管 理 学

1. 管 理 学 历史社会学系 公共事业管理教研室

2. 管理无时无处不在 为什么要学习管理

3. 案例 砌墙工人的命运 三个工人在砌一堵墙。有人过来问：“你们在干什么？” 第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。” 第二个人抬头笑了笑说：“我们在盖一栋高楼。” 第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂：“我们正在建设一个新城市。” 10年后——

4. 砌墙工人的命运 第一个人在另外一个工地砌墙； 第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师； 第三个人呢，是前两个人的老板。 ——你手里的小工作正是大事业的开始，成功的关键在于你自己。

5. 知行 道虽迩，不行不至； 事虽小，不为不成。

6. 管理学前言 课程的性质和目的 教学手段 教材与参考书目 中文刊物 英文刊物 管理学课程建设现状

7. 课程性质和目的 适用专业：经济、管理类专业本科学时数：96学时 学分：4学分 性质：为管理类专业本科生开设的专业基础课，是必修课程。 教学目的：了解管理学内容框架和发展主线；培养初学者的学习兴趣，达到用管理学的理论分析问题解决问题。

8. 教学手段 （1）梳理管理学的内容框架和发展演变主线。 （2）引导启发式的教学。 （3）情景案例教学。 （4）经常性的检查。

9. 案例分析的目的 目的：其目的不在于寻找“标准答案”，而在于培养学生的感觉能力和反映能力。 5个目标： 明白经理们该做什么，不该做什么。 观察不同行业、不同背景的企业经营活动和技巧。 为企业诊断提供实例。 摆脱对权威教授和教科书的依赖。 强迫深入不同行业、企业，走出象牙塔，融入真实的商界。

10. 教材及参考书目 教材：《现代管理学原理》娄成武 北 京 中国人民大学出版社 2002 参考书： 1.张明玉，《管理学》，科学出版社 2.斯蒂芬•罗宾斯,《管理学》,人民大学出版社 3.李培煊，《管理学》，中国铁道出版社 4.徐国华 赵平，《管理学》，清华大学出版社 5.邢以群，《管理学》，浙江大学出版社 6.周三多,《管理学-原理与方法》,复旦大学出版社 7.杨文士，《管理学原理》，人民大学出版社 8.哈罗德•孔茨，《管理学》，上海人民出版社

11. 考试方法 • 平时成绩（三次作业）（30%）+期末考试成绩（70%）

12. 第一章管理与管理学

13. 你为什么要学习管理？ 1．每一个人都面临着管理和被管理的局面。 2．改进组织的管理方式关系到我们每一个人的切身利益。

14. 问题1：谁是管理者？ 作业人员：直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。 管理者：指挥别人活动的人。 高 层管 理者 中层管理者 基层管理者 操作人员

15. 问题2：管理者做什么？

16. 问题3：他为什么挣钱多？ 年薪： 基层管理者：2万5千-4万5千美元 中层管理者：3万5千-9万美元 高层管理者：100万美元以上

17. 答案：他为什么挣钱多？ 高超的管理技能是一种稀缺商品，工资水平反映了供求关系，高薪是组织对这种稀缺商品的度量。

18. 1.管理与管理学 1.1 管理的概念与特点 1.2 管理的性质与作用 1.3 管理的主体与职能 1.4 管理的原理与方法 1.5 管理学性质与对象 1.6 管理学科体系结构 讨论题 案例分析 管理与管理学 管理的概念与特点 管理的性质与作用 管理的主体与职能 管理学原理及方法 管理学性质及对象 管理学科体系结构

19. 学习内容要求 管理的概念、 意义、目的、 二重性、职能、 基本原理、方法

20. 1.1 管理的概念与特点 1.1.1 管理的含义 几种说法 ： 管理就是领导（穆尼）。 管理就是决策（西蒙）。 管理就是谋取剩余（泰勒）。 管理就是经由他人完成任务（孔茨）。 管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程（法约尔）。

21. 管理 在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。 计划 控制 组织 人、财、物、信息、技术、时间等 领导 目标 管理过程 投入资源 达到目标

22. Stephen P.罗宾斯的定义 罗宾斯博士曾经就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。曾先后任教于布拉斯加大学、巴尔的摩大学，南伊利诺伊大学等。 管理是指 同别人一起， 或通过别人， 使活动完成 得更有效的 过程。

23. 效益=高效率＋高效果 效率（efficiency）：单位时间的成果量。涉及活动方式。是投入与产出的关系。（投入一定，产出增加；投入减少，产出维持不变） 效果（effectiveness）：通过努力获得的有用成果。涉及活动结果。（低效率高效果、高效率低效果、高效率高效果 、低效率低效果） 效益（performance）：社会认可和接受的成果。效率+效果

24. 管理的七重含义 • ①管理是一种有意识、有组织的群体活动，不是盲目无计划的、本能的活动。 • ②管理是围绕着某一共同目标进行的。 • ③管理是一个动态的协调过程，协调人与人之间的活动和利益关系，它贯穿于整个管理过程的始终。 • ④管理包括一系列相互关联的职能，即计划、组织、领导、控制等。

25. ⑤管理工作强调有效合理地利用资源，确保组织的效率和效果。 • ⑥管理是在特定环境下开展工作的，有效的管理必须审时度势，根据环境的特点进行活动。 • ⑦管理是人类改造世界的实践过程，是一种特殊形态的实践活动。

26. 1.1.2管理的要素 • 管理主体：从事管理活动的人员。 • 管理客体：管理的对象（人财物） • 管理目标：管理的目标 • 管理职能：计划、组织、领导、控制。 • 管理手段：管理的方式。

27. 管理的目标 设计和维持一种体系，用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等等），实现组织既定的目标。 就是少花 钱，多办 事！

28. 1.1.3管理学特点 • 一般性 • 综合性 • 模糊性 • 实践性

29. 1.1.4管理方法 A、管理方法的分类 B、法律的方法 C、行政的方法 D、经济的方法 E、教育的方法

30. A、管理方法的分类 1．按范围划分——宏观、中观和微观。 2．按适用的普遍性程度划分——一般、专门。 3．按对象的性质——生产、技术、质量、财务、物资、信息和劳动人事管理等。 4．按技术方法划分——定性、定量。 5．按基本管理方法划分——法律的、行政的、经济的和教育的方法。

31. B、法律的方法 法律的方法：运用法律、法令、条例以及司法、仲裁等方法进行管理。 优点：严肃性、强制性、规范性。 缺点：缺乏灵活性和弹性。

32. C、行政的方法 行政的方法：运用行政手段指挥下属工作的管理方法。 优点：时效性、全局性。 缺点：长官司意志、高度集权，忽视下属利益。 上方宝剑 行政手段

33. D、经济的方法 经济的方法：运用经济手段进行管理 优点：利益相关性、灵活性、最大限度调动人的积极性。 缺点：易形成个人利益与本位主义。 经济的方法

34. E、教育的方法 教育的方法：通过教育 和培训，提高员工德、智、体诸方面素质。 优点：长期性、根本性、提高员工整体素质。 缺点：周期长，不具备约束机制。 教育的方法

35. 1.2 管理的性质 1.2.1 管理的性质 1）管理具有二重性 2）管理是科学性与艺术性的统一 3）管理工作不同与作业工作

36. 1．管理的二重性 自然属性——管理与生产力、社会化大生产相联系，具有自然属性。 社会属性——管理与生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。 社会主义 资本主义 封建 奴隶 原始

37. 2．管理是科学与艺术的统一 科学：有一套科学客观的分析、解决问题的方法论。 管理的科学性 艺术：灵活运用管理知识、技能的技巧和决窍。 管理的艺术性 艺术 科学

38. 3. 管理工作不同于作业工作 • 管理者的角色 • 管理一个组织 • 管理管理者 • 管理工人

39. 管理的科学性 • 高效。生理、理性、被动工具。 • 20世纪初，泰勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、计划研究，培训工人，提高个体生产率。 • 法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、非人性的职能设计，改善组织生产率。

40. 管理的艺术性 • 愉快。心理、情感、能动主体。 • 20世纪中，梅约、卡内基、马斯洛、麦格雷戈等：人际关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。 • 各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。以解决“人们总在忙碌，而不能轻松地工作”的问题。

41. 1.2.2 管理的意义 管理——只要有人类社会，就会有管理。 管理和科技是促进社会和经济发展的两翼。 中国的进步与发展离不开管理

42. 1.3 管理的主体与职能1.3.1管理者的角色 • 1.管理者的角色 • 2.管理者的角色变化 • 3.如何做一个有效的管理者

43. 管理者的角色模型 • 经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。 人际 关系 传递 信息 作出 决策

44. 角色 描述 特征活动 人际关系方面 1．挂名首脑 象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务 迎接来访者，签署法律文件。 2．领导者 负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。 实际上从事所有的有下级参与的活动。 3．联络者 维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。 发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。 1.管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论

45. 信息传递方面 4．监听者 寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。 阅读期刊和报告，保持私人接触 5．传播者 将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。 举行信息交流会，用打电话方式传达信息。 6．发言人 向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。 举行董事会议，向媒体发布信息。 明茨伯格的管理者角色理论

46. 决策制定方面 7．企业家 寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。 制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。 8．混乱驾驭者 当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。 制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。 9．资源分配者 负责分配组织的各种资源—事实上是批准所有重要的组织决策。 调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。 10．谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表。 参与工会进行合同谈判。 明茨伯格的管理者角色理论

47. 管理者的人际关系

48. 组织的层次

49. 2.管理者的角色变化 • 不同管理层次的角色变动 • (不同管理职能的时间分布) • 组织规模对角色重要性的影响

50. 不同管理职能的时间分布 计划 15% 组织 24% 组织 33% 计划 18% 计划 28% 组织 36% 控制 10% 控制 14% 控制 13% 领导 36% 领导 51% 领导 22% 基层管理者 高层管理者 中层管理者