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2. L'influence sociale Obtenir la collaboration d'autrui. IntroductionLes 4 formes d'influence socialeLa normalisation (
E N D
1. 1 L’ influence sociale Chapitre 8
Lemieux (2006) à partir de Morin et Aubé (2007)
2. 2 L’influence sociale Obtenir la collaboration d’autrui Introduction
Les 4 formes d’influence sociale
La normalisation (établir un consensus)
La conformité (maintenir le statu quo)
L’obéissance et l’autorité (modifier les attitudes et les conduites)
L’innovation (stimuler le changement social)
Le gestionnaire: leadership et rôles
3. 3 L’influence sociale
4. 4 Pouvoir Potentiel d’action, capacité d’agir
Besoin de pouvoir et recherche de pouvoir (2 phénomènes différents)
Besoin de pouvoir : motivation à comprendre et à maîtriser l’environnement, à exercer son libre arbitre pour accroître son autonomie et influencer son destin (Adler)
Recherche de pouvoir: désir de puissance et tendance à dominer les autres (Collerette)
5. 5 5 sources de pouvoir des supérieurs French et Raven (1959) Pouvoir de récompense influencer autrui en utilisant des récompenses (augmentation de salaire, promotion, etc.)
Pouvoir de punition (coercition) susciter l’obéissance d’autrui en le «punissant» (mauvaise évaluation de rendement, élimination de privilèges, etc.)
Pouvoir légitime découle issu simplement de la position d’autorité (droit de gérance)
Pouvoir d’expertise résulte des connaissances et des compétences
Pouvoir de référence lorsque la personne suscite le respect et l’admiration d’autrui
6. 6 Influence Exercice du pouvoir
Ensemble des empreintes et des changements que la vie sociale ou les relations avec autrui produisent sur les individus ou les groupes, qu’ils en soient ou non conscients (Paicheler)
L’influence est manifeste lorsqu’elle entraîne un changement effectif dans les opinions, les attitudes ou les conduites d’un individu ou d’un groupe
Comporte des négociations, des confrontations, des recherches de solutions, de la persuasion, de la séduction
7. 7 Fonctions de l’influence sociale Uniformiser et faire accepter les normes, les valeurs et les critères de jugement en gérant et en réduisant les différences
Stimuler le changement social par la négociation des conflits et la mise au jour des dissensions inévitables au sein des groupes et des ensembles sociaux
8. 8 Les 4 formes d’influence sociale Stable et instable
La normalisation (établir un consensus)
Statu quo
La conformité (maintenir le statu quo)
L’obéissance (modifier les attitudes et les conduites)
Changement social
L’innovation (stimuler le changement social)
9. 9 La normalisation Établir un consensus – Créer des normes
L’influence réciproque des membres d’un groupe, où chacun fait un compromis en rapprochant sa position de celle des autres, leur permettant ainsi d’éviter le conflit
10. 10 La normalisation et le consensus Le consensus résulte de l’exploration de diverses possibilités et d’une décision commune.
Le consensus repose sur 3 hypothèse:
le choix est fait par plusieurs personnes
les participants ont confiance les uns dans les autres et dans le consensus qu’ils ont établi
le consensus est conforme à la raison (sens commun ou compromis)
11. 11 Le consensus Le consensus tend à se polariser autour de positions dominantes, en d’autres mots, dans le sens de la valeur prédominante qui est défendue par les figures influentes du groupe.
2 phénomènes possibles
Abstention: ne pas se prononcer sur la question
Combinaison: se mettre d’accord sur la solution
12. 12 Qu’est-ce qui influence davantage le consensus? Les qualités des participants ?
Les connaissances des participants ?
Le nombre de participants ?
Les relations d’échange et de connivence entre les participants ?
13. 13 Les facteurs influençant la normalisation Facteurs qui amènent les individus à prêter attention aux jugements et aux opinions des autres, puis à faire confiance au groupe
Peur de l’exclusion
Composition du groupe (égalité des statuts et force d’attraction du groupe)
Empressement d’appartenir à un groupe
Degré d’engagement personnel dans la situation
Ambiguïté de la situation
Instabilité de l’environnement
Étrangeté
14. 14 Le pourquoi de la normalisation Le besoin de l’autre (dépendance)
le désir de se rendre acceptable pour autrui en tant que semblable
le besoin de certitude
la recherche de l’objectivité
la crainte d’être mal jugé
le besoin de produire une bonne impression
le besoin de protéger son image personnelle
15. 15 Les conséquences de la normalisation Préserver le statu quo
Stimuler le changement social
16. 16 La conformité La modification d’une attitude ou d’une conduite par l’individu afin de l’harmoniser avec celle du groupe
L’influence provient des pairs (même statut)
Dans les cas où l’individu s’accorde déjà avec le point de vue du groupe,avant même qu’il ne soit en contact avec ses membres, il est déjà «converti» et, par conséquent, une uniformité de comportement existe aussi, ce qui exclut la possibilité d’un conflit et la nécessité de se conformer.
17. 17 Trois conditions préalables à la conformité une position de groupe fortement intériorisée par ses membres et activement partagée par chacun;
l’existence d’une norme d’objectivité, c’est-à-dire l’existence d’un critère vérifiable ou d’un consensus très fort concernant une croyance, une attitude ou une conduite;
le fait que l’individu n’a pas encore pris position sur la question.
18. 18 Les facteurs influençant la conformité (3 catégories) Les caractéristiques personnelles de l’individu qui s ’intègre dans le groupe
prédispositions acquises
degré d’estime de soi
différences culturelles
Les caractéristiques du groupe
taille et composition du groupe
unanimité des participants
attraction envers le groupe
La relation de l’individu avec le groupe
niveau d’interdépendance de l’individu et du groupe
degré d’acceptation
statut de l’individu
19. 19 Le pourquoi de la conformité Harmoniser nos croyances et leurs perceptions avec celles de la majorité (influence informationnelle)
Recevoir une récompense ou éviter une punition (influence normative)
Satisfaire des intérêts
Se protéger contre une menace
20. 20 Les conséquences de la conformité facilite l’adaptation de l’individu
permet d’être accepté et valorisé
assure une certaine harmonie dans les relations
réduction des possibilités d’innovation
réduction de l’expression de l’individualité
nuit à l’efficacité du groupe
empêche la prise en considération de solutions de rechange pouvant être meilleure que la solution proposée par la majorité
Un accord donné trop facilement peut influer sur le sentiment de valeur personnelle
21. 21 L ’obéissance La modification par la personne d’une attitude ou d’une conduite afin de se soumettre aux ordres directs d’une autorité légitime
22. 22 Le degré d’acceptation des employés Les 4 facteurs (Barnard, 1938) L’employé comprend la directive émise par son chef
il croit qu ’elle n’est pas inconsistante relativement à la raison d ’être de l’organisation
il croit qu’elle est compatible avec ses intérêts personnels, dans l’ensemble
il s’estime capable mentalement et physiquement de l’accomplir
23. 23 Les recherches de Milgram quelques conclusions… L’autorité constitue une source d’influence extrêmement puissante.
La grande majorité obéit aux ordres provenant de l’autorité.
Les personnes dans un état d’agent sont réceptives aux directives de la figure d’autorité et dilue sa responsabilité personnelle dans la situation d’influence.
État d’autonomie: lorsque la personne se sent personnellement responsable de ses actes, se sert de sa propre conscience comme guide de conduite correcte et a la courage d’agir selon ses propres convictions.
État d’agent: lorsque la personne a un statut dans un ensemble social où d’autres personnes sont investies d’une autorité à laquelle elle doit se soumettre et que leurs directives deviennent le guide de conduite.
24. 24 Les styles de subordination (Tableau 7.1 p. 320) Les styles dépendants
la confiance admirative (style actif)
la soumission passive (style passif)
la séduction persuasion (style actif)
Les styles contre-dépendants
la revendication-mise en accusation (style actif)
la force(style actif)
Les styles interdépendants
la négociation (style actif)
la coopération-concertation (style actif)
25. 25 Les facteurs influençant l’obéissance La proximité physique
les sources de pouvoir de l’autorité (position sociale, prestige)
les effets de groupe (pression du conformisme, rébellion)
le degré d’engagement (relation avec expériences passées)
la responsabilité personnelle (tendance à se sentir responsable)
les caractéristiques personnelles (traits de personnalités, âge, sexe, culture)
26. 26 Les conséquences de l’obéissance obtention de récompenses
satisfaction du besoin de dépendance
atteinte des objectifs due à l’effet de synergie et de la facilitation sociale
l’originalité et l’efficience dépendent davantage des capacités du chef et de l’atmosphère que ses comportements engendrent dans le groupe
sentiment de valeur personnelle du chef renforcé lorsqu’on lui obéit
le chef doit se porter, à lui seul, garant des décisions et les assumer
27. 27 L ’innovation La modification par la majorité des membres du groupe d’une attitude ou d’une conduite à la suite de l’exercice de l’influence d’une minorité
28. 28 Variance et déviance Variance
marge d’autonomie qui permet aux personnes d’interpréter les normes en fonction de leurs besoins, d’exercer leur jugement personnel et de choisir un comportement qui leur semble approprié à la situation.
définit les écarts tolérés
démontre les différences entre les individus et qu’il faut les respecter
Déviance
Lorsqu’on s’écarte trop de la normalité
lorsque les conduites ne correspondent plus aux attentes
Type de conduite qui résulte d’un conflit entre les valeurs de l’individu et celles du groupe, plaçant l’individu à l’extérieur du groupe
29. 29 Variance et déviance
30. 30 Changer une opinion majoritaire Le principal facteur de réussite …
31. 31 Trois conditions pour qu’un style de comportement soit socialement reconnu et identifié l’individu doit avoir conscience de la relation qui existe entre son état (intérieur) et les signaux qu’il utilise pour le communiquer;
il doit utiliser ces signaux de façon systématique et consistante afin d’assurer la compréhension de ses interlocuteurs;
il doit conserver les mêmes relations entre ses comportements et le sens qu’il veut qu’on leur attribue au cours de l’interaction.
32. 32 Les cinq styles de comportement (Moscovici, 1984) L’investissement
L’autonomie
La consistance
La flexibilité
L’équité
33. 33 La question du leadership Aujourd’hui, dans les organisations, une personne qui a du leadership est celle qui est capable d’aider les autres à comprendre le sens des événements, à se donner des objectifs qui s’avèrent consistants avec la raison d’être de l’organisation et à prendre des décisions qui tiennent compte de la moralité et des préoccupations écologiques.
34. 34 Le Leadership La fonction assumée, avec un certain style, par un individu, un sous-groupe ou un groupe placés dans une situation définie, visant à influencer de manière significative ou même à transformer la conduite d’autrui (individu, groupe, organisation) afin que celui-ci progresse vers les buts qui lui sont assignés ou réalise la tâche exigée (Bloch et autres, 2002)
35. 35 Facteurs influençant le style de leadership les prescriptions de rôles
le type de personnalité du leader
la nature de ses relations avec les autres personnes
l’atmosphère du groupe
36. 36 Trois styles de leadership (Lewin, Tableau 7.2, p. 331) Autocratique
Laissez-faire
Démocratique
37. 37 Nouveau leadership (Bass, 1985) Leadership transformationnel
soutenir et faire progresser les individus dans leur développement personnel et professionnel
considère les aspects humains et techniques
Charisme + inspiration + stimulation intellectuelle + considération
Leadership transactionnel
évaluation et contrôle des subordonnées par des moyens rationnels et économiques
se concentre sur les aspects techniques au détriment des aspects humains et organisationnels
Contingence des récompenses + gestion par répréhension
38. 38 Les rôles du gestionnaire membre d’un système social, économique et écologique
membre d’une équipe de gestion
responsable de son unité
39. 39 Deux dimensions de la gestion
40. 40 Pouvoir Le FORMEL et l’INFORMEL sont toujours en interaction.
Ex.: j’ai été nommé directeur. J’ai obtenu du pouvoir. J’ai un titre donc de l’autorité. J’ai alors de l’emprise sur le forme.
MAIS je n’ai pas nécessairement de l’emprise sur l’informel. Si oui, j’ai alors du leadership.
Le LEADERSHIP est ATTRIBUÉ par le groupe/les individus.
NOTE SUR L’UTILISATION DE L’AUTORITÉ
Si je n’utilise pas mon autorité, je laisse un vide. Qui remplira ce vide? Comment? Avec quels effets?Le FORMEL et l’INFORMEL sont toujours en interaction.
Ex.: j’ai été nommé directeur. J’ai obtenu du pouvoir. J’ai un titre donc de l’autorité. J’ai alors de l’emprise sur le forme.
MAIS je n’ai pas nécessairement de l’emprise sur l’informel. Si oui, j’ai alors du leadership.
Le LEADERSHIP est ATTRIBUÉ par le groupe/les individus.
NOTE SUR L’UTILISATION DE L’AUTORITÉ
Si je n’utilise pas mon autorité, je laisse un vide. Qui remplira ce vide? Comment? Avec quels effets?
41. 41 Pouvoir: la capacité d’un individu d’obtenir que les autres agissent ou pensent autrement
Influence: processus par lequel un individu produit un effet, suscite une réaction chez les autres
Autorité: la capacité d’un individu d’obtenir (…) en ayant la possibilité de recourir aux sanctions formelles / le droit de réaliser des activités, de diriger des comportements dans un système social en vertu d’un rôle formel
Leadership: la capacité d’un individu d’obtenir (…) sans avoir à recourir à des sanctions / la capacité d’obtenir que les autres adhèrent volontairement à nos positions, nos propositions
