為增進同學對企業管理公部門之基本認識及瞭解，並對日後之研究及升學有所助益，開設本課程

1. 組織績效與管理 為增進同學對企業管理公部門之基本認識及瞭解，並對日後之研究及升學有所助益，開設本課程

2. 績效與組織管理

3. 講師介紹：李銘義 博士 • 國立中山大學社會科學博士 • 五年級資優生 • O型牡羊座 • 義守大學助理教授 • 電子郵件：mylee@isu.edu.tw

4. 績效管理引介的因素 • 市場條件（market conditions）- 強調競爭力與生產力 • 管理理論與進步 (management theories and movements: excellence and quality)- 追求卓越品質 • 科技的發展（technological development）- IT 引導生產與服務傳遞的過程改變 • 組織的重建與變遷（organizational restructuring and change）- 扁平化、分權化、組織精簡、彈性、小組工作 • 政府的政策（government policies）- 勞工關係法令 • 績效評估的不適當（the inadequacies of performance appraisal）

5. 影響企業系統的『利害關係人(stakeholder)』 • 組織內：管理者、員工、股東 • 組織外：競爭者、供應者、顧客、銀行 • 環境面：國內外政經情勢、法律政策、環保政策

6. 績效管理定義 • 定義1：績效管理旨在於尋求最有校的經營管理方法，與競爭者、供應者、顧客、員工、股東、國內外政經情勢、法律與環保政策等，維持適當的關係。 • 定義2:依據彼得 • 杜拉克教授在「有效的管理者」一書中對「績效」的解釋為「直接的成果」。而『管理』乙詞，依據美國管理學家R.M.Hodgetts 的定義是指：「管理是經由他人之努力與合作而把事情完成。這是人類共認的定義，亦為千百年來個人事業成功以及人類科學文明偉大成就之秘鑰。」

7. 績效管理目的 目的： • 增加公司利潤 • 促進公司成長 • 提高生產力 • 降低經營成本發揮競爭優勢

8. 績效管理模式 • →依據組織目標、策略 • →訂定績效管理計畫 • →訂定績效標準 • →績效執行 • →績效評估 • →再計畫/獎酬

9. 績效管理與績效考核的差別 • 將願景、策略目標由上至下開展到每一個員工 • 績效管理是績效考核與HR功能的結合 • 績效改善的過程管理，包括政策手段、目標值及時程表 • 其細部差異，詳如下表

10. 績效管理與績效考核的差別

11. 績效管理與績效考核的差別 1.追蹤公司當年度經營管理目標進度。 2.提供資訊以協力公司有效執行當年度計畫與策略。 3.瞭解員工及部門達成目標的貢獻程度。 4.評估員工之績效以做為調薪、發給獎金、升遷、調職 、降職、解僱的依據。 5.提供公司有關訓練、接班人、策略規劃或員工職涯發 展等人力資源管理的資訊。 6.讓員工參與他本人的工作規範。

12. 績效管理與績效考核的差別 7.改善員工與直屬主管之間的溝通。 8.做為甄選及工作指派的依據。 9.做為公司用人決策的依據，決定要慰留或解僱的人選 10.激勵員工奮發上進，發揮工作潛能的誘因。 11.給予員工在工作表現上的回饋，以激勵員工奮發上進，把現在的工作表現得更好。

13. 『生產力』（Productivity） • 定義：被認為是結合組織與個人的努力，藉由生產的活動，所提供產品或服務的結果。 • 內涵：產出（output）、動機（motivation）、收益（profitability）、效率（efficiency）、效能（effectiveness）、價值（value）、品質（quality）、創新（innovation）、競爭力（competitiveness）、工作生涯品質（quality of work life, QWL）。

14. 生產力的概念有幾種面向 會計學上：會計生產裡如：利潤/銷售額；銷售額/成本；利潤/勞工, 銷售額/員工成本，等是財政決策的主要來源。以利潤、銷售額、成本、固定資產為基礎的財政比率，常作為監測與衡量組織的財政績效。 經計學上： 經濟生產力資料大多以勞工生產力工時數每小時的總生產量為基礎Tuttle(1983) 認為效率函數的定義為：Q=F(L, K, X, T), Q-產值, F-函數, L-勞工, K-資本, X-獲得的中間產品, T-時間

15. 生產力的概念有幾種面向(續) 工程學上：從生產過程中去定義生產力一個比較典型的工程學生產力是： 一個機器的有效性=有效工作/能量=1, 效能/效率, 達到結果/資源消耗, 有效工作/能量, 實際產出/潛在產出 企業/組織上：一般以績效基礎的標準或準則去檢測組織內員工的行為。如完成的工作/工作努力, 工作產出/勞工每小時投入

16. 生產力的概念有幾種面向(續) 管理學上： 如管理產出/管理成本；個別成就/工作群的成就；月目標/年目標；產出的品質；顧客滿意度等。依照任何事實任何使組織功能變得更好的便稱之。

17. 『績效管理』VS『績效評估』 • 績效評估是績效管理的一部份而已; • 生產力著重投入（input）與產出（output）關係； • 績效管理是一種活動（action），是引導組織結果（result）發生的過程。

18. 績效指標(Performance Indicator) • 管理者角度的績效指標 管理者角度的績效指標是综合性指標，我們所分析的企業管理績效就是管理者的管理活動的績效。 （１）管理者滿意度：管理者的工資和福利；對管理者的股權激勵。 （２）管理者管理協調能力：管理者的努力程度；管理者的學歷以及領導能力；管理者的知名度、名譽、社會地位以及社會責任感；管理者的資訊系统功能。

19. 績效指標(Performance Indicator)續 • 競爭者角度的績效指標 （１）競爭强度：行業集中度；行業利潤率。 （２）競爭優勢與獲利能力：市場佔有率；現金流量；增值額；研究與發展（Ｒ ＆ Ｄ）；團對學習能力。 　　

20. 績效指標(Performance Indicator)續 • 顧客角度績效指標 （１）顧客滿意度：質量方面；設計方面；數量方面；價格方面；服務方面；品位等。 （２）獲得可盈利顧客能力指標：市場份額；留住客户（率）能力；保持現有的客户的能力和顧客的忠誠度；從客户處獲取利潤（率）能力。 　　

21. 績效指標(Performance Indicator)續 • 股東角度的績效指標 （１）股東滿意度：淨收益和每股收益額；剩餘收益；市場價值；經濟附加價值（Economic Value Added, EVA）。 （２）股東獲利能力：投資報酬率（Return on Investment, ROI）和銷貨報酬率（Return on Sale, ROS）；市場價值比率——市盈率、淨資產倍率；股東對經營者的控制能力。 　

22. 績效指標(Performance Indicator)續 • 員工角度績效指標 （１）員工滿意度：生理滿意指標；安全滿意指標；社交滿意指標；尊重滿意指標；自我實現滿意指標。 （２）員工創造價值能力：員工的勞動生產力；雇佣期限；員工培訓率。

23. 表1-4 績效評估指標之定義與範例：人員層次

24. 績效指標(Performance Indicator)續 • 債權人（銀行）角度的績效指標 （１）債權人滿意度：利息或項目利潤率；還貸及時性。 （２）財物槓桿的獲利能力：資本成本；投資密度；負債率與還債能力。 　　

25. 績效指標(Performance Indicator)續 • 供應商角度的績效指標 （１）供應商滿意度：訂貨數量和頻率率；貨款支付及時性。 （２）材料供應的獲利能力：與供應商的議價能力；對供應商所提供原材料的規格、性能談判能力（關係）。

26. 績效指標(Performance Indicator)續 • 國家角度的績效指标 （１）國家滿意度：稅率與納稅額；納稅及時性。 （２）减免税能力：合理避税能力；向税務機關申請减免税的能力（關係）。

27. 實施績效管理注意要領 • 組織面 • 主管面 • 考核面 • 目標面 • 回饋面

28. 實施績效管理注意要領-組織面 • 沒有一套績效管理制度適合所有企業與員工 • 績效管理需隨著企業策略目標而改變 • 管理目的不同，考核的對象、內容、見解也隨之而異 • 同一類考核表格與評分標準，不適合所有類型的職務 • 績效評估需與工作有關 • 欲健全組織管理制度，需建立完善的績效管理制度

29. 實施績效管理注意要領-組織面 • 評估的次數需視企業產品特性及營業型態而定 • 表單及作業程序，需以使用者的立場來設計 • 考核項目不宜過多 • 需有一套申訴制度 • 主管不宜將不同員工的工作做比較，只就個人表現作比較 ▲

30. 實施績效管理注意要領-主管面 • 績效考核時，某種程度的誤差無可避免 • 直線主管與人事主管分別擔任不同的角色功能 • 績效管理始於計畫，是一個目標設定的過程 • 進行績效考核時，主管應正確、公正、公開 • 考核制度應著重在績效，而非印象 • 應給予考核回饋的結果 • 績效考核在於協助員工解決工作上問題，找到繼續改善的方向，而非挑剔批評部屬 • 績效考核應強調員工職涯發展，而非薪資多寡 ▲

31. 實施績效管理注意要領-考核面 • 凡與工作有關的績效與成就不能忽略；凡與工作無關的特質與行為不應與績效混為一談 • 被考核者的性格不能作為考核對象 • 考核應用客觀的方式或工具 • 品質與數量並重 • 評估不因員工年齡性別年資而受歧視 • 評量表之標準應合理一致 • 排除不可控制變項 ▲

32. 實施績效管理注意要領-目標面 • 計畫前需確定目標 • 訂定目標需具體、可衡量、可達到、重要、可追蹤 • 目標管理是員工對組織成功貢獻度的衡量 • 不以「結果導向」為唯一 • 屬創造性工作，目標不宜太具體 ▲

33. 實施績效管理注意要領-回饋面 • 績效面談是交換彼此意見與構想的機會 • 績效考核應包括長期職業目標的討論與其他工作機會的發掘 • 績效考核配合激勵制度將產生乘數效果 • 定期績效回饋 • 員工能力： 輔之訓練方式 • 員工意願：瞭解動機 激勵員工 • 經營環境：重新訂定目標

34. 實施績效管理注意要領-回饋面 • 由員工的參與可發現許多創意 • 員工應得到績效考核的通知及談論關鍵性事項 • 經由高度激勵可發揮80-90％的能力 ▲

35. 從領導理論研究：轉換型領導 • 提出者：貝斯（Bass）提出。 • 意義： • （一）領導是一種領導者與部屬之間相互影響關係的演進過程，透過此一歷程領導者與部屬的工作動機與合作，道德得以提升，透過人際互動得以促進組織社會系統的改變、組織體制的變革。 • （二）轉換型領導肯定人員有自我實現的需求，並有自主自動的能力，領導者透過激勵與引導，喚醒成員的自發意識與自信心，而能心悅誠服的認同組織的目標，肯定組織與自己未來的發展，置個人私利於度外來成就組織整體的事功。

36. 交易型領導 轉換型領導（Transformation leadship）源自於魅力領導（Charismatic leadership）與交易領導（Transactional leadership）兩種理論；以交易型、魅力型領導方式為基礎，而能改變機關的組織文化 • 影響力的來源得自於領導者能夠使部屬相信貢獻與報償是公平、合理的，而部屬對領導者所交付的順服與忠誠也是建立在交換互惠的基礎之上。

37. 魅力型領導 • 影響力源自於領導者個人所具備之天賦、超世俗的人格特質。

38. 組織文化 • 1. 指一個機關中為大眾所共同持有或享有的（common held or shared）一套價值觀念、看法或想法。 • 2. 許恩（Edgar Schein）：剝洋蔥理論（Onion-peeling）的組織文化。 • 人造物（artifact）：儀式、制服、行話等顯見且最易改變的。 • 態度與行為 • 價值觀念：看法、想法隱而且最不易改變的

39. 轉換型領導的構成要素（4個I） （一）理想化的影響力（Ideal influence）： • 轉換型領導的領導者與部屬間關係，是一種「相互影響」的關係，這種關係的產生可能基於專業上的尊重。 （二）心理的鼓舞（Inspirational motivation）： 轉換型領導和傳統領導理論最大的不同點，在於人員工作動機的啟發；除了工作動機的啟發之外，領導者的精神感召也一樣的重要。 （三）才智的啟發（Intellectual stimulation）： • 轉換型領導假定人員才智能力的發揮是組織存續命脈之所繫，所以，領導者的職責在於建立一種能夠激發組織上下才智的互動創造過程。 （四）個別的關懷（Individual consideration）： • 轉換型領導同時關注工作與人員兩個面向，但更為重要的是針對人員性情、能力的個別差異，關懷其思想與行為的改變

40. Peter Senge 的五項修練 • （一）系統思考（Systems thinking）： • 系統思考的基本世界觀是相當直觀，整體把握的，而非理性的局部分析。 • （二）自我精進（Personal mastery）： • 自我必須不斷地超越。 • （三）心智模式（Mental model）： • 心智模式深深地潛隱在吾人如何詮釋世界，如何採取行動的假定、通則化或圖象中。 • （四）建立共同願景（Building shared vision）： • 組織必須建立未來的共同願景，此即路線問題或理念問題。 • （五）團隊學習（Team learning）： • 團隊的智慧超過個人的智慧，且能發展出卓越的協調能力，當團隊能真正學習時，不僅成果驚人，個人也快速成長。 • ★系統思考是最重要的，其是其他項目之基礎。

41. 參與管理 • 參與管理 • （一）由上而下（Top-down）：此方式可能造成，專制、極權之現象。 • （二）由下而上（Bottom-up）：此方式可能造成，民粹之現象。 • 總結來說，領導者從事領導時應該先由下而上，再由上而下，兩者兼具。

42. 團隊與團體之比較 • 團隊與團體之比較 • （一）相同點： • 1. 為共同目的 • 2. 二人以上組成. • （二）相異點： • 1. 團隊 凝聚力強，人人都為領導；重視個人、團隊的績效。 • 2. 團體 領導者只有一位；只重視個人績效。

43. 績效、效率、效能 • 績效、效率、效能 • （一）績效（performance）：效率與效能同時並重。 • （二）效率（efficiency）：投入和產出之間的比例，以最少的投入能獲致最大得產出。【Do things right】 • （三）效能（effectiveness）：組織目標被達成的程度。【Do the right things】

44. 企業管理與組織理念 • 從企業管理理念而言，經濟制度之所以建立，在於交易所得的利益大於交易成本。然而由於資訊不足、環境的不確定、人們的有限理性等因素，組織往往設立層級化的機制予以因應 • 此舉將市場機制導向層級節制化的結果，通常將造成組織的僵化，從而大幅降低組織對環境的彈性適應力。組織本係因應市場失靈而設計，惟過度的層級節制化，反導致組織失靈的結果

45. 公部門與私部門 • 就像獨占市場般，在缺乏競爭的情況下，公部門所提供服務之生產成本往往較私部門為高，加上民眾通常並無使用者付費的觀念，致過度供給的現象極為普遍，自易形成社會資源的浪費，且此種資源浪費的現象實不易由政府內部自我調整。 • 由於，人民無法直接監督政府，而代議政治的運作結果，並無法保證民意代表具有各式各樣的專業知識，致監督政府本身的角色往往由政府自己來扮演，球員兼裁判的現象通常無法形成有效率的控制結果

46. 公共選擇理論 • 新一代經濟學者正努力證明政府干預的限制與缺點，認為只有在市場完全失靈時，政府始應介入，否則政府不應介入，這便是公共選擇理論所強調的重點。 • 簡言之，公共選擇理論認為公部門有其本質上的缺陷，包括：缺乏競爭、過度生產及無效率的控制等等。解決之道，公共選擇理論認為釜底抽薪之計是改革政治機制，而非僅從市場失靈的表面原因著手而已

47. 官僚病症 • 一九八○年代以來的全球性政府再造風潮，至今方興未艾。不僅西方民主先進國家的行政價值觀呈現大幅轉變，東方共產陣營同樣紛紛從官僚集權統治撤退，即使第三世界發展中國家也大多期待藉由行政改革圖謀富強。 • 當今世界各國幾乎無不積極尋求切中該國既存官僚病症的適當處方，以免延誤治療時機，影響國家整體政經發展（Caiden，1991）。 • 所謂「官僚病症」，主要係源自傳統組織理論過度強調依法行政、部門分工、層級節制、結構嚴謹等管理思想，並因此造成政府機關組織法制及運作僵化，無法因應內、外環境變遷所帶來的組織調整需求

48. 政策立法責任 • 中央政府機關組織與員額調整政策之合法化過程中﹐影響法案最大的變數﹐厥為行政與立法之間的關係。就立法體系而言﹐所注重的是代表性（representativeness）﹑政治回應性（political responsiveness）與政治課責（political accountability）的角色 • 並強調其監督與制衡的功能﹔就行政體系而言﹐則是基於彈性﹑鬆綁及效率的理性思維﹐假定裁量空間愈大﹐愈能因人、因事、因地制宜，採用較佳決定﹐完成行政任務

49. 「柏金森定律」(Parkinson‘s Law)現象 （一） • 二次世界大戰結束後，各國由於戰後重建與從事政治經濟社會以至專業科技發展，政府職權益形擴大，各國中央與地方政府「層級化」與「部門化」結構極為擴充，而組織員額便隨之擴增，最早提出較系統研究與批評此一弊端者即英國學者柏金森(C.N.Parkinson)，渠於一九五七年在新加坡發表鉅著「柏金森定律及其他行政問題研究」，主要論點強調政府機關首長與主管都有增加屬員之癖，所增加者卻多平庸之流，首長主管只為炫耀工作繁重及無事忙而已，顯露一般機關「用人麻痺症」、「機關組織壅腫（每年用人增加率為5.75％）及主管「妒才心理」(Organizational Paralysis & Injelitis)(C.N. Parkinson, 1973:26)。

50. 「柏金森定律」(Parkinson‘s Law)現象 （二） • 其次則為組織成員既非才能優異，又多富於推諉(Buck-passer)影響行政效率，此即柏金森「推拖定律」(Law of Delay)(C.N.Parkinson, 1972:31)。柏金森定律極受各國政府引為警惕，幾已成為「組織與人力」精減之理論的「護身符」。既重視柏金森定律所指斥之弊病，則唯訴諸防治一途，此即機關組織講求「精減」、「效率」之理論基礎。