리 더 십

1. 리 더 십 (2014. 제 2 학기) 순 천 대 학 교 교 수 박 규 석

2. 제1부 위대한 리더, 탁월한 팔로워가 되는 길

3. 제1장 리더십 패러다임의 변신은 무죄다

4. 제 1 절 리더가 된다는 것은? • 누가 리더이며, 무엇이 리더십인가? • 1) 왜 리더십을 찾는가? • - 빛의 속도로 빠른 변화의 시대에 리더와 구성원 모두가 만족과 • 보람을 느끼면서 의미 있는 삶을 영위하기 위해 • - 자발적이며 능동적으로 업무에 참여하여 자신의 개성도 살리고 • 조직의 목표도 살리는 상생(win-win)하는 관계를 만들기 위함 • - 리더십은 리더가 아랫사람의 의견을 경청하고 참여시키는 • ‘분수형’ 리더십이 요구됨 • - 리더란 ? ‘같이 있으면 즐겁고, 같이 일하고 싶은 사람’ • 즉, 우리ㅇㅇㅇ 라고 붙일 수 있는 사람을 지칭

5. 능력과 인식 High 전문가 4. 인식하지 않는 능력 단계 선무당 3. 인식하는 능력 단계 능 력 무대뽀 1.인식하지 못하는 무능력 단계 학습자 2.인식하는 무능력 단계 인 식 High 그림 1-1 리더십 여정의 4단계 Low

6. 2) 나를 깨고 리더십을 얻다! • - 리더십은 앞에서 행동으로 끌어주어야 한다. • 그러나, 지난 세월 리더란 양떼를 지키는 목동처럼 리더가 팔로워 들을 조정하 • 고 통제하는 것쯤으로 판단한 적이있었다. • - 당시 사람들은 ‘내가 일을 시키면 그들은 내 뜻에 따라 움직이는 것’이라 생각 • 했다. 그들은 카리스마 리더가 되기 위해 ‘강하게 밀어 붙이고, 힘있는 자가 • 되고자’ 했다. 이제는 트랜드가 완전히 변했다. • - 리더십의 출발은 ‘나’부터 출발한다. 자기개발은 자기변화를 전제로 한다. • 자기 스스로 변화하지 않으면 아무도 나를 따르지 않는다. • 리더는 지시하기 이전에 리더가 진짜로 해야 할 일은 ‘자신을 아는 일’이며, • 솔선수범, 즉 ‘수신제가 치국 평천하’이다. • 리더십 자기 완성의 3단계는 다음과 같다

7. 리더십, 자기완성의 3단계 - 신뢰관계 - 자아성장 - 자기실현 - 자유 - 성장 - 참된 만남 자기인정 자기개방 • ㆍ자기 수용(약점, 단점) • ㆍ타인 수용 • 개방적 자세 • ㆍ신뢰 • ㆍ 확신 • 참 자아 발견 자기완성 3단계 • 갈망, 기대, 욕구, 필요 • 진실된 자기발견 • 알아차리기 • 깨어있기 • 객관적 자기인식 자기이해

8. - 21세기형 유비쿼터스형 리더 트랜드 : 리더의 철학은 조직의 문화가 되고, • 리더의 말은 조직의 명분이 되고, 리더의 꿈은 조직의 비전이 된다. 리더가 굳은 • 결의와 강한 행동력을 갖추지 못하면 조직의 경쟁력은 곧 바닥을 친다. • 리더는 현장의 치열함을 이해하고, 이를 바탕으로 유능한 인재를 배치하고 조직 • 이 일사분란 하고 효율적으로 기능할 수 있도록 조율해야 한다. • 정의 : 조직 내 에서 다양한 유인제공을 통해 조직 구성원들을 동기 • 부여 시켜 자발적 참여를 유도하고 , 조직의 목표를 달성하는 능력

9. 2. 리더십 이론의 변신은 무죄다. 1) 특성론 - 선천적 특성 또는 자질에 의해서 비롯 된다는 접근법으로 , 신장, 외모, 체구, IQ, 성실, 전문성 등을 들 수 있으며, 리더는 타고 난다는 접근법이다. - 스티브잡스, 넬슨 만델라 등은 카리스마적이며, 열정적이고, 대담하다. 리더와 리더가 아닌 사람들 간의 차이를 말해주는 성격, 사회성, 육체적, 지적인 특성에 대한 많은 고찰 결과 빅 파이브 모델의 효과성을 인정 - 빅 파이브 모델 : 외향성과 성실성이 효율적인 리더를 위한 가장 중요한 특성 • 외향성: 사람들과 어울리기 좋아하고, 자기주장을 확실히 한다. 그러나 너무 자기 주장을 내세우지 않는 것이 좋다. 자기 주장이 너무 강하면 리더십 효과성이 떨어진다. • 성실성: 성실성은 신뢰성에 대한 것이다. 성실성이 높은 사람은 규칙적이며, 자기가 약속한 바에 책임을 진 반면, 성실성이 낮은 사람은 쉽게 이성을 잃는 편이며, 산만하며 믿음직스럽지 못하다.

10. • 친절성(agreeableness): 다른 사람들에게 양보하고 순응하는 성향을 의미 한다. 친절성이 높은 사람은 협력적이며, 따뜻하며 남을 잘 믿는데 비해 친절성이 낮은 사람은 차갑고 까다로우며, 적대적이다. • 감정안정성(emotional stability) : 스트레스에 견디는 능력과 관계됨. 감성이 안정된 사람은 온화하고 자신감이 있으며, 안전한데 비해 감성안전성 이 낮은 사람은 신경질적이며 우울하며 불안전 하다. • 개방성(openness to experience): 새로운 것에 대한 관심과 흥미 정도를 나타낸다. 개방성이 높은 사람은 창의적이고 호기심이 많으며, 예술적 감수성이 있다. 반대 성향 사람은 보수적이고 익숙한 환경에 편안해함 창의적이고 유연한(개방성) 리더가 리더십 효과성이 높음 ※ 사람들과 어울리기 좋아하고 자기 주장이 확실한 외향성과,규칙적이며 자기 가 약속한 바에 대해 책임을 지는 성실성이, 리더의 효과성에 대한 자기 효능감(self-efficacy)에 긍정적 영향을 준다

11. - 효과적인 리더십을 위한 또 다른 특성 • 정서적 지능(emotional intelligence) : 마음 지능지수 / 관계지능지수 라고 불림 : 직원들이 무엇을 필요로 하며, 말하고자 하는 바를 잘 이해하며, 반응을 섬세하게 읽을 수 있는 감정이입과 배려심은 회사가 어려움을 겪을 때 리더와 함께 남고자 하는 가장 중요한 요인으로, 누군가를 배려 한다는 것은 거의 확실하게 충성심으로 보답 받는다. 2) 행위론 : 호손실험, 메슬로우의 욕구 5단계설 이론, XY이론 등에 근거 - 조직의 목표달성이나 집단유지를 위한 구성원들의 자발적 참여유도 내지는 지도자의 행태적 능력을 강조 - 높은 생산성과 구성원들에게 높은 만족감을 주는 지도자를 전제 - 행동연구는 사람들을 리더가 될 수 있도록 교육시킬 수 있다는 암시를 담음 - 행동연구의 2가지 핵심 관점 ① 오하이오 주립대 연구 : 직원들이 생각하는 리더십 행동의 2가지 요인 ·과업지향형 : 멤버들을 세분화된 업무에 배정하는 것 ·인간적 배려: 중립적인 신뢰에 바탕, 직원들의 아이디어 존중, 그들의 감정을 존중 및 보호,즉 “인간적인 배려가 뛰어난 리더” 예) 회사에서 열심히 일하는 원동력 : 업무성과에 대한 인정(66%)

12. ② 미시건 대학 : 업무 효과성과 관련된 리더들의 2가지 행동적 특성 ·직원중심의 리더: 직원들의 요구에 개인적인 관심 표명으로 친밀한 관계 를 중요시 하였고, 그들의 개인적인 차이점을 이해함 ·생산중심의 리더: 기술적인 면이나 업무적인 면, 즉 업무성취에 관심집중 *직원중심의 리더십은 ‘인간적 배려’와 생산중심리더십은 ‘과업지향형’과 유사 3) 상황론 (1970년대) : 뒷면 그림 참조 - 피들러(F.E. Fiedler)의 상황적합 이론 모형 : 개인별 리더십 스타일은 고정 피들러는 리더-멤버인간관계, 과업구조, 직위권력을 변수로 모형 설정 · 과업지향형 : 상황이 리더에게 유리하거나 불리할 때 · 관계지향형 : 상황이 리더에게 유리하지도 불리하지 않을 때 ※ 어떤 상황에서나 적합한 리더십 유형은 없으며, 상황에 적합한 이론 적용 4) 하우스(Robert J. House) 의 경로 – 목표이론 : 부하에 대한 동기부여 이론 - 기대되는 과업 목표를 분명히 지시, 방해요소 제거(지원)를 통한 성과 달성 *직원의 업무수행 상태에 따라, 지시, 지원, 스스로 하도록 둘 것인지 결정

13. ♣ 피들러의 상황적합 모델 : 개인별 리더십 스타일은 고정이므로, 상황에 맞는 리더십 스타일을 적용(상황 자체를 바꾸던지) 호의적 상황 (업무중심) 중간정도 상 황 (관계중심) 비호의적 상 황 (업무중심)

14. 3. 탄생론에서 육성론, 선택론까지 1) 탄생론, 오늘 태어난 아이가 리더인가? - 신체적 특성 : 신장, 체구 등 - 능력적 특성 : 창의력, 지성, 지식 - 심리·성격적 특성 : 자신감, 정직성 ※ 역사적 훌륭한 리더의 선천적 특성, 자질에서 비롯 : 외모, 건강상태, 지능, 카리스마 등 2) 육성론, 리더는 길러진다 - ‘리더십 기술을 훈련 시키면 얼마든지 개발 할 수 있다’는 1950년대 연구이론 으로 , 어느 누구라도 스스로의 노력이나 일정한 훈련을 통해서 리더가 될 수 있다는 점이다

15. 예) 운전연습, 컴퓨터 배우고, 영어 배우듯이 리더십 테크닉도 후천적인 노력에 의해서 습득, 함양 될 수 있다는 것이다. - 비 판 : ‘육성 노력’이 지금까지 성공하고 있다는 확고한 증거가 없다는 주장으로, 교육훈련 만으로 안 되는 무엇이 있다는 것을 밝혀야 할 것이다. 3) 선택론 - 리더는 타고 나거나 육성되는 것이 아니라, ‘다른 사람에 의해 선택된다’는 사실에 더 강한 주안점을 둔다. - 특징적 자질이나, 스타일 자체로 리더로 인정받는 것이 아니라, 다른 사람이 그(녀)를 리더로 인정해 줄 때 비로소 리더가 되는 것이다. - 초등학교 저학년 시절 : 구체적 모형에 입각해 리더를 선택

16. 예) 달리기 1등, 경시대회 우수자 등 즉, 귀납적 선택에 의한 상향식(bottom-up) 또는 ‘자극중심’의 선택 즉, 선택론은 특성과 행위스타일은 선택의 도구가 된다. - 중·고등 학생 : ‘연역법’에 의한 자신의 ‘전형(prototype)’ 또는 ‘틀’에 입각해서 선택, 즉 하향식 ‘선택방식’에서 어른은 ‘상황(contexts)’을 중시하여 리더를 선택 - 지적 특성 자 : 지적 능력 필요 분야 리더로 선택 되고, - 감성적 사람 : 감성분야 역할을 수행 ※ 어떤 사람이 한가지 특성이 뛰어나다고, 항상 그를 리더로 내세워서는 안 된다.

17. 제 2 절 리더십 이론의 진화 1. 새로운 리더십이 필요하다 1) 새로운 리더십의 시대적 요청 - 21세기 변화의 시대는 머리에서 가슴(heart)으로, 베스트 원(best one)이 아닌 온리원(only one), 평생직장 개념에서 평생학습의 시대로 진입 - 외적 환경 변화에 새롭게 대처키 위한 ‘조직의 유연성과 혁신성’에 주안 ♠ 뉴 패러다임 - 가는 길이 정해진 ‘장기식’ 보다 하나하나 존재의 의미가 있는 ‘바둑식’으로 진화해야 함 ※ 과거 지나친 합리적 가치 추구는 안정된 환경에서는 유효하나, 급변하는 행정 환경에서는 조직의 성장, 발전에 한계 직면 인본주의 철학에 입각해 구성원의 신념, 욕구, 가치 등을 변화시켜 급변하는 조직환경에 능동적으로 대처하고 개척할 수 있는 구성원의 능력을 향상

18. - 급변하는 행정환경 속에서 부하에게 심대한 정서적 영향을 미치고 기대 이상의 행동을 유도할 수 있는 새로운 리더십 필요 2) 전통적 리더십의 한계와 새로운 리더십의 대두 ① 전통적 이론은, 현상유지나 통상적 거래되는 성과를 이끌어 내는데 치중한 반면 새로운 리더십은, 구성원의 흥분과 열정을 불러 일으키는 정서적 고양을 중시 하며, 실제적이며 실천적이고 강력한 영향을 강조 ② 전통적 리더십 이론은, 변화를 주도하기 보다는 ‘현상유지’와 관련된 리더십에 치중한 반면, 새로운 리더십 이론은, 집단이나 조직이 궁극적 지향할 ‘비전’을 창출하고, 구성원에게 구체화하여 구성원의 ‘변화와 혁신’을 추구 ③ 전통적 리더십 이론은, 리더십의 상징적 기능과의 의미 창출 기능에 별다른 관심을 보이지 않고 있으나, 새로운 리더십 이론은 리더의 상징적 행동과 하위 자에 대한 의미부여 기능을 중요시하고 이를 설명하는데 많은 노력을 기울임

19. ④ 전통적 리더십은, 상사와 부하간의 수직적 상호관계에 초점을 두는 반면, 새로운 리더십 이론에서는 팔로워의 중요성을 인식하여, 리더와 팔로워 간의 신뢰를 바탕으로 한 수평적 상호관계를 중시(벽 없는 조직 : 의사소통 중시). ⑤ 전통적 리더십 이론은, 리더십 환경의 변화를 경시하는 반면, 새로운 리더십 이론에서는 조직적, 집단적 측면의 리더십 환경의 변화를 고려 ⑥ 새로운 리더십 이론은, 전통적 연구에서 리더십 유효성에 대한 판단기준으로 다루지 못했던 임파워먼트, 자아개념, 혁신행동, 자발적 행동 등의 변수를 분석. 3) 새로운 리더십의 경향 비전 제시, 목표공유, 신뢰를 바탕으로 한 수평적 상호관계, 구성원의 열정중시, 창의적이고 혁신적 사고 및 행동

20. 4) 새로운 리더의 조건 ① 행동의 유연성을 가져야 정책의 다양한 측면을 고려하여 혁신적이고 융통성 있게 실행할 수 있음 ② 쌍방향의 소통채널을 가져야, 리더와 구성원이 통합되고 리더와 또 다른 리더를 통합해서 행동, 가치, 책임감이 공유되는 공동체를 창조할 수 있음 ③ 동반자로 구성된 네트워크를 활용하여 수직적인 관계나 위계질서에 가치를 두기 보다는 주변 환경을 부하보다는 동료 또는 협력자로 생각해야 함 ④ 상호의존성으로 정복하기 보다는 통합을 모색하고, 경쟁하기 보다는 협력하며, 통제하기 보다는 위임하고, 요구하기 보다는 헌신하는 전략을 선택 해야 함 ⑤ 미래를 위한 자원배분으로 미래에 발생할 수 있는 문제를 미연에 방지하기위하 여 현재의 자원을 동원하는 일에는 장기적이고 공동체적인 안목이 필요함 ※새로운 스타일의 리더십은 충성스런 추종자 집단 대신 여러 색깔의 모자이크 구성원을 창출하고 통합 해야 함

21. ♠ 20세기 리더십 1. 변혁적 리더십 : 부하들을 기대 이상으로 노력하게 만들어 추가적인 성과를 내게 하는 것(잠재력을 깨움); 잭 웰치, 이건희 1) 변혁적 리더들의 특징 ①카리스마 : 비전과 미션을 제시하고, 자존심을 높여주며, 존경과 신뢰 를 얻음으로써, 위험 극복과 희생을 감수하고 목표를 달성 ② 영감을 주는 동기부여 :부하 직원들에게 높은 기대를 전달하고, 노력에 집중할 수 있도록 상징을 사용하며, 이렇게 자극 하고 고무시킴으로써 그들이 그룹 목적 달성을 위해 추가적인 노력을 기울이도록 한다. ③ 지적 자극 : 부하직원들이 문제들을 새로운 방식으로 바라볼 수 있도록 도와 줌으로서, 그들의 문제에 대한 인식을 바꾼다 ④ 개인적인 배려 : 부하직원들의 개개인에 대한 관심과 필요한 것에 주의 를 기울인다(육아 문제 등).

22. 2) 변혁적 리더는 “직원들이 어디를 향하고(목표) 있으며, 거기에 어떻게 도달 할 것인가의 행동방침(열정, 헌신, 두려움, 경쟁)을 정하는 것”이다. 3) 변혁적 리더십은 소규모 기업 또는 권력거리(power distance)와 집단주의 가 높은 그룹의 권능감을 높이는데 효과적이다. 4) 집단에 속한 멤버들은 개인주의적이고 결정권을 양보하지 않으면 변혁적 리더십은 별로 효과가 없다 ※ 변화를 두려워 하면 1등은 없다. –오영교-(예, 제록스의 변신). 2. 카리스마 리더십 1) 카리스마 리더십 이란? 막스 베버(Max Weber)는 카리스마(charisma : 그리스어 선물)를 “보통 사람들과 구분되는 초자연적, 초인간적인 것(혹은 매우 특별한 권위 또는 자질)을 부여 받았다고 여겨지는 개인 성격의 특이한 자질”이라 정의함 2) 카리스마 리더들의 주요 성격들 ① 현재보다 더 나은 비전과 명확한 표현(예, 대 공황 때 루즈벨트대통령)

23. ② 개인적인 높은 위험을 떠 맡고 자신을 기꺼이 희생한다.(나폴레옹) ③ 부하직원의 욕구와 능력을 감지하고, 그에 반응한다.(희틀러). ④ 관습에 얽매이지 않고, 관습에 반대하는 행동을 보인다(삼성의 반도체). ※ 카리스마 리더십은 위대한 능력이 있는 사람이 앞에서 끄는 리더십으로 어떠한 위험도 극복할 수 있다는 자신감을 집단에 부여 하는 것이며, 한편 변혁적 리더십은 개인에게 기대를 전달하여 공동의 목표를 성취하게 하는 개별적으로 능력과 자신감을 부여하는 리더십임. 3. 리더-부하교환관계 이론(LMX: Leader Member Exchange) 리더는 부하직원 몇몇 하고만 좀 더 친밀한 관계를 가진다. 즉 차별한다 - IN GROUP : 매우 긴밀한 관계, 조직효과성에 기여, 권한증대 - OUT GROUP : 공식적 권한과 의무만 이행하는 그룹 4. 이슈리더십 - 킹목사 : 핍박 받는 사람, 세종대왕 : 백성들의 삶의 질 향상 5. 기타 : 리더십 귀인이론(외적, 내적 요인), 자기 희생적 리더십 등

24. ♣ 전통적 리더십과 새로운 리더십 이론 • 1) 전통적 리더십 • 특성/행위 이론 : 1960년대 후반 • 피들러의 상황이론(1967년) : 1970년대 주류 • 2) 20세기 리더십 • 1977년 하우스(R.J. House) : 카리스마 리더십 • 1978년 번스(B.M.Burns) : 변혁적 리더십 • ※ 콩거, 카눙고, 베스에 의해 정교화 되면서 연구 활성화 촉발 • 1980년대 이후 : 수퍼 리더십, 전략적 리더십, 로망스 리더십, 팔로워십, • 감성리더십, 서번트 리더십, 겸손리더십등의 이론 등장 • 3)21세기형 리더십 : 코치론, 영성론 • 지시에서 지원으로, 군림에서 봉사로, 리더중심에서 멤버 중심으로, • 기법에서 원칙으로, 물질적 동기에서 정신적·영적 동기로, 만족에서 • 감동으로, 승리에서 공생으로, 한 사람 리더에서 전원리더로 진화되고 • 있음

25. 2. 위대한 리더의 여정 • 영웅의 여행 10단계 : 개인의 성장과 삶의 변화와 인생의 프로세스 관리 • ① 일상의 세계 : 자신의 잠재력을 모른 채 평범한 삶을 살고 있음 • ② 모험으로 부름(소명): 자신의 세계가 변화하는 반응을 보임 • ③ 부름에 대한 거절 : 자신감 부족, 실패에 대한 두려움으로 고민 • ④ 맨토와의 만남 : 향후 방향을 제시해 줄 수 있는 맨토(선지자, 선각자)와의 • 만남, 맨토는 주위사람 또는 갑자기 나타난 사람일 수 있음 • ⑤ 첫째 관문의 통과 : 부름(소명)을 받아 특별한 새로운 세계로 진입 • ⑥ 시험, 동맹, 적 : 몇 가지 시험을 통과하면 동맹군과 적들이 생김 • - 특별한 세계에 대한 습성을 배우고 터득하는 데는 후원과 격려, 가치가 • 있을 때는 상을 주는 역할이 병행됨 • ⑦ 깊숙한 동굴로의 접근 : 성공적인 시험 후 엄청난 시련에 대비하는 과정 • - 적의 깊은 성채로 들어가서 위험을 직접 대면하여 대결함 • ⑧ 호된 시련 : 전혀 생소한 위험을 극복하고 영웅의 재 탄생

26. ⑨ 보상 : 승리에 대한 보상, 즉, 자기 존재와 자의식의 연장 (교화, 변모, 자유) ⑩ 귀환 : 현실 세계로 귀환, 즉, 여행 중에 얻은 보상(육체적 ∙ 정신적 성숙) 으로 새로운 모험 등을 시작하거나 고향에서 후학을 양성 2) 현재의 자아를 버려야 한다 - 개인의 변혁, 즉 정체성의 변화를 의미함 - 낡은 패러다임을 버리고 자아를 재창조 한다 - 의식이 확장되고 세상을 다른 각도에서 보고 좀 더 깊게 보게 된다 - 자신을 보는 눈도 달라지고 존재 양태에 변화가 생기고 자아에 변화가 생김 ※과거의 패러다임에 안주하지 않고, 자신의 신념과 야심찬 미래를 향해 기꺼이 모험을 감행한다. 그 과정에서 무수히 많은 실패와 좌절을 경험하고 자신을 학습하고 단련하여 성장하는 과정을 통해 리더로 비상 한다

27. 행복의 햄버거 모델 (Tal Ben-Shahar) 미래 야채 햄버거 이상적인 햄버거 현재 손실 최악의 햄버거 정크푸드 햄버거

28. 제2장 리더십 여정의 방향 설정 (pathfinding)

29. 리더십 구성 요소 다섯 가지 제 1 절 시대가 요구하는 리더십 5대 요소 5. 상황(Situation) 1. 리더(Leader) 4. 비전(Vision) 3. 영향력(Influence) 2. 팔로워 (Follower) 전문가 동반자

30. 1) 상황 첫째, 어떤 리더십이 통할까? 정직, 사랑, 대화력, 초연, 관대, 시간관리, 비전, 인격적, 헌신, 소통, 용서, 겸손, 유머, 지혜로운 계획, 감화력, 소명, 경청 (들어줌), 다가감, 낮아짐, 섬김, 기다림, 승부욕, 혜안, 인맥, 전략사고, 자기믿음 등 둘째, 리더가 이겨야 할 유혹 ? 게으름, 분주함, 권력, 분노, 독선, 비판, 자존심, 시시콜콜한 문제들, 교만, 허영심, 탐욕 등 셋째, 리더가 포기해야 할 것? 금전적 보상, 편안한 삶, 자기 시간, 경제적 이익, 현재의 즐거움 등 넷째, 리더가 치러야 할 대가는? 자기희생, 외로움, 피로, 비난, 압력, 난처함, 책임 등 (1) 리더, 팔로워, 상황의 트로이카가 같이 호흡해야 한다 리더, 팔로워인 사람도 중요하지만 상황을 읽는 능력이 중요함

31. (2) 오늘 상황을 파악하지 못한 리더, 내일 믿음을 줄 수 없다 - 리더, 팔로워인 사람도 중요하지만 상황을 읽는 능력이 중요함 - 비 현실적인 사고방식을 경계하려면 다음 세 가지 대책이 필요하다 ① 구성원들에게 진솔한 의견을 청하라 ② 리더 자신의 취약점을 인정하고 극복하라 ③ 상황을 바꾸거나 적응하라 2) 비전(vision) 비전은 꿈, 목표이다. 비전을 달성하기 위해서는 ‘착함’과 함께 ‘유능함’을 겸비해야 한다. (1) 비전이 없는 사명은 고된 노동이다 - 급변하는 상황 속에서 확신을 가지고 미래를 바라보고, 마음을 통해 사람들이 보지 못하는 것을 보는 통찰력을 지녀야 한다. - 비전이 있는 리더는 현실에 좌절하지 않는 열정이 있고, 구성원에게는 구체적인 실천방법을 이해시켜서 공감을 얻어낸다

32. (2) 비전 제시형 리더와 비전 실천형 리더 - 비전은 자신이 속한 지역이나 공동체 모임의 핵심가치를 명확이 제시하고 - 조직에 속한 모든 구성원이 그 비전을 자신의 것으로 인식하고 실천해 나가야 한다. (3) 성취하는 리더와 추락하는 리더의 차이 - 성공하는 리더가 되기 위해서는 철학, 비전, 강한 행동력을 갖추어야 한다 - 목표 없는 삶에 대한 시사점 :“죽은 물고기는 떠내려 가지만, 살아있는 고기는 물결을 거슬러 헤엄쳐간다” 3) 팔로워(follow) - 팔로워는 리더의 판단이 잘 못 될 때 바로 잡아주는 사람이며 - 사명과 조직목표를 향해 리더를 물심양면으로 돕는 당당한 버금이(참모)다 (1) 모든 사람이 리더이자 팔로워이다 - 동전의 양면처럼 긴밀하게 공존하면서 지속적인 상호작용을 통해 존재를 지켜 나가는 것

33. (2) 리더를 리더답게 재 탄생시키는 팔로워십 - 조직은 1%의 리더가 아닌 99%의 팔로워가 조직의 운명을 좌우한다 - 리더십의 세계에서 선장은 리더인가 팔로워인가? ① 자신에 대한 엄격한 적용 - 내가 맡은 분야를 성실하고, 책임감 있게 하고, 리더가 힘들어 할 때 격려하고 - 리더가 잘 못 할 때 솔직하고 공손하게 그것을 말해 주어야 한다 ② 대화와 자기표현 - 자신이 원하는 바를 정확히 리더에게 알려주고 표현할 수 있는 능력이 참된 팔로워십이다 - 이를 위해 리더는 작은 대화를 많이 만들어야 하고, 대화내용은 반드시 피드백을 주되, 즉각적인 피드백은 삼간다 - 압력밥솥의 꼭지처럼 주기적으로 지속적으로 압력수치를 낮출 수 있는 기회를 마련해야 한다 - 팔로워는 자신만의 생각이 아닌 ‘리더의 언어’로 표현하는 지혜가 필요

34. (2) 리더를 리더답게 재 탄생시키는 팔로워십 - 조직은 1%의 리더가 아닌 99%의 팔로워가 조직의 운명을 좌우한다 - 리더십의 세계에서 선장은 리더인가 팔로워인가? ① 자신에 대한 엄격한 적용 - 내가 맡은 분야를 성실하고, 책임감 있게 하고, 리더가 힘들어 할 때 격려하고 - 리더가 잘 못 할 때 솔직하고 공손하게 그것을 말해 주어야 한다 ② 솔직할 수 있는 용기 - 맹목적인 순종은 용기가 아니다, 인권∙정의 ∙도덕성∙판단력이 떨어졌을 때 존중감과 정중한 태도로 그러나 결연한 태도로 그것을 지적 할 수 있어야 한다 ③ 대화와 자기표현 - 자신이 원하는 바를 정확히 리더에게 알려주고 표현할 수 있는 능력이 참된 팔로워십이다

35. - 이를 위해 리더는 작은 대화를 많이 만들어야 하고, 대화내용은 반드시 피드백을 주되, 즉각적인 피드백은 삼간다 - 압력밥솥의 꼭지처럼 주기적으로 지속적으로 압력수치를 낮출 수 있는 기회를 마련해야 한다 - 팔로워는 자신만의 생각이 아닌 ‘리더의 언어’로 표현하는 지혜가 필요 ④ 상하동욕자승(上下同欲者勝) - “리더와 아랫사람이 욕구가 같아야 승리한다”는 뜻임 - 충성을 할 때 개인에게 돌아가는 것이 무엇인지를 명확히 해야하고 - 어떤 문제에 대한 최종 결정은 리더의 몫이지만, 팔로워는 흩어져 있는 정보를 수집하고 상대의 장단점을 분석하는 등의 과정을 통해 치밀한 계획과 실천방안을 제시한다 ⑤ 팔로워십 교육의 시뮬레이션 - 주도적인 입장에서 ‘주인정신’ 을 가지고 스스로 생각하고 일하는 리더의 입장을 시뮬레이션 하는 것이 필요하다

36. (3) 과연 나는 제대로 된 팔로어인가? - 탁월한 팔로워는 리더보다 먼저 움직이고, 리더보다 멀리 내다보고, 리더 보다 재빨리 움직인다 - 팔로워는 리더의 말에 복종하지만 리더의 의사결정에 절대적인 영향력을 미친다 - 나는 관객인지 주인의 관점을 가지고 있는지를 명확히 할 필요가 있다 4) 리더 리더십은 봄에 씨 뿌리고 여름에 땀 흘려 보살펴야 가을에 수확을 거둘 수 있다 (1) 리더가 된다는 것은 자격증을 따는 것과는 다르다 - 리더는 자신을 중심으로 셀프리더십을 갖춤과 동시에 영적리더십(spritual leadership)을갖쳐야 한다 - 모든 인간에게 리더십의 출발점은 팔로워십에서 시작된다 - 리더는 깊은 이해와 진정한 비판을 해주는 전문가와 협력자가 필요하다 - 리더 주변에는 근거 없는 소문을 퍼뜨리는 사람 등 외부의 저격수 들을 조심 해야 하며, 늘 자신의 약점을 성찰하며 겸손하게 행동해야 한다

37. (3) 리더십은 ‘마음’에서 시작해야 한다 - 리더 내부의 좀비족은 교만, 게으름, 분노, 불공정, 두려움, 독선, 고립, 왜곡, 즉흥적 만족감, 성적 유혹, 도덕적 상실, 비 양심, 정의롭지 못함 등이 있다 - 리더에게 성공이란 어제보다 현명해 지는 것, 나태한 나 자신을 이겨내는 것, 자신도 모르는 잠재력을 찾아내는 것, 국민의 뜻을 실천하는 것, 위인을 닮 아 가는 것이다 - 우연히 알게 된 지식을 어설프게 적용하기 보다는 전문가에게 위임하고, 질문하고, 학습하는 태도야 말로 리더다운 리더십이다 - 리더는 아무리 잘 알아도 부족하다고 여기는 절제와 겸손의 리더십을 갖쳐야 한다 5) 영향력 - 리더십에서 영향력이란 ‘사람을 끌어 모으는 힘’ , ‘추종자를 끌어 모으는 힘’ 으로, 리더십은 바람직한 영향력을 통하여 성과를 창출하는 과정이다.

38. - 비전, 인간 존중과 배려, 솔선수범, 감성, 동기부여, 정직, 성실, 경청과 칭찬, 섬김과 봉사등이 바람직한 영향력의 원천이다 - 바람직한 영향력은 지위와 전혀 관계가 없다. 따라서 누구나 리더십을 발휘할 수 있고, 리더십을 발휘하는 사람은 누구나 리더다. 선한 영향럭의 근원은 무 엇 인가? (1) 리더 성공과 ‘리더 탈락(추락)’의 차이 - 최고의 리더는 타고나는 것이 아니고 수많은 착오를 통해 만들어 진다. 잘못된 리더십은 잘못된 리더를 양산한다. - 만일 잘못된 리더가 문제를 교정해야 할 필요성조차 인식하지 못한다면 그것이 바로 리더십의 실패로 이어질 것이다. - 자신의 행위에 대한 깊은 성찰을 통해 강점은 잘 발휘하고, 약점은 최대한 보완하는 자기계발의 노력이 필요하다. - 그래야만 자신의 직무에 대해 ‘할수있다’라는 신념과 자신감을 갖게되고 탁월한 성과를 낼수 있는 것이다.

39. 셀프 리더의 5가지 특징 • ① 리더는 열정과 솔직함, 신념이 넘치는 목소리로 말해야 한다. 주변의 핀잔 • 이나 비교, 비난, 불평이 있어도 극복할 수 있는 자신감을 지닌 리더십 훈련 • 을 쌓아야 한다. • ② 다가감이다. 팔로워로 육성할 새로운 인물을 부를 때 직접적인 초대, 즉 1:1 • 의 만남을 통해 공동체에 초대한다. 이는 제3자나 이메일, 전화 보다 온기가 • 느껴지므로 리더십 발휘의 강한 효과가 있다. • ③ 독서는 항상 고정된 생각, 타성에 젖은 행동, 남을 의식한 언어들이 우리를 • 노인으로 만들어 가고 있지 않은가? 독서는 완성된 사람을 만들고, 담론은 • 기지 있는 사람을 만들고, 글씨기는 정확한 사람을 만든다(베이컨). • 오늘 죽을 것처럼 행동하고 영원히 살 것처럼 배우자. • ④ 마지스(magis: 좀더) 정신으로, 자신이 무엇을 원하는지 아는 사람만이 열 • 정적으로 그것을 추구할 수 있다. 자신이 처한 상황을 극복하기를 희망하는 • 자세가 자신을 두 번 태어나게 만든다.

40. 셀프 리더의 5가지 특징 • ⑤ ‘모성애’를 갖는 여성리더십으로 사회의 고도화, 글로벌화는 갈등조정, 중 • 재 능력이 많이 필요해 졌다. 직무 보다는 사람간의 관계를 중요시 하는 • 리더십으로 성별과 상관없이 상대에 대한 관심, 공감, 배려, 자상, 친근감과 • 같은 모성적 리더십이 필요한 시기다. • ⑥ ‘기다림’의 리더십으로 리더는 ‘조급함’에 의해 성장주의에 빠져서는 안된 • 다. 리더는 한 사람의 소중함을 이해하는 기다림의 리더십을 가져야 한다.

41. 2. 리더십의 뿌리와 줄기, 그리고 열매 ▲ 리더십을 지탱하는 자질(올바른 인격과 성품, 감성지능, 인간관계 능력, 열정과 자신감, 동기부여, 의사결정 능력, 커뮤니케이션 능력)들을 내면 깊숙이 뿌리 내렸을 때 세상풍파에 흔들리지 않은 진정한 리더 역할을 할 수 있다. - ‘뿌리깊은 나무가 바람에 아니 뮐세’(용비어천가)- ▲ 튼튼한 인간관계를 키우는 것이 중요하다.이는 리더가 가지고 있는 자질을 외부 세계로 드러내어 영향력을 행사 할 수 있도록 도와주는 역할을 한다. ▲ 비전을 제시하는 리더의 역할, 변화와 혁신, 봉사하는 서번트 리더, 리더의 역량을 키워주는 임파워먼트 리더의 역할 등이 필요하다. 1) 올바른 인격과 성품 - 존 러벅의 『성찰』에 의하면 인격은 자신이 선택한 대로 된다고 했다. - 마하트마 간디도 윤리와 도덕성을 강조하면서 올바른 인격과 성품을 강조

42. 했다. 그에 의하면 세상에 우리를 망치는 7가지가 있는데, 그것은 일없는 부, 도의심 없는 쾌감, 인격 없는 지식, 희생 없는 종교, 원칙 없는 정치, 인류를 위하지 않는 과학, 윤리와 도덕이 없는 비즈니스다. - 내가 선천적으로 타고나지 않은 재능은 얼마든지 있으나. 자신의 힘으로 충분히 발휘할 수 있는 자질, 즉, 성실, 근면, 검소, 자비, 솔직함, 절약, 관대한 성품을 보여주면 된다. - 노자의 『도덕경』에는 “발꿈치를 들고 서 있으면 오래 서 있을 수 없고, 큰 걸음으로 걷는 사람은 오래 걷지 못 한다. 이 말은 “세상이 강요하는 욕망 에 매몰되어 앞 뒤를 돌아보지 않고, 닥치는 대로 자신의 욕심만 채우는 사람” 은 결국 성공 할 수 없음을 나타내는 말이다. -『 인격의 힘 』저자인 알 시몬스는 “리더십에 대한 토론은 반드시 능력과 경쟁에 대한 이야기로 시작되지만, 반드시 한 개인의 인격과 성실성에 대한 이야기를 하는 것으로 끝이 난다.

43. ♠ 존 멕스웰의 5단계 리더십 1단계는 position(지위)의 리더십으로 사람들은 권한 때문에 당신을 따른다. 즉, 어쩔 수 없이 따르는 것이다. 2단계는 Permission(허용)의 리더십으로 사람들을 당신과의 상호 관계 때문에 따른다. 즉, 원했기 때문에 따르는 것인데 인간관계는 리더십의 토대다. 3단계는 Production(성과) 성과와 능력, 즉 성공자라는 인식 4단계는 People(인재양성) 즉, 다른 사람을 성장할 수 있도록 도와줌 5단계는 Personhood(성품) 즉 인간성 때문에 존경한다. ※ 사람들은 근본적으로 공정하지 못하거나 믿을 수 없다고 느끼는 곳에서는 행정사무든, 인간관계든, 최선을 다 하려 하지 않는다.

44. 2) 감성지능 - 감성지능이란 자신의 한계와 가능성을 객관적으로 판단해 자신의 감정을 잘 다스리며, 상대방의 입장에서 그 사람을 진정으로 이해하고 타인과 좋은 관계를 유지 할 수 는 능력이다. - 감성리더의 본질 : 자신의 내면 성찰 → 부하의 감성 및 니즈 이해, 배려 ⇒ 공동의 선 지향 - 골먼 : 80%정도의 감성지능과 20%정도의 지적 능력 조화가 효과적 리더십 발휘 3) 열정과 자신감 - 성공하기 위해서는 하는 일에 완전히 푹 빠질 정도로 그 일을 좋아해야 한다 - 리더는 구성원들에게 미래에 대한 꿈을 주고 그러한 꿈을 보증하는 존재 이어야 한다.

45. -리더는 항상 그 꿈이 가시화되는 결과를 보여 주어야 하며, 이것은 바로 열정과 자신감을 통해서 가능하다. - 열정과 자신감은 자동차의 엔진처럼 혁신적인 목표를 달성토록 힘을 불어 넣어 준다. 4) 인간관계 - 제 아무리 실력과 운을 겸비한 사람이라 할 지라도, 혼자서는 정상에 설 수 없다, 나를 받쳐줄 후원자, 나를 이끌어줄 스승, 함께 갈 동료 등 ‘내 사람’없이는 성공 할 수 없다. - 카네기의 인간관계 기본 3원칙 ① 비난이나 불평을 하지 마라.남을 심판하지 마라, 그러면 너희도 심판 받지 아니할 것이다(인간은 근본적으로 자기 잘못을 인정하지 않음). ② 솔직하고 진지하게 칭찬하자.인간성에서 가장 심오한 원칙은 다른 사람으로부터 칭찬 받고자 하는 갈망이다(타인으로부터 인정과 존중욕구).

46. ③ 상대방의 입장에서 사물을 봐라. • - 성공의 유일한 비결은 다른 사람의 생각을 이해하고 당신의 입장과 • 아울러 상대방의 입장에서 사물을 볼 줄 아는 능력을 기본 자질로 • 강조한다. 즉, ”사람을 움직이는 방법은 그들이 원하는 것을 해주는 것임”. • - 세상사람 모두는 근본적으로 자기가 원하는 것에만 관심이 있기 때문에, • 다른 사람이 무엇을 하는지 에는 관심이 없다. • 5) 동기부여 • 능력 있는 사람도 동기가 부여돼야 성과가 창출된다. • 진정한 의미의 동기부여는 무력이나 위협이 아닌, 인간의 내부에서 나오는 • 것이지, 외부로부터 강요될 수 있는 것이 아니다. • 구성원들의 자발적인 헌신과 열정을 이끌어 내는 사람이, 리더가 지녀야 할 • 덕목이다.

47. 6) 성과창출 『주식회사 장성군』 책 출간 : “사람이 바뀌면 세상이 바뀐다”유명강사 초빙 공무원들의 의식개혁 ⇒ 안일함보다 혁신적인 사고로 전환(매주 1회) - 조직은 전체이익을 위하여 성과를 내는 사람을 신뢰할 수 밖에 없지만, 장기적 인 측면에서 구성원들과 화합과 참여를 통한 존경받는 사람이 아닌 경우 조직 전체에 부정적인 영향을 주기 때문에 배제해야 한다. ■ 21세기형 신(新) 신언서판(身言書判) 身(외모) : 정신적·육체적 건강에 대한 자기관리 言(말 잘하는 언변) : 설득과 협상능력 書(글씨(필적) : 남다른 발상과 아이디어로 상상력을 지닌 창조적 지식 요구 判(판단능력) : ‘위기관리’와 ‘변화관리’에 탄력적 적용 위한 고도의 판단능력 과 언행일치를 실천하는 리더

48. 3. 퍼팩트한 리더의 환상은 버려라 ♣ 리더가 갖추어야 할 자질(덕목)은 무엇인가? 정직, 겸손, 성실, 용기, 인내, 배려, 대인관계, 경청, 통찰력(insight), 창조성, 설득과 협상, 도전정신, 유머, 위기관리 능력, 사랑, 카리스마, 책임감, 통합, 도덕성, 균형감각, 중용, 커뮤니케이션 1) 합성의 오류와 리더십 종결자 ♠ 가정(假定 ) : 어느 리더가 카리스마와 결단력, 도전정신을 가지고 있다면 그 사람에게 겸손, 서번트, 감성, 경청과 배려, 애정을 느끼기가 쉽겠는가? 또 균형감각과 중용을 잘 발휘할 것인가? 리더십 덕목(자질)을 한 개인이 다 가지고 있는 것이 아니라 영웅이나 모델의 좋은 특성의 나열이 아닐까? 이런 모든 덕목을 갖춘 리더가 과연 존재할까?

49. 2) 리더십 발휘의 출발점, 자기이해 - 모든 상황에서 모든 사람에게 맞는 이상적인 리더십 이론과 기법은 존재 하지 않는다. - 리더십은 타인을 이끄는 스킬(skill)의 문제가 아니라 자신을 이끄는 관점의 문제이고, 자기자신에 대한 이해가 효과적인 리더십 발휘의 출발점이 된다. - 물론 자기 이해만으로 리더십의 성공이 보장되는 것은 아니지만 자기이해가 없는 리더십 발휘는 사상 누각이 될 가능성이 크다. - 효과적인 리더십은 자신에 대해 어떤 것이 사실이고 어떤 것이 사실이 아니 라고 생각하는지에 대한 이해에서 출발 한다. - 따라서 완전한 리더상의 유혹을 떨쳐 내야만 효과적인 리더십을 발휘할 수 있을 것이다. 3. 수신제가 치국평천하 - ’修身齊家 治國平天下’, ‘家和萬事成’ 이란 말은, 무엇보다도 ‘가정이 평안 하고 화목’ 해야 한다는 것을 강조한 선현들의 가르침이다.

50. 1. 5도(5度, Do)의 리더십 “위기의리더십, 희망은 있다” 라는 신념으로 살아있는 리더의 5가지 실행력 을 위대한 리더를 향한진리, 생명의 길로 제안함 1) 속도 리더십 - 속도리더십은 미래를 알고, 기다리며, 미래의 꿈을 조율하고, 미래를 다스 리는 ‘예비황제’다 (1) 무한경쟁시대, 속도를 높여야 생존한다 - 개인이나 조직이나 변화무쌍한 시대를 살아가면서 가장 중요하게 생각 하는 것이 속도다 예) 택배(FedEx), 산악구조대 제2절 위대한 리더를 향한 길, 진리, 생명