集团管控研究 —— 兼谈企业内控要点

1. 集团管控研究——兼谈企业内控要点 主讲人：董凌云

2. 主讲人简历 董凌云 • 1973.01，出生于内蒙古赤峰市 • 1993.07，毕业于东北大学液压专业 • 2006.03，毕业于东北大学03EMBA • 2011.11，东北大学MBA兼职教授 • 执业经历：机床设计、 软件开发、运营分析、绩效考核、生产管理、行政办公、招标监察、信息化（ERP）、企业管理、技术管理、战略规划、投资并购、质量计量、安全环保、消防保卫…… • 历任： • 沈阳第一机床厂：设计员/主管、生产处副处长、总经办副主任/主任 • 沈阳机床集团：信息中心主任、技术管理本部部长、总经理助理 • 沈阳机床股份有限公司：副总裁、行政总监 • 分管：生产、质量、安全、保卫 / 76

3. 声 明 • 所有内容全部来源于个人实际执业经历 • 没有枯燥的理论 • 没有抄袭internet • 没有Ctrl+C，没有Ctrl+V…… • 有：关键点、案例、内幕、潜规则、手段…… • 目的：分享成果、交流经验 • 曾与 共同研讨 本幻灯片下载地址：http://www.tengxun.net/new/jtgk.ppt / 76

4. 目 录 集团管控概念、特点及要素 面向流程的精益管控 基于IT的管控融合 管控的哲学思考 问与答 / 76

5. 集而不团 管而不控 第一部分 集团管控概念、特点及要素 • 总体价值远大于各成员企业的简单加总 • 发挥成本优势，产业互补 • 集团 • 母公司（集团公司）具有投资功能 • 由多个公司组成的多层次经济组织 • 至少有一个核心子公司（但可能变化） • 管理：通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动 • 手段：计划/组织/领导/控制 • 对象：人/资源/职能 • 控制：操控+制约 • 实现业务战略协同 确保资源整合（1+1>2） 1981年，杰克·韦尔奇被任命为GE新总 裁后，赶去拜访当世最伟大的管理 学家彼得·克鲁克，问的第一个 问题就是：“我怎么控制GE 下面的上千家公司？” 确保方向一致（往哪走） 确保过程一致（怎么走） / 76

6. 第一部分 集团管控概念、特点及要素 • 管控无处不在（相互博弈） • 大国与小国 • 中央与地方 • 政府与企业 • 老师与学生 • 父母与子女 • …… • 本文重点研究集团型企业的管理和控制 / 76

7. 第一部分 集团管控概念、特点及要素 • 集团管控概念 • 集团管控特点 • 不同经济时代，管控对象不同 • 不同体制企业，管控目标不同 • 不同类型企业，管控模式不同 • 不同发展阶段，管控重点不同 • 集团管控要素 / 76

8. 第一部分 集团管控概念、特点及要素 • 特点1：不同经济时代，管控对象不同 • 物质的转化（体力劳动/能量：地水风火） • 人力机械化：第一次产业革命（1733年纺织飞梭） • 机械电气化：第二次产业革命（1834年电动机） • 意识的转化（脑力劳动） • 控制数字化：第三次产业革命（1952年数控机床） • 全面智能化：第四次?2050年? • 对象：人（大脑+手工）+机械+电气+电脑 / 76

9. 第一部分 集团管控概念、特点及要素 • 中国的大多数集团公司都是在过去20年内产生的 • 中央企业通过行业垄断，按地理位置设立分子公司而形成 • 国有企业成功转型后，进行纵向产业链扩张、横向同行业并购形成 • 民营企业完成原始积累后，多方投资自然形成 • 外资企业进入中国后大幅扩张形成 / 76

10. 第一部分 集团管控概念、特点及要素 • 特点2：不同体制企业，管控目标不同 • 国企 • 企业责任：发展是第一要务（规模增长/利润增加/资产保值增值） • 社会责任：稳定是第一责任（就业/上访/遗留问题） • 民营 • 短期：利润最大化 • 长期：在一定利润基础上的规模最大化/市场占有率 • 外资：忠实执行母公司战略（国际分工体系） / 76

11. 第一部分 集团管控概念、特点及要素 • 特点3：不同类型企业，管控模式不同 • 投资控股型（分权）：财务型（要钱，如和记黄埔） • 对成员企业重点管控财务指标（审计手段） • 通过董事会行使一把手的任免权（上有脑下无手） • 集团总部主要关注投资回报率 • 战略推进型（集权分权混合）：战略型（如飞利浦） • 资源优化配置、统筹平衡，业务单元相关度较高 • 经营管理型（集权）：经营型（要权，如IBM） • 研产供销服等核心业务由总部集中控制，一体化经营 • 总部不但管“人”，还要管“事”，协调集中，专业化程度强 • 多模式混合型：混合型（如宝钢集团） • 以一种类型为主导，多种类型共存 鸽子式 管干什么 风筝式 管怎么干 鸟笼式 / 76

12. 第一部分 集团管控概念、特点及要素 / 76

13. 高 战略 方向 贴合 低 听话+业绩差 听话+业绩优 不听话+业绩差 不听话+业绩优 低 业绩完成程度 高 第一部分 集团管控概念、特点及要素 • 特点4：不同发展阶段，管控重点不同 / 76

14. 特点4：不同发展阶段，管控重点不同 • 伴随企业发展的机构建制变化 • 英雄化（创业期的个人英雄主义） • 集体化（关键业务开始分工） • 部门化、规范化（部门专业化分工） • 层级化、精细化（分工更细） • 产生官僚主义、公文旅行、效率低下等弊端 • 矩阵化、扁平化（以IT技术为基础） / 76

15. 特点4：不同发展阶段，管控重点不同 • 伴随企业发展的“最牛人士”变化 • 创业期：营销总监（销售主导） • 上升期：技术总监（技术主导） • 扩张期：财务总监（财务主导） • 成熟期：人力总监（人才主导） • 选人更多靠经验和眼光（大集团） • 企业发展“以人为本”——团队更重要 / 76

16. 公司管控，核心在人 • 毛主席：路线确定之后，干部就是决定因素 • 上至国家，下至作坊，核心都在于“管人”，简而言之，一是任免，二是薪酬 • “位子”高于“票子” • “人权”优于“财权” / 76

17. 特点4：不同发展阶段，管控重点不同 • 伴随企业发展的经营规模变化 • 微型小型中型大型…… • 问题1：能否管得过来？能力与资源…… • 问题2：人治还是法治？制度与流程…… • 伴随企业发展的经营地域变化 • 本地国内异地跨国…… • 问题1：授权还是集权？ • 在任一阶段总是存在当时最佳的集权分权平衡点，最适合当时的发展需求，但该结论常常都是事后反思得出的！ • 企业发展就是不断打破平衡、再创造新平衡的过程 • 问题2：文化能否融合？ • 集团内文化的高度统一很难：地域不同、产业相异 • 一般来说，维持核心价值观不变即可，允许多元化共存 / 76

18. 第一部分 集团管控概念、特点及要素 • 集团管控概念 • 集团管控特点 • 集团管控要素 • 模式 • 流程 • 机构 • 制度 / 76

19. 管控四大要素：模式、流程、机构、制度 • 模式——治理结构：投资控股 / 经营管理？ • 流程——权力分配：集权 / 分权？ • 周期性：集久必分、分久必集 • 机构——组织架构：专业分离 / 交叉归集？ • 职能专业分离（类似三权分立），分离才能产生制约 • 会计和出纳分离 • 供销和仓储分离 • 职能交叉归集（目标责任统一） • 实物质量由售后服务负责 • 制度——管理标准：闭环+堵漏 宏观 静态 瑞士奶酪模型 微观 动态 / 76

20. 管控要素之一：模式——投资 VS 管理 • 投资型：母公司+子公司 • 经营型：总部+事业部 • 战略型：母公司+总部+子公司+事业部 • 混合型：区别对待（多数集团企业） • 必备职能：战略、投资、财务、审计、法律、运营、人力、IT、行政 • 深化职能：技术、市场、营销、服务、生产、质量、采购、物流、安全、保障 • 交叉重叠职能：总部与事业部（子公司）之间 / 76

21. 管控要素之二：流程——授权 VS 收权 • 《让听得见炮声的人来决策》——深圳华为，2009年1月 • 核心在于“充分授权” • 我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的 • 机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权 • 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重 • 前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上 • 谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策！ 任正非 / 76

22. 管控要素之二：流程——授权 VS 收权 • 流程驱动的机构精简：推、拉结合，以拉为主 • 推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程、不出功的岗位，是看不清的 • 拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高 • 春风送暖入屠苏——华为公司2010年新年贺辞：改革的宗旨是从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策 • 战略目标需要 • 资源相关度需要 • 业务单元发展阶段需要 • 横向分权 & 纵向分权 • 海底捞的充分授权：营造高信任氛围（免单权） • 李锦记的自动波：让各个层面的管理者都能替老板做决定 任正非 / 76

23. 管控要素之三：机构——集团 VS 股份 • 理论上：集团对股份属于投资控股，仅通过股份公司董事会行驶权力 • “三重一大”（重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用）均通过董事会操作 • 实际上：距离严格的公司法人治理结构还有差距 • 坚持五分开：人员、资产、财务、业务、机构 • 实施步骤：先形式上分离，后实质上分离 • 交叉业务：随公司发展逐步彻底分离 • 底线：信息披露的手续必须完备 • 怎样才是最佳？ • 从工作效率看，重叠好于分立 • 从治理结构看，分立好于重叠（上市公司独立性） • 案例：杭汽轮的彻底分离（搬出围墙） / 76

24. 管控要素之四：制度——矩阵 VS 直线 • 所谓矩阵式管理，简单说： • 1件事要听2个以上部门的（不同事情服从不同部门） • 1个人要听2个以上上级的（不同角色服从不同领导） • 但结果常常是：事情是要靠人来做的，人是谁给发工资就听谁的！ • 矩阵式管理的前提 • 制度内容相当完善（只看入职手册就能明白） • 职能界定相当清晰（业务线与资源线的关系） • 管理手段相当先进（信息化） • 案例：Oracle公司的行业/地区/销售/顾问角色 / 76

25. 管控的核心：集团与分权 • 集权是需要 • 集的时候要想好什么时候、在哪一点上该分 • 对职能系统应该集中管理、统一管理风格 • 分权是趋势 • 分的时候要想好什么时候、在哪一点上该集 • 权力下放，信息上行（25个新阿里巴巴起航：大规模权力下放） • 适合的就是最好的，没有最佳解 • 集团对子公司往往又爱又恨：既希望发挥积极能动性，又害怕失去控制，于是不停地在集权与分权中反复，在“松与紧”之间摇摆，不能找到松紧适度的平衡点 • 不能走极端：一统就死，一放就乱 • 通常都是“马后炮”才能分析出最佳集分度 • 个人感受：入职以来学到最多、体会最多的就是“度”与“平衡”，以及如何把握“节奏”，相比之下走极端是最容易的办法…… / 76

26. “集团管控概念、特点及要素”小结 • 管控的概念：管理+控制 • 管控的特点：因地制宜、因时制宜 • 不同经济时代，管控对象不同 • 不同体制企业，管控目标不同 • 不同类型企业，管控模式不同 • 不同发展阶段，管控重点不同 • 机构、高管、规模、地域…… • 管控四大要素：模式、流程、机构、制度 / 76

27. 目 录 集团管控概念、特点及要素 面向流程的精益管控 基于IT的管控融合 管控的哲学思考 问与答 / 76

28. 从一个段子说起…… • 赵本山：请听题，什么东西要藏起来暗地里用，用完之后再暗地里交给别人? • 范伟：照相底片！…… • 高秀敏：错，是潜规则！ / 76

29. 欲知管控，先知“潜规则” • 潜规则：与公事公平相对应，拥有“合法伤害权”，来源于“法”所规定的“裕度”（应该远离，但不可以不懂） • 比如罚款50-500元？反馈5天还是10天？量刑死刑还是死缓？ • 潜规则的评估：你是否有权利进行合法伤害对方？对方受伤害后的发抗力能有多大？（比如中国古代的“陋规”） • 在法制不健全的环境下，权力不能给你甜头，却能给你苦头；（不能让糖甜，但能让醋酸）；反抗告状的成本又太高（还好现在有了超低成本新工具——微博） • 横规矩：索贿（抽水机）+受贿（进贡） • 角色转换的错愕：刘瑾变清官？ • 如何消灭潜规则？ • 增加被害方的自由度；开放传媒，司法独立，民主选举……开放自由度能够最大程度降低潜规则的强度（比如办事的时候只来点“烟酒烟酒”，其成本就是可接受的） / 76

30. 案例：北漂小伙返乡6次办护照 • 政府机关：门难进、脸难看、事难办 • 普通公民办理因私护照：只需要提供身份证和户口本及复印件，然后拍照填表 • 小周一共补办的证明（不一次说全） • 无犯罪证明 • 公司在职证明 • 公司营业执照 • 公司外派人员资格证明 • 本地身份证 • 愚弄背后或想索取好处？或者是熟人才能办事？ / 76

31. 第二部分 面向流程的精益管控 • 精益的概念：通过寻找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到彻底降低成本的目的 • 消灭浪费，提高效率 • 准时化（JIT）：正好（迟、早都不行） • 生产线精益的基本前提 • 零部件：一要到的准，二要到的好 / 76

32. 第二部分 面向流程的精益管控 • 精益管控要点 • 机构分离：相互制约，控制风险 • 流程优化：消灭无效，提高效率 • 环节掌控：先大后小，把握关键 • 制度完善：堵塞漏洞，见招拆招 • 高者：事前预防，上医不治已病治未病 • 中者：事中监控，亡羊补牢 • 低者：事后惩罚，惩前毖后 / 76

33. 面向流程的精益管控：微笑曲线 基础管理 • 每个业务流程的设计和管控，首先必须要界定的就是集权、分权的问题 • 下文将针对每个核心业务流程，结合权责分配、关键环节管控等统一论述 物流 信息流 资金流 研发 服务 上游 利益相关方 下游 利益相关方 采购 销售 （仓储） （仓储） 生产 / 76

34. 概念设计 ↓ 方案设计 ↓ 详细设计 ↓ 设计维护 权责分配 集权：基础、共性、前瞻、中试（长远） 分权：面向客户、面向市场（眼前） 管控环节 知识产权 隐性知识显性化 专利保护/电子文档加密 成本意识：零部件通用化 质量意识：决定80%的质量问题—魅力质量 外购件选型：严管供应商 初期选型 后期更改 设计缺陷：责任全包 初始差错 维护不全（图档） 满意度 1 0 1 投入 面向流程的精益管控：研发 • 苹果与寺庙 • 教主&信徒 • CI形象统一 • 硬为载体软为核心 • 拥有者以此为荣 • 全球不同步发售 IBM的IPD集成开发 / 76

35. 面向流程的精益管控：微笑曲线 基础管理 物流 信息流 资金流 研发 服务 上游 利益相关方 下游 利益相关方 采购 销售 （仓储） （仓储） 生产 / 76

36. 询价/招标 ↓ 定标/比例 ↓ 签署合同 ↓ 到货付款 权责分配 集权：平台建设、供应商选择、价格决策、战略合作伙伴确立 分权：订单、催货、验收、返修、付款 管控环节 来往信函：书面化/表格化 征询比较：全面/QSPT 回扣/返点：羊毛出在羊身上 供应商选择：非独家/原厂/代理/诚信记录 供货比例：二八原则（时间差/多送货） 合同约定：丑话在先/QSPT 验收结算：采购/入库/结算分离 账期控制：自动付款/比例均衡 质量控制：开展第二方审核、管理输出 面向流程的精益管控：采购 / 76

37. 采购研讨1：招标招不来好东西？ • 第一目的：防腐——公平、公正、公开、透明 • 规避招标、虚假招标、围标、串标 • 第二目的：质优价廉，货比三家 • 合理低价中标 VS 谁接近标底谁中标？ • 九大关：备案关（审查）标底关（必须明标底） 公告关（公开） 开标关（防范被利用时间差掉包） 评标关（技术标通过法+商务标评分法，不得有倾向性） 定标关（中标公示三天） 合同关（与投标内容一致） 履约关（防范毁约） 结算关（防止超出合同价格） • 结果：程序合法，但质劣价廉……便宜没好货… • 根源：主要对程序负责，对结果不负责 • 评委随机抽取（业主代表不超过1/3）、提前1天通知 • 现场录像，并收缴手机断绝通讯 • 业主介绍项目背景时不得有任何倾向性意见 • 评委若有倾向性发言就属于违规，将被清出专家库（黑名单） • 事后可随时调取监控录像，有问题即导致招标无效 • 争议大了就废标（哪怕身份证复印模糊都能成为理由） • 招标腐败：卡拉OK式行为暗示（心领神会、心知肚明、心照不宣） / 76

38. 上帝招标修门…… • 天堂门坏了，招标重修 • 印度人说：3000元（材料费1000+人工费1000+自己赚1000） • 德国人说：6000元（材料费2000+人工费2000+自己赚2000） • 中国人淡定地说：9000元（3000给你，3000我的，剩下3000包给印度人）上帝拍案：中标！ • 后来地狱的门也坏了，招标时吸取教训，制订控制指导价3000元 • 德国人看了一眼就走了 • 印度人报价3000 • 中国人给了评标的小鬼500，报价3000，中标。德国人印度人都纳闷。再后来，中国人花了500材料500人工，修了一半宣布停工。拖了半年，地狱追加投资3000，完工！ • 再后来天堂连接地狱的电梯坏了，也要重修，经过前面两次教训后。控制定价3000而且要一次性修好 • 德国人又来看了一下就走了 • 印度人报价3000 • 中国人也报价3000而且还称完工后有茅台（很便宜的）送。中标。拿到钱后中国人开工。材料500人工500。完工后。上帝叫人验收。验收员（事先收了中国人红包500）说设计不合格要重建。于是追加资金9000重建！！！！！！！！！！ • 再后来，人间的大门也坏了，投胎的上不来，经过前几次的教训之后，严格定价3000，监理，审计现场跟踪！并且免费保修1亿年 • 德国人吓跑了，印度人报价3000，中国人来了，无偿修好，免费保修2亿年，但要5千万年的管理权，上帝同意了，于是中国人修好了后在门口设了个收费站，投胎每人每次500，双向收费上不封顶，不给钱的下辈子一律投胎到……！！！ / 76

39. 采购研讨2：供应链修炼的五层功力 • 产生应付的时点选择： • 入库（库房）：原材料物理位置由供应商转移到库房 • 出库（在制）：从库房领取原材料到车间现场 • 成品（产值）：原材料加工装配为成品并入库 • 销售（发票）：成品销售给客户形成销售收入 • 回款（现金）：成品应收款回笼（沃尔玛、家乐福） • 付款时点=挂账时点+账期 • 寄售制（VMI）与稳定账期的区别？ • 财务报表会比较好看 • 现金流压力无本质区别 / 76

40. 采购研讨3：产业链产业群产业网 • 产业链：一对一，逐个多点串联成线 • 产业群：一对多，多线向核心点汇聚 • 产业网：多对多，多个线簇交叉 • 郎咸平：拉紧产业链，提高运作效率 • 松散型紧密型 • 压缩紧密度，供应链一体化 • 管理输出至供应链企业（开展第二方审核） • 稳定性增强，抗风险能力空前提高 / 76

41. 面向流程的精益管控：微笑曲线 基础管理 物流 信息流 资金流 研发 服务 上游 利益相关方 下游 利益相关方 采购 销售 （仓储） （仓储） 生产 / 76

42. 领料出库 ↓ 加工/装配 ↓ 质量检验 ↓ 成品入库 权责分配 集权：资源统筹调配、安全归口 分权：计划、任务、加工、组装 管控环节 领料单据：多人联签 外协决策：集中公开 车间分活：私活/瘦活/肥活 工时定额：及时调整更新做实 出产顺序：计划优先/插单 品质控制：检验融入工序 设备采购：进口VS国产 设备维修：自修VS外委 面向流程的精益管控：生产 / 76

43. 生产研讨：最高境界是在制为零 • 手段 • 及时准确的计划 • 周转箱（专用装备） • 看板（信息流） • 策略（工序切分） • 傻瓜型加工 • 傻瓜型装配 • 目标 • 在制日清（海尔冰箱） • 成品准时配送至下序 / 76

44. 面向流程的精益管控：微笑曲线 基础管理 物流 信息流 资金流 研发 服务 上游 利益相关方 下游 利益相关方 采购 销售 （仓储） （仓储） 生产 / 76

45. 订单/投标 ↓ 计划/生产 ↓ 发运/验收 ↓ 回款/尾款 权责分配 集权：市场策划、品牌推广、价格策略、信用控制、平台建设（甚至销售/服务公司） 分权：各自销售、服务 管控环节 销售方式：代理VS直销 销售价格：低于成本价联审（暴发户VS贵族） 提成回扣：销售政策 销售收入：严禁虚报虚转 产品发运：运费及拼车 应收账款：信用控制 货款回笼：防范借款探头 滚动回款：确保一机一单 面向流程的精益管控：销售 / 76

46. 销售地域：胡焕庸线（黑河—腾冲） • 先大后小：东南方43%国土居住94%人口 / 76

47. 面向流程的精益管控：微笑曲线 基础管理 物流 信息流 资金流 研发 服务 上游 利益相关方 下游 利益相关方 采购 销售 （仓储） （仓储） 生产 / 76

48. 反馈解答 ↓ 派工委托 ↓ 维修服务 ↓ 完工回报 权责分配 集权：Call Center平台、质量反馈、派工资源统筹调配 分权：独立核算，有偿协同 管控环节 本地化服务：结算方式 三包服务：是否在三包期内？ 费用控制：差旅补助 二次销售：收集信息 人员轮训：知识更新 大承包：服务与销售的关系 面向流程的精益管控：服务 / 76

49. 面向流程的精益管控：微笑曲线 基础管理 物流 信息流 资金流 研发 服务 上游 利益相关方 下游 利益相关方 采购 销售 （仓储） （仓储） 生产 / 76

50. 面向流程的精益管控：资金流 • 集权 • 全面预算，分别核算 • 统一结算，内部拆借 • 对外贷款权集中 • 资金池集中（分账管理） • 各实体自负盈亏 • 分权：上缴利润后的余额自主使用 / 76