Разработка стратегии роста

1. Разработка стратегии роста Александр Идрисов Управляющий Партнер Про-Инвест Консалтинг Москва, июнь 2004 г.

2. «…Русских отличает почти маниакальное стремление умереть на вечной стройке. В отличие от них, мы предпочитаем построить актив, затем продать его частично или полностью, а на вырученные деньги создать новый. Так мы создаем и выращиваем капитал, который впоследствии наследуют наши дети...» Jan Baily Профессиональный инвестор

3. Стратегия выхода является существенным фактором, определяющим стратегию роста • Когда я планирую выход из бизнеса? • Существуют ли реалистичные механизмы выхода, и каковы они? • Кто является потенциальным покупателем, и как он будет оценивать мой бизнес? • Как создать максимальную стоимость и ликвидность моего бизнеса? • Какова должна быть стратегия роста и структура бизнеса?

4. Центр стоимости Тип инвестора предопределяет положение центра стоимости и влияет на ликвидность пакета акций существующих собственников компании • Потенциал роста стоимости • Менеджмент • Прозрачность • Возможность выхода • Соответствие стратегическим целям инвестора • Наличие активов, компетенцийи взаимоотношений, усиливающихконкурентную позицию инвестора Стратегические Финансовые Инвестор Существующийвладелец Инвестор Существующий владелец Компания Компания

5. Стоимость Время Роль собственника Предприниматель Менеджер Стратег Инвестор • Выжить • Прибыльность операций • Cash • Контроль • Рост • Лидерство • Стоимость • Ликвидность Цели В процессе развития бизнеса цели собственника претерпевают существенные изменения

6. Альтернативные цели компании • Модель экономической стоимости – максимизация стоимости бизнеса. • Фокус на удовлетворении определенных заинтересованных групп – определить группу и сфокусировать внимание на ее интересах. • Другие цели, отличные от создания стоимости – обеспечение реализации определенной миссии компании.

7. Стоимость, добавленная корпоративным центром Стоимость, создаваемая СБЕ СБЕ 3 АВС СБЕ 2 СБЕ1 СБЕ2 СБЕ3 СБЕ 1 Стоимость диверсифицированной корпорации определяется стоимостью, создаваемой бизнес-единицами, а также стоимостью, добавляемой корпоративным центром

8. Показатели эффективности компании «WBD» в сравнении со среднеотраслевыми * * Yahoo. Market Guide/ www//yahoo.com, январь 2003

9. Как влияет рост прибыли на увеличение стоимости корпорации? • Цена акции WBD на 08.01.03 = $18,23 • Количество акций в обращении = 42 500 000 • Прибыль компании = $36 550 000 • Прибыль на акцию (EPS) = $0,86 • Цена акции на прибыль (P/E) = 21,2 Для увеличения цены акции на 0,01 (с $18,23 до $18, 24) компании требуется увеличить прибыль на $16 037 Цена акции = 21,2 * (Прибыль / 42 500 000)

10. Как влияет рост объема продаж на увеличение стоимости корпорации? • Цена акции WBD на 08.01.03 = $18,23 • Количество акций в обращении = 42 500 000 • Оборот компании (S) = $774 500 000 • Оборот на акцию (SPS) = $18,22 • Цена акции на оборот (P/S) = 1,0 Для увеличения цены акции на 0,01 (с $18,23 до $18, 24) компании требуется увеличить объем продаж на $700 000 Цена акции = 1,0 * (Оборот / 42 500 000)

11. Цена Выручка Объем продаж Прямые издержки EBIT – + Запасы Коммерческие издержки Затраты NOPAT Корректировка NOPAT Дебиторская задолженность Постоянные затраты - Налоги Активы Здания, оборудование EVA – Инвестиции Инвестированный капитал – Кредиторская Задолженность Нематериальные активы Беспроцентные обязательства Другие обязательства Стоимость капитала x Корректировка капитала Стоимость заемных средств Стоимость собственного капитала WACC Структура капитала EVA является комплексным показателем деятельности компании

12. Взаимосвязь EVA и MVA MVA (Market Value Added) – рыночная добавленная стоимость EVA (Economical Value Added) – экономическая добавленная стоимость (экономическая прибыль) EVA EVA EVA EVA Год 1 Год 2 Год 3 .... Год n MVA MVA Market Value Рыночная стоимость компании = EVA + EVA + EVA + ... + EVA 1 + r (1 + r)2 (1 + r)3 (1 + r)n Капитал

13. Создание стоимости Вознаграждение менеджеров Корпоративная стратегия (портфель) Бизнес- планирование и бюджетирование Оценка эффективности и отчетность Распределение ресурсов Управление операциями Стратегия СБЕ Процесс создания стоимости начинается с разработки стратегии

14. Корпоративная стратегия охватывает три области: управление портфелем бизнесов, организационная структура корпорации и корпоративная культура Цели, для решения которых предназначена корпорация II. Организация корпорации I. Корпоративная стратегия • Структура корпорации • Ответственности для дивизионов, фабрик, территорий и централизованные функции • Дивизиональная структура или холдинг • Структура управления • Распределение полномочий • Корпоративные процессы • Контроллинг • Инвестиции • Финансы • Управление персоналом • Корпоративный центр • Ответственности/задачи • Стоимость/способность • Предоставления услуг для бизнес-единиц • Предоставления услуг для Совета директоров • Управление и администрирование • Разработка корпоративного видения и стратегии • Корпоративное видение • Формулировка стратегии включает • Отраслевой фокус/границы • Дифференциация / конкурентные преимущества • Ключевые компетенции • Стоимость бизнеса • Формирование портфеля • Региональный фокус • Реализация стратегии • Слияния/Поглощения; интеграция после слияния • Стратегические альянсы • Изъятие капвложений III. Корпоративная культура/ неписаные правила игры

15. Формирование портфеля бизнесов – основная задача корпоративной стратегии Соответствиеосновномубизнесу Удерживать и развивать создателей стоимости Если создатель стоимости не соответствует основному бизнесу, оценить возможность вывода его из портфеля Реструктурировать бизнес-единицы, не создающие стоимость Исключить из портфеля разрушителей стоимости 1 SBU2 SBU1 1 В 2 3 Создательстоимости Разрушительстоимости 3 Н 4 2 SBU3 4 ? Н В Потенциалсозданиястоимости

16. Необходимо обеспечить соответствие портфеля бизнесов корпорации и ее организации Специализи-рованные Специализированные компетенции – патенты в области электроники Ресурсы общего применения – управленческие компетенции Тип ресурсов и ключевых компетенций Общего применения Малое Количество целевых рынков Большое Совместное использование Механизм координации Совместное использование – Разделение компании по функциональному признаку (недивизиональное) Раздельное использование – Дивизиональная структура Раздельное использование Механизм координации ресурсов Операционная Финансовая Система контроля Большой Малый Размер корпоративного офиса

17. Холдинг Корпорация Сфокусированная корпорация Диверсифици-рованная корпорация Управляющий холдинг Финансовый холдинг Количество миноритарных долей растет нет большое большое Общие ключевые компетенции нет, только финансовые ограничены, но эффективны несколько ограничены Схожесть бизнесов/рынков/ продуктов высокая низкая Автономия дивизионов/ дочерних компаний средняя нет высокая очень высокая стратегическое и финансовое оперативное, стратегическое и функциональное Управление финансовое Сила лидерства Существует четыре основных типа корпораций и холдингов

18. Признаки эффективной корпоративной стратегии • Корпоративная стратегия содержит ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость. • Корпоративная стратегия является системой взаимодействующих частей, когда успех одного направления может стимулировать успех других направлений. • Корпоративная стратегия позволяет эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности. • Выгоды участия в бизнесе корпоративного центра должны превышать расходы на него.

19. Управление стоимостью и стратегические приоритеты бизнес-единицы EVA = ROIC - WACC ROIC = Sales - Cost / Invest EVA

20. Разрабатывая стратегию роста необходимо концентрироваться на ключевых факторах стоимости Розничная торговля Авто и компоненты Недвижимость Товары массового спроса • Оптимальный формат • Качественная инфраструктура и технологии, эффек-тивные операции • Масштаб • Устойчивый бренд • Дисциплинирован-ный, гибкий и инно-вационный менед-жмент • Оптимальное месторасположение • Готовность обеспе-чивать высокую при-быльность • Эффективное управ-ление производствен-ными мощностями • Репутация бренда • Дифференциация продуктов • Гибкость • Доступ к глобальной системе закупок • Лидерство в идеях, которые могут быть успешно проданы • Относительно низкая стоимость долгосрочного капитала • Относительно низкие накладные расходы • Возможности для обеспечения стабильных продаж • Эффективный риск-менеджмент • Сильный бренд • Географический охват • Доминирующая доля рынка и сильная дистрибуция • Качество продукта • Финансовая стабильность • Дисциплина использования капитала • Способности управлять глобальным бизнесом Источник: Morgan Stanley, 2001

21. Критерии для выбора Альтернатива Стратеги- ческий выбор Анализ отрасли Общее представление о будущеми определение пространства для выбора Формулирование стратегии Миссия, видение и цели Альтернатива Анализ компании Альтернатива Критерии для выбора Процесс разработки стратегии бизнес-единицы

22. Как заставить стратегию работать? Увеличение стоимости компании Финансовые перспективы Рост доходов Рост эффективности Рост производительности Рост объема продаж Снижение издержек Перспективы удовлетворения потребителей Стратегия близости к клиенту Стратегия лидерства по продукту Стратегия операционного превосходства Цена Качество Ассортимент Обслуживание клиента Бренд Имидж Внутренние перспективы Повышение эффективности продаж Послепродажное обслуживание и сервис … Повышение эффективности процесса инноваций Повышение эффективности производства Повышение эффективности обеспечивающих процессов Повышение эффективности закупок Перспективы обучения и роста Изменение корпоративной культуры Повышение квалификации и мотивации персонала Внедрение новых ИТ-технологий

23. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! ПРО-ИНВЕСТ КОНСАЛТИНГ 109028, Москва, М. Ивановский пер., 7-9, стр. 1. Тел.: +7(095) 7307747 Факс.: +7 (095) 9281546 www.pro-invest.com