Virksomhedsarkitektur

1. Fra forsvars strategi til Virksomhedsarkitektur Strategisk fundering Virksomhedsarkitektur BST for virksomheds-arkitektur Forretningen Ressourcer/Teknologisk understøttelse Forret-ningen Proces-serne Værktøjer Data Infrastruk-tur BST for processtyring i Forsvaret BPM KAM rolle BST for KAM ABM rolle ASM rolle Kapaciteter/ressourcer

2. Virksomhedsmodellen FKO FSV Interne Produktion FSV Eksterne Produktion Mission opgaver Støtteproduktion OKO Personel virksomhed Slut- produktion Beredskab & Styrke- indsættelse Styrke Produktion Materiel virksomhed Etablissements- virksomhed IT virksomhed Opgaveløsning Intern afregning Interne ydelser Interne behov Betalinger Eksterne ydelser 2

3. Historien bag virksomhedsmodellen 1982 FINM ny budgetvejledning 1985 FINM ny budgetvejledning 1988 FINM ny budgetvejledning 1990/91 Strukturændring FSV 1992 1992 FINM ny budgetvejledning RR rapport om HOK økonomistyring 1994 RR rapport om FKO økonomistyring 1995 1995 Den grønne rapport om FSV fremtidige styring Statsrevisorrapport om Nordatlanten 1996 FORASTYR rapporten (operationalisering af den grønne rapport) 1997 Beslutning om anskaffelse af SAP R/3 2004/5 SAP implementeret og opgraderes Økonomistyringsdirektivet udsendes 3

4. Bevillinger Mål Resultater Økonomisk ramme Politisk Målsætning (effekt) Politisk krav til effektiv ressourceanvendelse Kriterier for opgaveløsning Identifikation af ”rigtige” opgaver/produkter Fastlæggelse af krav, vilkår og kriterier for opgaveløsning Finansloven, Årsprogram Lov om Forsvaret Forsvarsforlig Årsprogram Resultatkontrakten Forsvarsforlig og finanslov Bevillinger omsættes til rammer Af niveau I i form af mål og midler Til niveau II. Niveau II gør det Tilsvarende til niveau III Opgaver om omfang Defineres med udgangspunkt I forsvarsforlig og lov om Forsvaret med angivelse af Krav, vilkår og kriterier Resultaterne for mål og målopfyldelsen vurderes ud fra de Angivne krav vilkår og kriterier og Rapporteres via årsregnskabet Betingelser for FSV virke 4

5. Forsvarets virksomhedsmodel på en anden måde Folketinget Regeringen FMN FKO Løsning af opgaver Styrke- produktion Styrke- indsættelse FMT FBE FKIT FRT FPT FMC 5

6. Strategifokuseret produktion Eksistens- Berettigelse Strategi Processen Operationaliserings Processen Leverance (slutprod.) Udvikling Kortlægning af strategier Forretnings- processer Politiske og omgivelsernes forventninger Opgave løsning Kapaciteter, kompetencer og enheder Forsvarsforlig/ Lov om Forsvaret m.m. Mission Vision Strategi Mål Drift Finanslov Rammer Ydre begræns- ninger Omgivelsernes vilkår

7. Fra forsvars strategi til Virksomhedsarkitektur Virksomheds-arkitektur Forretningen Virksomhedsmodellen Virksomhedsudvikling Løbende forretningsanalyse Processerne Koncernens processer (niveau 1) Virksomhedens processer (niveau 2) Forretnings- processer (niveau 3) Arbejds- processer (niveau 4) System processer (niveau 5) Information og værktøjsmuligheder Definer service og design komponenter (opgaver) Relation og integration af komponenter (Håndtering af værktøjer) Definer krav til implementering af værktøjet (kravspecifikation) Datamodulering og infrastrukturbehov Betingelser og reg-ler for dataadgang, datastruktur og lagring af data Definition af platform service Definer platformens landskab Iværksættelse

8. Hvordan processer? Hvorfor processer? Styring Funktionelle struktur Black Box Interne processer Mål & Rammer Resultater Mål & Rammer Resultater Ressourcer Processer kan fortælle os hvordan opgaverne løses i den funktionelle struktur. Man kan her- efter tilpasse, tilføje eller fjerne processer for at skabe bedre resultater og eller omkostnings- reduktion Ved anvendelsen af ISO standarder vil det være muligt at koble modellen til virkeligheden både internt og eksternt kulturelt og opgave- mæssigt

9. En værditilgang til samlet effekt Styring Udvikling af kapabiliteter (Værdiskabelse) Omkostnings- reduktion Værdi- planlægning Resultater Værdirealisering Ressourcer Ved at bruge værdibegrebet som driver i stedet for finanskroner, opnås sammenhæng mellem mission, vision og resultater. For at kunne gøre dette må både vision og strategier opfattes dynamisk, hvorved fokus alene lægges på opgaveløsninger og færdiggørelse af kapabiliteter. Finanskroner vil dog stadig være afgrænsende parameter

10. Lov om Forsvaret – Forsvarsforlig – Finanslov - Vision Virksomheds model Forvaltnings- regler Strategier Dimensionerer Forretningsprocesser Aktuelt produktionsforløb Validerer DeMars funktionalitet Datakvalitet Processtyring i forsvaret - som den burde se ud

11. Processtruktur Niveau 0 Virksomhedsmodel Niveau 1 Hovedprocesser Niveau 2 Processer Niveau 3 Delprocesser Niveau 4 Aktiviteter Niveau 5 Aktivitetstrin

12. Udvikling af Processtyring i Forsvaret– trinvis opbygning Trin 1 Den siloopbyggede virksomhed Trin 2 Procesansvarlige Udpeges til Selektive processer Trin 3 Processerne kortlægges Opgaver Opgaver Opgaver Resul- tater Resul- tater Trin 4 Samtlige Processer Kortlægges og der Udpeges procesejere Trin 5 Processer evalueres Og optimeres Opgaver Opgaver Resul- tater Resul- tater Læring og optimering

13. Forsvarets Hovedprocesser VÆRDI- LEDELSE DRIFT UDVIKLING KAPACITETS TILPASNING KAPABILITETS PRODUKTION OPERATIV OPGAVE LØSNING TILVEJE- BRINGELSE AF STØTTE- YDELSER

14. Værdiledelse Revenue potential Cabability Cabability - Innovation Value potential Efficiency Value planning Value creation Value realization Competences Proces input Performance Process output Value identification Cost potential Effectiveness Cost Resources Resources - Innovation Cost leadership

15. Hvorfor målstyring? Bevillinger Mål Resultater Økonomisk ramme Politisk Målsætning (effekt) Politisk krav til effektiv ressourceanvendelse Kriterier for opgaveløsning Identifikation af ”rigtige” opgaver/produkter Fastlæggelse af krav, vilkår og kriterier for opgaveløsning • At sætte sig et mål – giver fokus • At forfølge et mål – giver mulighed for feed back og • dermed læring • At nå sit mål – giver følelse af succes • Dermed gør vi vores hverdag lettere – • og det giver mening 15