1 / 19

EKSPERTMAKT

French & Raven, (1959): The basis of social power. EKSPERTMAKT. Underordnedes aksept av overordnedes kompetanse innen eget fagfelt Underordnedes aksept av overordnedes kompetanse innen ledelse eller organisering Informasjonstilfang Kunnskap Beslutningsdyktighet. REFERANSEMAKT.

york
Download Presentation

EKSPERTMAKT

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. French & Raven, (1959): The basis of social power EKSPERTMAKT • Underordnedes aksept av overordnedes kompetanseinnen eget fagfelt • Underordnedes aksept av overordnedes kompetanseinnen ledelse eller organisering • Informasjonstilfang • Kunnskap • Beslutningsdyktighet Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  2. REFERANSEMAKT • Leder makter å fremstå som et ideal • Leder er godt likt av medarbeiderne • Leder makter å få medarbeiderne til å føle segbetydningsfulle Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  3. LEGITIM MAKT • Det eksisterer normer og verdier i organisa-sjonen som danner grunnlag for atferd • Leder makter å skape tilhørighet til prosjektet • Leder makter å skape ansvarlighet for jobben • Leder makter å skape pliktfølelser Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  4. PERSONLIG MAKT • Utstråling • Fysisk utseende og styrke • Atferd • Språk • Antrekk • Omgivelser Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  5. VURDERINGSSMAKT(BELØNNINGS- OG STRAFFEMAKT) • Leder har delegert myndighet • Leder har kontroll over forhold som medarbeiderne ønsker å oppnå eller å unngå • Leder har muligheter for å ta i bruk sosiale, økonomiske og arbeidsmessige systemer for å belønne og straffe medarbeiderne Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  6. NORMATIV MAKT • Det eksisterer normer og verdier i organisa-sjonen som danner grunnlag for atferd • Leder makter å skape tilhørighet til prosjektet • Leder makter å skape ansvarlighet for jobben • Leder makter å skape pliktfølelser Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  7. TILHØRIGHET I TRE DIMENSJONER • FØLELSESMESSIG TILHØRIGHET:ønsker å tilhøre denne organisasjonen • TVANGSMESSIG TILHØRIGHET:er nødt til å tilhøre denne organisasjonen • NORMATIV TILHØRIGHETbør tilhøre denne organisasjonen Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  8. LOJALITET I FIRE DIMENSJONER • LOJALITET MOT NÆRMESTE OVERORDNEDE • LOJALITET MOT ORGANISASJONEN • LOJALITET MOT FAGET/PROFESJONEN • LOJALITET MOT BRUKER/KUNDE Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  9. HVA ER ET PROSJEKT? • EN UNIK OPPGAVE • TIDSBEGRENSET • HAR ET KLART MÅL • KREVER KOORDINERT INNSATS • TEAMBASERT ORGANISERING • UTFORDRENDE LEDELSE • ANVENDER SPESIELLE STYRINGSVERKTØY Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  10. BEHOV FOR TEAM • Når omgivelsene krever oversikt, fleksibilitet og reaksjonsevner • Når grensene mellom ulike arbeidsfelt er flytende, uklare eller vanskelig å bestemme • Når kunder/brukere/underordnede etterspør svar som ofte krever koordinering eller flerfaglighet • Når oppgaver ikke kan gjøres alene av kapasitetshensyn, kompetansehensyn eller sikkerhetshensyn • Ved gjensidig og simultan avhengighet • Når det er behov for utnytting av synergier i en enhet • Ved behov for utvikling og bevaring av kompetanse i organisasjonen • Når det er behov for sikring av oppgavefremdrift ved turnover • Når beslutninger, ressursbruk og utførelse bør være tett integrert Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  11. BETINGELSER FOR TEAMARBEID • Komplementaritet av kompetanse • Åpne grenser mellom ulike roller og oppgaver • Vilje til overføring av ”faghemmeligheter” til kolleger • ”Ubegrenset” kommunikasjon mellom teammedlemmene • Utligning av statusforskjeller • Holdninger og atferdstrekk blant potensielle medlemmer avteamet som er i samsvar med teamarbeid • Hver enkelt deltaker må profitere i en eller annen form, f.eks. styrke den enkeltes faglige status og maktposisjon i forhold til underordnede enheter • Reaksjoner på teamets beslutninger og arbeid må gjelde gruppen som helhet og ikke enkeltpersoner • Organisasjonskultur som støtter opp om team • Prosedyreavklaring – omforente regler for praktisk arbeid, herunder kommunikasjon, beslutninger, møteledelse etc. Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  12. RESULTATENHETSMODELLEN Basert på konsernlogikken og ideen om divisjonalisering: Skille mellom strategisk og overordnet ledelse og utføreransvar Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  13. KJENNETEGN • Toppledelsen ivaretar rollen som bestiller og strategisk aktør og videreformidler den politiske bestillingen • Resultatenheten har selvstyring innafor kjernefeltet, og har kontroll over støttefunksjonene, enten som tildelt funksjon eller i form av bestillerrollen Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  14. KJENNETEGN • Mål/rammestyring og verdistyring forsøkes anvendt som styringssystem • Kontrollen skjerpes i form av rapportering • Evalueringssystemer etableres • Reorganisering i form av sammenslåing av enheter • Omdanning av stillinger fra ledelses- til service/støttefunksjoner Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  15. KJENNETEGN • Raskere saksbehandling mellom kunde/klient og behandlende enhet • Lederrollen omdannes fra funksjonsledelse til helhetlig ledelse • Politisering av lederrollen • Konkurranse kan etableres mellom resultatenhetene f.eks. gjennom benchmarking • Ulikhetsutvikling Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  16. OFFENTLIG SEKTOR I BEVEGELSE • FRA DIREKTIVER OG REGLER TIL ETTERSPØRSEL • FRA KLIENTFORSTÅELSE TIL KUNDEFORSTÅELSE • FRA MIDDELFORSTÅELSE TIL FORMÅLSFORSTÅELSE • BEDRE KOPLING MELLOM INNSATS OG BELØNNING • FRA STABILITET TIL FLEKSIBILITET Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  17. NYE PRINSIPPER FOR KOMMUNAL ORGANISERING • TONIVÅ-MODELLER • RESULTATENHETSMODELLER • TEAM • MATRISER • PROSJEKTER (midlertidige organisasjoner) Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  18. PARADOKSER I ORGANISASJONER • LIKHET OG URETTFERDIGHET • DELEGERING OG SENTRALISERING • FRIHET OG FORMALISERING • INNOVASJON OG TRADISJON • LOJALITET OG OPPOSISJON Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

  19. Se Jacobsen & Thorsvik (2002) MOTSTAND MOT FORANDRING • Frykt for det ukjente • Brudd på en psykologisk kontrakt • Tap av identitet • Sosiale bånd brytes • Symbolsk orden endres • Maktforhold endres • Utsikter til personlig tap Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø

More Related