Как организовать работу с ранее утвержденными бюджетами и гарантировать их исполнение

1. Как организовать работу с ранее утвержденными бюджетами и гарантировать их исполнение

2. Выступает Александр Обермейстер E-mail: obermeister@bk.ru • Директор по планированию и управленческому учету АФК «Система»

3. Навык №3. Спланированное будущее Для чего используется бюджет? Планирование достижения стратегических целей Контроль затрат и процессов, приносящих доходы Информирование сотрудников на всех уровнях организационной структуры Мотивация сотрудниковна достижение поставленных целей Оценка эффективности деятельности компании При правильном использовании бюджет компании является хорошим инструментом для достижения пяти целей: организации планирования, контроля затрат, информирования сотрудников, их мотивации и оценки эффективности компании в целом.

4. Навык №3. Спланированное будущее Исполнение бюджета: что важно? Контроль затрат и процессов, приносящих доходы Бюджет – это в первую очередь инструмент планирования. Для контроллинга (мониторинга и изменения) деятельности компании осуществляется сравнение фактических данных и запланированных и выявляются расхождения. Бюджет позволяет контролировать результаты деятельности, устанавливая стандарты (standards/guidelines). Бюджетные и иные стандарты, в том числе нормативные расходы, – формальные оценки ожидаемой эффективности деятельности. Одним из инструментов установки стандартов ожидаемой эффективности является бенчмаркинг. Для организации эффективного процесса контроллингабюджетный процесс должен быть интегрирован с учетной системой и организационной структурой. На этапе исполнения бюджета важнейшей задачей становится контрользатрат и процессов.

5. Навык №3. Спланированное будущее Цикл контроля (a control loop) Информация, собираемая в течение отчетного года о реальных финансовых показателях и расхождениях с бюджетом, может быть использована для формирования корректирующих действий. Корректирующие действия – это часть цикла контроля.

6. Навык №3. Спланированное будущее Best-practices и правила исполнения бюджета Формировать прогноз основных финансовых показателей Формировать контроллинговый отчет Интегрировать бюджет с процедурами осуществления платежей и ERM Определить правила осуществления внебюджетных расходов и использования резервов Проводить анализ исполнения бюджета с учетом драйверов бизнес-моделей (операционных, стратегических) Определить позицию в отношении нормализации бюджета при существенном изменении экзогенных параметров (предпосылок)

7. Навык №3. Спланированное будущее Бюджет как инструмент управления стоимостью компании Цель – увеличение стоимости компании в рамках периода, фокус на достижение оптимального сочетания между инвестициями в рост бизнеса и повышением эффективности деятельности компании. В качестве основных показателей, характеризующих эффективность системы управления стоимостью компании, можно сфокусироваться на главных составляющих FCFE. Показатели, характеризующие прирост стоимости компании Фокус на показателях • Чистая прибыль (ЧП) – увеличение ЧП • Оборотный капитал (ОК) – оптимизация ОК • CAPEX – оптимизация • Долг • Добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA) • Дивидендный поток/FCF • Коэффициенты рентабельности (ROE, ROCE, ROIС, ROA) Фокус делается на выбранных показателях – как в целом, для максимизации денежного потока в рамках одного года, так и каждого показателя в отдельности, для повышения эффективности и исключения единоразовых эффектов, то есть достижения стабильного увеличивающегося денежного потока в течение следующих лет.

8. Навык №3. Спланированное будущее Что нужно иметь в виду Бюджетирование текущего бизнеса «AS IS» • чистая прибыль • положительная динамика EV • Бюджетирование бизнеса в том виде, как он есть на момент составления бюджета, то есть без учета проектов M&A, неорганического развития и проектов, нацеленных на реорганизацию существующей модели бизнеса. • Бюджетируется P&L (более развернуто) и Cash Flow (включая изменения ОК и размер CAPEX’а). Бюджетирование новых проектов, инициатив IRR > WACC, то есть реализация новых проектов должна приводить к росту NAV Бюджетирование каждого проекта, инициативы выше определенного порога в разрезе тех же статей, что и текущего бизнеса. В рамках подготовки бюджета необходимо рассматривать бюджеты компании раздельно по текущему бизнесу и новым инвестиционным проектам (инициативам).

9. Навык №3. Спланированное будущее Контроллинговый отчет: что учесть? Контроллинговый отчет позволяет рассматривать результаты с позиции заинтересованных сторон (stakeholders). Нужно провести и отразить: Анализ динамики основных финансовых показателей по отношению к предыдущим периодам (или аналогичному периоду прошлого года), выявление причин отклонений. Анализ динамики финансовых и операционных показателей (benchmarks) с показателями конкурентов. Соответствие фактических данных утвержденному бюджету компании (по ключевым показателям: выручка, OIBDA, чистая прибыль). В случае отклонений от бюджетных показателей проводится анализ данных отклонений с использованием расшифровок к отчетности (анализ доходной и расходной статей отчетности, анализ эффективности производственных, коммерческих и административных издержек и т. д.). Анализ долговой нагрузки (проверка выполнения долговых ковенант, анализ достаточности собственных средств для исполнения обязательств).

10. Навык №3. Спланированное будущее Контроллинговый отчет: что учесть? Контроллинговый отчет позволяет рассматривать результаты с позиции заинтересованных сторон (stakeholders). Нужно провести и отразить: Анализ денежного потока за отчетный период (включая денежный поток по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности) Анализ исполнения утвержденной инвестиционной программы органического роста, а также сделок M&A (в случае их реализации в течение отчетного периода). Мониторинг инвестиционных проектов Анализ утвержденных операционных показателей эффективности (KPI) Подготовка прогноза исполнения бюджета следующего отчетного периода на базе текущих фактических показателей. • Контроллинговый отчет позволяет посмотреть на результаты деятельности компании с позиции акционеров, инвесторов, кредиторов и других заинтересованных лиц.

11. Навык №3. Спланированное будущее Результаты исследований практики бюджетирования Есть ли проблемы в бюджетировании? (исследование IMA) Бюджетирование отнимает у сотрудников слишком много времени. Около 28% не согласны и 29% согласны с утверждением. Средний цикл подготовки бюджета занимает около 10,5 недель. Бюджет не позволяет быстро определить возникающие проблемы. 64% респондентов согласились. Бюджеты быстро становятся неактуальными. Больше половины респондентов согласились с утверждением. Большинство респондентов пытается актуализировать бюджет его обновлением в течение года и лишь 10% применяют rolling-over механизмы для обновления бюджетов.

12. Результаты исследований практики бюджетирования Есть ли проблемы в бюджетировании? (исследование IMA) Бюджеты не являются надежными измерителями эффективности деятельности менеджмента. 66% респондентов согласились, что использование сравнения фактических результатов и запланированных, не отражает в полной мере эффективность деятельности менеджмента. 63% утверждали, что бюджет используется для оценки результатов деятельности менеджмента, однако, ригидность процесса подтвердили только 15% респондентов, которые подчеркнули, что для оценки используются только цели (планы) утвержденные в начале периода.

13. Навык №3. Спланированное будущее Результаты исследований практики бюджетирования Есть ли проблемы в бюджетировании? (исследование IMA) Бюджетирование приводит к появлению различных «игр» на стадии его формирования и исполнения. 39% респондентов подтвердили, что «бюджетные игры» приводят к снижению средне- и долгосрочную эффективности деятельности компании. Несмотря на существующие проблемы, большинство респондентов считает, что бюджетирование является процессом, приносящим дополнительную стоимость, и намерены совершенствовать процессы, а не переходить на использование подхода Beyond Budgeting.

14. Ваш персональный VIP-доступ к «Системе Финансовый директор» vip.1fd.ru Составьте свое мнение о первой финансовой справочной системе, созданной специально для финансовых директоров