BSC. Сославшись на российские особенности ведения бизнеса, взяли из нее только то, что показалось удобным, понятным и простым для реализации. Отбросили нефинансовые показатели, за все КПЭ скопом стали отвечать руководители департаментов, проекты не стали привязывать к КПЭ. Получилось просто, удобно и необременительно для компании. После провала реализации стратегии пришли к выводу, что это они нас такими хитрыми зарубежными методиками нарочно запутывают.

19. Отрицательные примеры: • Привлекли в разработке ССП консалтинговую компанию, которая разработала стратегические карты и ССП для компании, каждого ее подразделения и каждого сотрудника компании, включая обслуживающий персонал. Внедрили на этой базе систему мотивации. Работа компании превратилась в ад и ежемесячный сбор значений тысяч показателей, повергнув компанию в постоянные споры и выяснения отношений. Руководство компании быстро забыло про свои КПЭ и сосредоточило все усилия на выяснении КПЭ подчиненных руководителей и специалистов компании. Мероприятия и проекты были отодвинуты в сторону, т.к. КПЭ затмили все иные составляющие реализации стратегии.

20. Отрицательные примеры: До разработки стратегии внедрили КПЭ для всех руководителей компании и стали рассчитывать премию исходя из достижения руководителями этих целевых значений КПЭ. Все это сделали ДО разработки и утверждения стратегии, стратегических карт сбалансированной системы показателей. После утверждения стратегии новые КПЭ, вытекающие из стратегии, пришли в противоречие с ранее утвержденными КПЭ для целей премирования. Стали использовать и то и другое, окончательно запутав руководителей подразделений, которые естественно стали выполнять КПЭ, за выполнение которых они получают премии.

21. Реализация стратегий государственными органами власти России

22. Реализация стратегий государственными органами власти России «Мы много принимаем стратегических документов, Минфин их как-то посчитал - у нас порядка 300 стратегий, но вот если говорить о степени их реализованности и вообще руководства этими стратегиями в практической жизни то здесь конечно небо и земля». Заместитель министра экономического развития РФ Андрей Николаевич Клепач http://www.vedomosti.ru/politics/video/37_1037 «С 2004 года правительство начало строить систему стратегического управления в экономике. Вначале это была волна разработки стратегий развития тех или иных секторов экономики, переформатирование федеральных целевых программ и превращение их в действительно мощный инструмент развития экономики. Стартовали национальные проекты. Два года назад развернута работа по правительственным проектам (более 50) в различных секторах экономики. С 2011 года начинается разработка государственных программ. Россия выстрадала стратегический программный подход к развитию экономики…» Заместитель министра экономического развития РФ А.Н. Клепач http://news.bcm.ru/doc/54314

23. Проблемы стратегического управления экономикой России «Нас ждет кропотливая работа выстраивания системы стратегического управления. Четко эту задачу, кстати, сформулировал Алексей Леонидович Кудрин. Он всегда подчеркивал, что у нас отсутствует система стратегического управления, хотя разных стратегий, концепций и программ куча. А за каждой программой, по сути, стоит только одно: «Дай денег». Так что задача Минэкономразвития — создать работающий инструмент выработки и реализации приоритетов». «Ситуация неопределенная и вязкая», — Андрей Рэмович Белоусов, министр экономического развития, интервью, газета «Ведомости», 21.06.2012, 113 (3127).

24. Но настораживает следующее… ■ Д.А. Медведев, будучи Президентом России на расширенном заседании Госсовета РФ 24 апреля 2012 г. озвучил 7 показателей, по которым, на его взгляд, можно будет оценивать эффективность работы власти в ближайшем будущем. ■ Президент России В.В. Путин 7 мая 2012 г. подписал Указ о долгосрочной государственной экономической политике, в котором поручил Правительству Российской Федерации принять меры, направленные на достижение к 2018-2020 г. 5 показателей. ■ Минэкономразвития разработало проект показателей для оценки эффективности руководителей ведомств в области улучшения условий предпринимательской деятельности. Но ключевые показатели эффективности или стратегического развития характеризуют степень достижения стратегических целей, сформулированных в стратегии. Однако проект Стратегии 2020, разработанный в 2011 г. 21 экспертной группой, насчитывающих более 1000 специалистов России так и остался проектом. Таким образом к процессу написания стратегий и государственных программ в России добавился процесс формирование КПЭ не привязанных к стратегическим целям и с какими либо стратегиям. КПЭ, не вытекающих из стратегий и, как следствие, не образующих систему показателей деятельности страны.

25. Справочно: • Владимир Путин 7 мая 2012 г. подписал Указ «О долгосрочной государственной экономической политике». • 1. Правительству Российской Федерации принять меры, направленные на достижение следующих показателей: • а) создание и модернизация 25 млн. высокопроизводительных рабочих мест к 2020 году; • б) увеличение объёма инвестиций не менее чем до 25 процентов внутреннего валового продукта к 2015 году и до 27 процентов – к 2018 году; • в) увеличение доли продукции высокотехнологичных и наукоёмких отраслей экономики в валовом внутреннем продукте к 2018 году в 1,3 раза относительно уровня 2011 года; • г) увеличение производительности труда к 2018 году в 1,5 раза относительно уровня 2011 года; • д) повышение позиции Российской Федерации в рейтинге Всемирного банка по условиям ведения бизнеса со 120-й в 2011 году до 50-й – в 2015 году и до 20-й – в 2018 году. Владимир Путин 11 июля 2012 г. подписал Указ «О Комиссии при Президенте Российской Федерации по мониторингу достижения целевых показателей социально-экономического развития Российской Федерации, определённых Президентом Российской Федерации».

26. Будьте осторожны с KPI!!! На одном заводе по производству ядерных материалов случалось в среднем по 12 серьезных аварий с человеческими жертвами в год. Высшее руководство решило уменьшить число аварий в 2 раза. Что же сделал менеджмент на местах? Они передали опасные работы наемным временным работникам. Аварии, в которых не участвовали постоянные сотрудники, не должны были включаться в отчеты. Аварии с участием временных работников не фигурировали в отчетах. На одном предприятии после этого были два смертельных случая, но никакие сообщения об авариях с несчастными случаями не были зарегистрированы. Интересно заметить, что менеджмент с помощью проверок широко использовался в Советском Союзе. В свое время избыток больших гвоздей и дефицит маленьких. Почему? Менеджеры были наделены ответственностью за производство гвоздей в тоннах. Затем требования переменились на число произведенных гвоздей в штуках. Это привело к дефициту больших гвоздей, поскольку маленьких получается больше.

27. Как разработать систему стратегического управления для эффективной реализации стратегий?

28. Стратегическое управление: Разработка/корректировка стратегии Анализ хода реализации стратегии и разработка предложений Мотивация персонала с учетом реализации стратегии Стратегическое планирование = разработка стратегических карт и систем сбалансированных показателей Мониторинг стратегического бюджета - STRATEX Мониторинг реализации KPI и стратегических инициатив

29. Практический опыт реализации стратегий компаниями за рубежом Опрос 146 профессионалов в управлении эффективностью, проведенный Р.Капланом и Д.Нортоном в 2006 г. показал, что в 54% организаций - участников опроса работают официальные системы управления реализацией стратегии. Из них 70% утверждали, что получили значительно более высокие результаты по сравнению с аналогичными компаниями. Таким образом, наличие формальной системы управления исполнения стратегии в два-три раза повышает вероятность успеха. Профессор фонда Бейкера в Гарвардской школе бизнеса Роберт С. Каплан СоосновательBalanced Scorecard Collaborative и директора компании Palladium Дэйвид П. Нортон

30. Предложение по созданию системы стратегического управления Система стратегического управления – это комплекс организационных, методологических и информационных решений компании в области разработки/корректировки и реализации стратегии. ССУ должна включать: - подсистему мониторинга реализации стратегии и достижения целевых значений КПЭ системы сбалансированных показателей; - подсистему управления внутренними проектами Банка, направленными на достижение целевых значений КПЭ; - подсистему мониторинга и контроля стратегического бюджета Банка (сумма затрат на внутренние проекты Банка, распределенная по времени); - подсистему мотивации и стимулирования персонала, основанную на достижении КПЭ. http://www.fd.ru/webinar.htm?id=32

31. Система стратегического управления состоит из следующих важнейших элементов: Организационные решения: Комитет стратегического развития Офис управления стратегией Офис управления проектами Стратегический бюджет и система мотивации Методологии: BSC и PMBOK Автоматизация

32. Система стратегического управления • Организация • комитет стратегического развития; • офис управления стратегией; • офис управления проектами. • Методологии: • сбалансированная система показателей; • комплексная система управления проектами; • - стратегический бюджет; • система мотивации учитывающая реализацию стратегии; • Автоматизация: • мониторинга и контроля KPI; • мониторинга и контроля инициатив

33. Система стратегического управления • Организация • комитет стратегического развития; • офис управления стратегией; • офис управления проектами. • Методологии: • сбалансированная система показателей; • комплексная система управления проектами; • - стратегический бюджет; • система мотивации учитывающая реализацию стратегии; • Автоматизация: • мониторинга и контроля KPI; • мониторинга и контроля инициатив

34. Сбалансированная система показателей – Balanced Scorecard 2003 г. 2006 г. 2007 г. 2009 г. 2010 г.

35. Сбалансированная система показателей Управлять можно только тем, что можно измерить Лорд Кельвин Качественная цель Основной целью бизнеса является рост его акционерной стоимости* Количественный индикатор достижения цели - KPI Целевые значения KPI Основной целью некоммерческой организации является реализация ее миссии Программно-целевое планирование Ответственный за KPI Проекты и программы для достижения целевого значения KPI * Концепция приоритета экономических интересов собственников впервые была выдвинута американским экономистом Гербертом Саймоном. Он сформулировал целевую концепцию экономического поведения, заключающуюся в необходимости приоритетного удовлетворения интересов собственников. В прикладном своем значении она формулируется как «максимизация рыночной стоимости компании». В 1978 г. Г. Саймону была присуждена Нобелевская премия по экономике. Финансовые ресурсы для проектов и программ: бюджет

36. Сбалансированная система показателей Проекции деятельности компании Рост стоимости акционерного капитала компании Финансы: Привлекать и удерживать клиентов Клиенты: Бизнес-процессы: Обладать эффективными технологиями (бизнес-процессами) Иметь квалифицированный персонал и организацию управления Персонал и организационное развитие:

37. Методология сбалансированной системы показателей Карта стратегии авиаперевозчика Финансы Рентабельность чистых активов Стратегическая карта = дерево целей Привлекать и Удерживать Больше клиентов Клиент Самые низкие цены Сбалансированная система показателей Внутренний аспект План действий Быстрое Наземное обслуживание Интенсивно использовать самолеты KPI • -Время на земле • % вылетов по • расписанию • 30 мин 27 мин 23 мин • - 90% 92% 95% 2012 2013 2014 Проект №1 Проект №2 Проект №3 Проекты Проект №1 Проект №2 Проект №3 Бюджет Обучение и развитие Пугаев В.Л. Семенов Н.К. Ответственный Соответствие наземной команды поставленным задачам

38. Методология сбалансированной системы показателей Стратегическая карта ССП Портфель стратегических инициатив Миссия Стратегическая цель Стратегическая цель Цель Цель Цель Цель Цель Цель

39. Проекты внешние и внутренние Внешние: бизнес-проекты. Выполняются силами организации для внешнего заказчика: Примеры: строительство зданий, промышленных объектов, инженерных сооружений, объектов Олимпиады и т.д. Внутренние: выполняются силами организации или привлеченными исполнителями для изменения состояния самой организации. Примеры: реконструкция и модернизация производства, создание филиальной сети, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, организация университета для обучения специалистов компании и т.д. Стратегические инициативы – внутренние проекты, направленные на достижение KPI

40. Реализация стратегии Реализация стратегии = реализация стратегических инициатив (внутренних проектов компании, направленных на достижение ключевых показателей эффективности системы сбалансированных показателей) Не умея управлять эффективной реализацией стратегических инициатив невозможно реализовать стратегию развития: компании, организации, государственной корпорации и страны в целом.

41. Почему проектами надо грамотно управлять? 31% проектов завершаются провалом; 53% проектов завершаются с перерасходом бюджета в среднем в 1,9 раза только 16% проектов укладываются в срок и бюджет Standish Group – консалтинговая компания По данным проверки Счетной палаты, из 1396 строек и объектов, предусмотренных к вводу в 2009 г., введены в эксплуатацию только 18 объектов, или 1,3%. http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/2010/03/10/227656

42. Мир управления проектами, программами и портфелями Международная ассоциация проектного менеджмента (InternationalProjectManagementAssociation - IPMA). Россию в IPMA представляет национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ. Основным стандартом, разработанным IPMA, является ICB (IPMA CompetenceBaseline), определяющая требования к квалификации специалистов в области управления проектами и являющаяся основой для международной сертификации Институт управления проектами США (ProjectManagementInstitute - PMI) Международная организация по стандартизации ISO опубликовала стандарт ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов». Стандарты РФ:

43. Стандарты управления проектами

44. Управление проектами – основы PMBOK Управление проектами осуществляется посредством 42 процессов управления проектами, объединенных в следующих 5-ти групп процессов: • инициация (2); • планирование (20); • исполнение (8); • мониторинга и управления (10); • завершение (2). Процесс – последователь-ность действий, приводящих к результату

45. Области знаний (подсистемы) управления проектами ( 9 областей знания ) Управление интеграцией проекта Управление содержанием проекта Управление сроками проекта Управление человеческими ресурсами проекта Управление стоимостью проекта Управление качеством проекта Управление рисками проекта Управление закупками проекта Управление коммуникациями проекта

46. Карта процессов управления проектами

47. Основные компьютерные программы управления проектами

48. Что позволяет контролировать компьютерная модель проекта: • Этапы и промежуточные результаты, • Взаимосвязь работ, • Загрузку ресурсов и их нехватку, • Сравнить план и факт по датам, длительности, ресурсам и стоимости, • Прогнозировать даты окончания работ и проекта с учетом изменений, • Автоматически составлять смету проекта и контролировать ее выполнение, • Отобразить список завершенных работ проекта на текущую дату, • Сформировать план работ на заданный период (месяц), • Сформировать планы поставок материалов и оборудования и заключения договоров и проконтролировать их исполнение, • Провести анализ трудозатрат по работам проекта, • Провести анализ стоимостных показателей проекта.

49. Система стратегического управления • Организация: • комитет стратегического развития; • офис управления стратегией; • офис управления проектами. • Методологии: • сбалансированная система показателей; • комплексная система управления проектами; • - стратегический бюджет; • система мотивации учитывающая реализацию стратегии; • Автоматизация: • мониторинга и контроля KPI; • мониторинга и контроля инициатив

50. Комитет стратегического развития В советах 80% компаний имеется комитет по аудиту, только в 50% случаев — комитет по корпоративному управлению, только 40% имеют комитет по кадрам и вознаграждениям, и лишь в 25% случаев в компании существует стратегический комитет. Создание экономической прибыли: анализ российских компаний. КМПГ в Россииhttp://www.cfin.ru/management/finance/valman/practice.shtml