الإجتماع الحادى عشر للشبكة العربية لإدارة وتنمية الموارد البشرية الخرطوم – السودان ، 16 – 18 / 12 / 2003

1. الإجتماع الحادى عشر للشبكة العربية لإدارة وتنمية الموارد البشريةالخرطوم – السودان ، 16 – 18 / 12 / 2003 مقياس الأداء البشــرى : ربط الموارد البشــرية بالاستراتيجية والأداء إعداد وتقديم دكتور / سعيد كامل البصرى ( مدير عام تقييم البرامج ومتابعة المتدربين ) قطاع التدريب – الشركة المصرية للاتصالات

2. المحتويات • تعريف مقياس الأداء البشرى . • الانتاجية والمكافأة ..أيهما سبب وأيها نتيجة ؟ • القانون الأول والأخير:»مالا يمكن قياسه ..لا يمكن إدارته«. • مشكلات الموارد البشرية . • هل العاملون فعلا هم أهم أصول الشركة ؟

3. المحتويات • أربعة أنماط لإدارة الموارد البشرية . • ما يقبل القياس .. وما لا يقبل القياس . • ما الهدف من بلورة استراتيجية قياسية للموارد البشرية ؟ • مقاييس محطات وصول ومتابعة تطور الاستراتيجية . • خطوات وضع الاستراتيجية القياسية . • مؤشرات أداء العاملين بقطاع الموارد البشرية .

4. تعريف مقياس الأداء البشــرى • هو طريقة جديدة لـ : • قياس أداء ومخرجات العاملين . • مقارنة أداء ومخرجات العاملين بالاستراتيجية العامة للمؤسسة . • الخروج بمعايير ومؤشرات إحصائية تفيد فى قياس كفاءة الموارد البشرية ومدى مساهمتها فى تحقيق الأهداف الاستراتيجية .

5. تعريف مقياس الأداء البشــري • هو أداة إدارية تسمح للمؤسسة بــــ : • إدارة الموارد البشرية بصفتها أصلاً ومرتكزاً استراتيجياً ومصدراً أساسياً للميزة التنافسية . • إستخدام الأساليب الكمية لمعرفة مدى مساهمة الموارد البشرية فى النتائج المالية والربحية النهائية للمؤسسة . • إيجاد وتحديد وقياس مدى التوازن القائم بين استراتيجية المنظمة وبين تكوينها البشري وثقافتها التنظيمية .

6. تعريف مقياس الأداء البشــري • يساعد إدارات الموارد البشرية على تعزيز دورها كمورد استراتيجي غير قابل للنسخ أو التقليد . • يحول العاملين إلى سلاح تنافسي يصعب على المنافسين فهم آلياته وأسراره .

7. الإنتاجية والمكافأة ..أيهما سبب وأيهما نتيجة ؟ • ماذا تفعل عندما تنخفض انتاجية موظفيك ؟ • قوانين موضوعية يمكن الأهتداء بها : القانون الأول والأخير : ײ ما لا يمكن قياســه .. لا يمكن إدارته ײ

8. الإنتاجية والمكافأة ..أيهما سبب وأيهما نتيجة ؟ • يعتبر ײ قسم الحساباتײ أو ײ الإدارة المالية ײمن أكثر الأقسام التى يمكن إدارتها وضبط تعاملاتها داخل أى مؤسسة ، وذلك لأنها تتعامل دائماً من خلال أرقام ومؤشرات قابلة للقياس والتسجيل .

9. الإنتاجية والمكافأة ..أيهما سبب وأيهما نتيجة ؟ • يعتبر غالبية المديرين ײ قسم الموارد البشرية ײ أحد مراكز الإنفاق غير المنتجة ، وذلك لأن معظم نتائج ممارسات الموارد البشرية غير قابلة للقياس . فلا أحد يستطيع أن يقيس بالأرقام أثر المكافآت التى تم توزيعها على العمال على إنتاجيتهم ، ولا أحد يستطيع قياس تأثير انخفاض أو أرتفاع معدل دوران العمالة على جودة الإنتاج بلأرقام .

10. الإنتاجية والمكافأة ..أيهما سبب وأيهما نتيجة ؟ • يعتبر ײ قسم الموارد البشرية ײ هو أصعب الموارد من ناحية إدارته وذلك نظراً لصعوبة قياس أثر الموارد البشرية وسياساتها المختلفة على الايرادات والمبيعات بشكل رقمى واضح وملموس .

11. مشكلات الموارد البشرية • تدهور الإنتاجية . • معدل دوران العمالة . • تسرب العاملين والموظفين الأكفاء إلى المنافسين . • ضعف العلاقة بين الأجر والإنتاجية ، وإعادة تصميم نظم الأجور والحوافز . • نقص الخبرة والحاجة للتدريب . • تعيين الموظفين الجدد ونقل الموظفين بين الأقسام والادارات المختلفة . • استبدال الموظفين الراحلين . • المواءمة بين أساليب عمل الأفراد والاستراتيجية العامة للشركة .

12. مشكلات الموارد البشرية • التأمينات الاجتماعية والأمن الصناعى وقوانين العمل واللوائح المنظمة له . • متابعة وتوجيه العاملين والموظفين والإشراف عليهم وتقديم التقارير عنهم وتقييم أدائهم وتوفير بياناتهم الشخصية من خلال سجلات وإدارة المسار الوظيفى . • تصميم الوظائف وتوصيفها . • إدارة الصراعات وتسوية الخلافات بين العاملين والموظفين . • رفع الروح المعنوية للعاملين وتنمية روح التعاون بينهم . • تدعيم روح الابتكار والالتزام . • الحفاظ على منظومة القيم الثقافية المؤسسية والمجتمعية وتطويرها كلما لزم الأمر .

13. هل العاملون فعلاً هم أهم أصول الشركة ؟ • يطلق على " أهم أصول الشركة " داخل أدبيات الإدارة مصطلح « المورد الاستراتيجى ». • المورد الاستراتيجى : هو ذلك المورد الذى يصعب على أى مؤسسة أخرى -غير تلك التى تحتكره – أن تقوم بنسخة أو تقليده. • تمثل الموارد البشرية قدرة الموظفين على العمل والتنفيذ والإبتكار. • البشر هم العنصر الوحيد غير القابل للنسخ أو التقليد.

14. أربعة أنماط لإدارة الموارد البشرية : 1- نمط إدارة الأفراد :( لا يتم التركيز على شيء ) - تنظيم وإعداد مقابلات المرشحين للوظائف الشاغرة . - توزيع بعض المذكرات بخصوص الإجازات على الأفراد . 2- نمط إدارة الحوافز :( التركيز على إنتاجية الأفراد ) - وضع أنظمة للمكافآت والجزاءات .

15. أربعة أنماط لإدارة الموارد البشرية : 3- نمط إدارة التوازن وتنسيق الجهود : (التركيز على إنتاجية الموظفين كفريق ) - مزج جهود الموظفين حول جوهر محدد ، بحيث تتكاتف كل هذه الجهود لتحقيقه. 4- نمط إدارة الأداء الإستراتيجى : ( التركيز على الأفراد كأهم مورد استراتيجى للشركة ) - إختيار وترشيح ونقل وتعيين ومكافآت وحوافز العاملين . - تصميم الوظائف وفرق العمل . - وضع معايير الأداء داخل الإطارالاستراتيجى العام للمنشأة ككل .

16. ما يقبل .... ومالا يقبل القياس : • تقسم الإدارة الاستراتيجية الأصول إلى مايلى : أ- أصول قابلة للقياس : - مثل المبانى والأراضى والآلات والأجهزة والمعدات ورأس المال. ب- أصول لا تقبل القياس مثل: 1- ولاء العملاء والعاملين. 2 - خبرة الشركة وموظفيها. 3- والعلامة التجارية للشركة. 4- قدرة الشركة على الاستجابة لتحديات السوق وظروف المنافسة .

17. ما يقبل .... ومالا يقبل القياس : ب- أصول لا تقبل القياس مثل: 5 - رأس المال العلمى داخل الشركة . 6 - قوة التعاون بين الموظفين. 7 - الروح المعنوية التى يتمتعون بها .

18. القيمة الدفترية والقيمة السوقية للشركات 1- القيمة الدفترية : - وهى تعادل محصلة أثمان جميع المبان والآلات ومعدات الشركة وما تمتلكة من قوة عاملة وسلع بالمخازن وحسابات مستحقة لدى الغير ، مخصوماً منها الحسابات المستحقة لدى الغير فى الوقت الحاضر .

19. القيمة الدفترية والقيمة السوقية للشركات 2 - القيمة السـوقية : - وهى تعكـس نظرة السوق لفرص نجاح الشركة والإمكانات الكامنة داخلها في المستقبل . - وعلى هذا نجد أن القيمة الدفترية للشركة تقوم على حساب أصولها القابلة للقياس. - بينما تقوم القيمة السوقية على تخمين الأصول غير القابلة للقياس .

20. أيهما أهم : الأصول القابلة للقياس أم غير القابلة للقياس ؟ • أجريت العديد من الدراسات الأقتصادية حول العلاقة بين القيمة السوقية والقيمة الدفترية للشركات ، فوجد أن : 1- دائماً تزداد أهمية القيمة السوقية عن القيمة الدفترية . 2- فى الشركات التى تعتمد على الأصول غير القابلة للقياس والتى تتعامل فى البورصة تزداد أهمية القيمة السوقية للشركة عن القمية الدفترية لها .

21. أيهما أهم : الأصول القابلة للقياس أم غير القابلة للقياس ؟ 3- القيمة السوقية للشركة كثيراً ما تتجاوز ضعف القيمة الدفترية لها . 4 - على الشركات التى تعتمد على الابتكار وفى ظروف احتدام المنافسة أن تهتم بقيمتها السوقية أكثر من قيمتها الدفترية ، أى عليها أن تركز على تنمية الأصول غير القابلة للقياس . وأهم هذه الأصول هى الموارد البشرية .

22. مقارنة بين الأصول القابلة للقياس والأصول غير القابلة للقياس : أ - الأصول القابلة للقياس : ب - أصول لا تقبل القياس: 1- ملموسة وعينية. 1- غير ملموسة وغير عينية ولكنها محسوسة . 2- يمكن عدها وحصرها. 2- لا يمكن عدها ولا حصرها . 3- تظهر فى الميزانية. 3- لا تظهر فى الميزانية. 4- لها مؤشرات مالية. 4- مؤشراتها غير مالية .

23. مقارنة بين الأصول القابلة للقياس والأصول غير القابلة للقياس : أ - الأصول القابلة للقياس : ب - أصول لا تقبل القياس: 5- يمكن التنبؤ بتغير كمياتها. 5- التنبؤ بها يقوم على افتراضات بحتة. 6- يمكن نسخها ونقلها وبيعها أو 6- لا يمكن نسخها أو نقلها أو شراؤها . بيعها أو شراؤها . 7- يصبها الإهلاك بكثرة الاستعمال 7- تنمو وتتطور بكثرة الاستعمال ومرور الزمن . ومرور الزمن .

24. مقارنة بين الأصول القابلة للقياس والأصول غير القابلة للقياس : أ - الأصول القابلة للقياس : ب - أصول لا تقبل القياس: 8- لها استخدامات وفوائد محددة . 8- فوائدها واستخداماتها لا حدود لها ، بل تقبل الابتكار. 9- أفضل أسلوب لإدارتها يتم 9- أفضل أسلوب لإدارتها يتم بعقلية »الندرة «طبقاً لعلاقة بعقلية »الوفرة «طبقاً لعلاقة »ربح / خسارة «. »ربح / ربح «.

25. مقارنة بين الأصول القابلة للقياس والأصول غير القابلة للقياس : أ - الأصول القابلة للقياس : ب - أصول لا تقبل القياس: 10- يمكن تنميتها بإدارتها مركزياً 10- لا يمكن تنميتها إلا وإحكام السيطرة عليها . بإطلاق العنان لها . 11- يمكن تخزينها . 11- لا يمكن تخزينها ، فهى تفسد إن لم تستخدم .

26. ما الهدف من بلورة استراتيجية قياسية للموارد البشرية ؟ • - أن يكتسب مدير الموارد البشرية القدرة على التنبؤ بالأثر ( الإيجابى أو السلبى ) الذى يتولد عن ارتفاع الروح المعنوية لفريق العمل ، بشكل محدد . فمثلاً إذا ارتفعت الروح المعنوية لفريق العمل بمقدار 5 درجات فإن ذلك يؤدى إلى ارتفاع جودة المخرجات بمقدار 6 درجات ، مما يؤدى إلى زيادة رضا العملاء بمقدار 3 درجات ، وهو مايؤدى بدوره إلى زيادة الإيرادات بنسبة 2.5 % عن العام الماضى . • أى ببساطة أن يتمكن مدير الموارد البشرية من وضع مقاييس لما لا يقبل القياس ، بهدف التمكن من إدارته .

27. مقاييس محطات وصول ومتابعة تطور الاسترتيجية 1- المؤشرات العاجلة Leading indicators :مثل درجة رضا العملاء وهادفية جهود العاملين . 2- المؤشرات الآجلة Lagging indicators :مثل الإيرادات وأرقام المبيعات .

28. مرتكزات الاستراتيجية: 1- العوامل المعاونة Enablers : مثل نظم المكافآت والخصومات والروح المعنوية للأفراد وروح التعاون لدى فرق العمل . 2- العوامل المحركة Drivers : مثل انتاجية العاملين ، درجة رضاء العملاء ، جودة المخرجات.

29. مقاييس محطات وصول ومتابعة تطور الاستراتيجية • مقاييس خط سير الخطة الاستراتيجية : 1- الإنجازات الممكنة Doables :تشمل جميع الإنجازات التى تقع فى حدود الميزانية المحددة وبنفس الجهد والوقت والخبرة المتاحة. 2- الانجازات اللازمة Necessary:تمثل الحد الأدنى من الإنجاز الذى يجب أن تحققة إدارة الموارد البشرية للبقاء داخل حدود الاستراتيجية الموضوعة . 3- الانجازات المستهدفة :Targeted وهى الإنجازات المخططة والتى لا يمكن بدونها الوصول إلى الغاية الإستراتيجية المستهدفة .

30. خطوات وضع الإستراتيجية القياسية : 1- كتابة سيناريو رئيسي للأداء داخل الشركة : • وتتضمن تحديد الشخصيات الرئيسية والثانوية، وتحديد أدوارها وأنواع العلاقات بينها ، ونوع المؤشرات المستخدمة لقياس التطور . 2- كتابة سيناريو فرعي للموارد البشرية فى إطار السيناريوالكامل للمنشأة : • لكل منشأة سيناريو خاص للموارد البشرية يحدد بالضبط دورها ودرجة مساهمتها فى الوصول إلى الغاية الاستراتيجية المطلوبة .

31. خطوات وضع الإستراتيجية القياسية : 2- كتابة سيناريو فرعي للموارد البشرية فى إطار السيناريوالكامل للمنشأة : وتنقسم المنشآت إلى ثلاثة أنواع هى : أ- المبتدئون الواعدون : حيث تستطيع إدارة الموارد البشرية منذ نشأتها ( من مرحلة الصفر وحتى وصولها إلى 20 درجة تطور ) أن تؤدى إلى ارتفاع مساهمة الموارد البشرية في رفع القيمة السوقية للمنشأة . ب - المتوسطون الراكدون : حيث ينمو تطور الموارد البشرية إلى مرحلة متوسطة ( عند 20 – 60 درجة ) . وتكاد لا تؤثر على توليد القيمة السوقية للمنشأة .

32. خطوات وضع الإستراتيجية القياسية : ج- المخضرمون : وهنا تصل مراحل تطور الكفاءة فى إدارة الموارد البشرية إلى أقصاها ( عند درجة 60 – 100 ) وعند هذه المرحلة تظهر علاقة إيجابية طردية قوية بين الكفاءة فى إدارة الموارد البشرية ونسبة مساهمتها فى توليد القيمة السوقية للمنشأة .

33. خطوات وضع الإستراتيجية القياسية : 3- ترسيم الخريطة الاستراتيجية الرئيسية : • ويتطلب ترسيم الخريطة الاستراتيجية تحديد ما يلى : -العوامل المحركة والعوامل المعاونة . • المؤشرات العاجلة والمؤشرات الآجلة . • تحديد الإجازات اللازمة والممكنة والمستهدفة .

34. خطوات وضع الإستراتيجية القياسية : 4- تحديد الدور الاستراتيجى للموارد البشرية : بناء على الخطوة رقم ( 2 ) يتم اكتشاف نوع الاستراتيجية الفرعية التى يجب أن تتبناها إدارة الموارد البشرية وذلك بهدف أن تندمج داخل الخريطة الاستراتيجية للمنشأة . 5- ترسيم الخريطة الاستراتيجية النوعية للموارد البشرية : أى رسم العلاقة بين العوامل المعاونة والعوامل المحركة المتضمنة بخريطة الموارد البشرية .

35. خطوات وضع الإستراتيجية القياسية : • فإذا افترضنا مثلاً أن شركة تعمل فى مجال تكنولوجيا الحاسب الآلى تريد أن تتبنى إستراتيجية اكتساح السوق بإصدار منتج جديد يتفوق على منافسيه ، فإن العوامل المحركة ستكون مثلاً سرعة صدور المنتجات الجديدة وتصميماتها من قسم البحوث والتطوير. وتكون العوامل المعاونة هى إنخفاض معدل دوران العمالة فى قسم البحوث والتطوير، وإرتفاع درجة المهارة العلمية والفنية للمهندسين بقسم البحوث والتطوير .

36. خطوات وضع الإستراتيجية القياسية : 6- تحديد المؤشرات العاجلة والمؤشرات الآجلة التى يجب قياسها : فى مثال شركة تكنولوجيا الحاسب الآلى ، يجب على مدير الموارد البشرية أن يحدد بدقة معدل دوران العمالة التى يجب ألا يتخطاه ، وطريقة قياس الفترة الزمنية لصدور تصميماتالمنتجات الجديدة من قسم البحوث والتطوير . وكذلك ماهى الدرجات العلمية والمهارات الفنية التى يقوم على أساسها بتقييم أداء العاملين بقسم البحوث والتطوير .

37. خطوات وضع الإستراتيجية القياسية : 7- إدارة ما لا يمكن قياسه : وفى هذه الخطوة ينتقل المديرون من مجرد الشعور والحدس إلى التخطيط والقصد . وعندما يجتاز المديرون هذه الخطوات السبع ، الواحدة تلو الأخرى ، فإنهم ليس بالضرورة يحصلون على استراتيجية 100 % بل إنهم سيتعلمون كيف يجتازون تلك الخطوات السبع فى المرات التالية ، دون تعثر ، وبثقة تامة ، ويتمكنوا من إدارة مالا يمكن لغيرهم قياسه .

38. مؤشرات أداء العاملين بقطاع الموارد البشرية • عدد المعينين خلال العام . • عدد الشكاوى / المنازعات بين الشركة والعاملين . • درجة رضاء العاملين عن الخدمات المقدمة لهم . • دقة قاعدة بيانات العمالة . • سرعة توفير بيانات العمالة . • درجة رضاء العاملين عن بيئة العمل . • عدد الخطوط لكل عامل . • تكلفة الأجور والمزايا .