Software Business Management Course Strategický management služeb v oblasti IT

1. Software Business Management Course Strategický management služeb v oblasti IT

2. Ing. Michal Šaštinský, ISV partner manager MICROSOFT Ing. Petr Daniel, CEO GOPAS a.s. Malcolm Fraser, AGITAVI Research Stephen Kelly, Southern Cross University, Austrálie Ing. Libor Friedel, MBA Ing. Tomáš Hamr Board semináře SBMC pro Českou a Slovenskou republiku

3. Představení čtyř modulů semináře: Analýza prostředí a trhu Identifikace a vytváření hodnoty Změna, inovace, vůdcovství a firemní kultura Podnikatelské plánování: proč a jak Dnešní program

4. V rámci semináře chceme, aby jste porozuměli, že podnikání je o řízení podnikatelských sítí, lidí a vztahů Také chceme, aby jste si všimli, že: Hodnota, kterou zákazníci získávají z obchodování s Vámi, jde často za rámec pouhého nákupu určitého produktu nebo služby. Úvod

5. Na čem nejvyšší manažeři pracují Většina podnikatelů a manažerů tráví 70% svého času prací nad operativními záležitostmi, 25% svého času nad taktickými záležitostmi a 5% (v nejlepším případě) nad strategickými záležitostmi. To je potřeba změnit!

6. Účel semináře Pomoci Vám identifikovat, co děláte a co potřebujete znát a dělat? Předat rámec pro dlouhodobé strategické myšlení ve prospěch zvyšování hodnoty Vaší firmy.

7. Zásadní otázka #1 Investoval(a) bych do svého podniku?

8. Zásadní otázka #2 Vytváří můj podnik bohatství pro současné vlastníky?

9. Logika programu semináře Účinná analýza prostředí Identifikace a vytváření hodnoty Podstatně zlepšená výkonnost firmy Vůdcovský přístup a firemní kultura Plánování a strategická orientace

10. Prostředí Gartner v roce 2003 identifikoval, že: Změnilo se chování kupujících, což vedlo k podstatnému snížení tržeb z nových prodejů Finanční ředitelé (CFO) se nyní spíše než jako poradci, chovají jako vrátní, takže financování nových projektů se stává těžko dosažitelné Jako vhodnou odezvou se jeví lepší řízení a přísnější kontrola nákladů Bude zapotřebí sofistikovaněji ověřovat hodnotu produktů a služeb Kvalitnější služby a větší flexibilita produktů se stanou ještě podstatně důležitějšími

11. Prostředí Kromě toho výzkumná zpráva EDRI č. 1 uvádí, že: IT společnosti, které provádí strategie inovativních produktů překonávají ty, které to nedělají. IT společnosti, které využívají reklamy k budování hodnocené a vážené značky překonávají ty, které to nedělají. IT společnosti, které kladou důraz na strategie služeb zákazníkům a které se snaží zákazníka udržet, překonávají ty, které to nedělají. Strategie, postavené výhradně na nízkých nákladech, mohou napomoci krátkodobým cílům, ale nepomáhají k dlouhodobé konkurenceschopnosti. IT společnosti, které provádí sofistikované plánování překonávají ty, které to nedělají. IT společnosti, které měří svou výkonnost překonávají ty, které to nedělají.

12. Porozumění prostředí Analýzy prostředí, snaha pochopit jevy a nastavit správnou odezvu musí být permanentním a hlavním procesem managementu. Manažeři musí být v organizaci zvídavými účastníky, kteří jsou zaměření na neočekávané odezvy organizace a jejich členů, a to při neustálé komunikaci s personálem o prostředí a jeho významu.

13. Techniky průzkumu prostředí na semináři Porterových pět sil PEST a SWOT cílený výzkum referenční skupiny konvergentní interview

14. Další pojmy průzkumu prostředí kritické myšlení – nástroj řízení skupinové myšlení – co způsobuje marketingová krátkozrakost – co způsobuje

15. Hodnota: Co to je? Podstatu vytváření hodnoty lze charakterizovat jako proces, který je závislý na vzájemném působení a dialogu mezi prodávajícími a kupujícími. Během tohoto procesu musí prodávající: důvěrně poznat hodnotové řetězce kupujícího a vytvořit si hodnotové modely, identifikovat, co kupující vnímá jako hodnotné, vytvořit hodnotovou nabídku zajištěním přínosů, které budou konkurenční výhodou pro kupujícího a vytvoří jeho závazek

16. Porterův hodnotový řetězec Porter vytvořil koncepci hodnotového řetězce jako pomůcku k analýze činností firmy. Má dvě hlavní využití: Za prvé, umožňuje lépe porozumět činnostem firmy a tomu, jak lze vytvořit konkurenční výhodu. Za druhé, umožňuje identifikovat správnou pozici firmy v řetězci dodavatelů a zákazníků, kterému se říká (distribuční) kanál nebohodnotový systém.

17. Hodnotový systém Jedním z argumentů pro hlubší analýzy hodnotového systému je, že nejlepší ISVse stanou strategickými podnikovými poradcijak pro svůj trh (své partnery v řetězci) tak i pro koncové zákazníky. Provedou to poskytnutím řešení, která posilují konkurenceschopnost jejich partnerů. Přispět ke konkurenceschopnosti partnerů můžete nákladovou výhodou, výhodou vyplývající z pružnosti, služeb, image nebo specializace.Samozřejmě oni mohou (a pravděpodobně budou) poskytovat podobnou hodnotu vám.

18. Hodnotový řetězec a loajalita Loajalita zákazníka ve zkratce: Zlepšuje ziskovost (náklady na opakovaný prodej by měly být nižší než náklady na získání nového zákazníka). Umožňuje soustředit se na budování základny zákazníků a ne pouze na její udržování. Vede k připravenosti klientů osvojit si nově nabízené produkty lépe než u ostatních skupin prodávajících. Je větší pravděpodobnost, že klient doporučí firmu přátelům a známým (loajalita vyplývá ze spokojenosti) a spokojený zákazník pravděpodobněji nabídne pozitivní referenci.

19. Leadership (vůdcovství) Vůdcovství je proces probouzející nadšení a zaměřující úsilí k dosažení organizačních cílů Vůdcovství je jednou ze součástí, určujících zda organizace bude nebo nebude schopna zvládnout svou vybranou strategii(Hubbard 2000).

20. Kultura Firemní kultura je určována vůdčími osobnostmi, týmem vrcholových manažerů a zakladateli podniku.(Thompson & Strickland 2001). Poznámka: Problematika vůdcovství a firemní kultury patří na semináři k nejoblíbenějším tématům.

21. Firemní kultura Poznatelná atmosféra uvnitř firmy, složená z postojů, hodnot, norem chování a očekávání, která jsou sdílena členy organizace. Klíčové charakteristiky pozitivní organizační kultury Citlivost na potřeby zákazníků a zaměstnanců Zájem na tom, mít zaměstnance, kteří přináší nové nápady Přijímání rizika jako hodnota Otevřenost a dostupnost komunikace Odráží to vaši kulturu?

22. Cíl – vybudovat učící se společnost Termín „učící se společnost“ bývá používán k popsání organizací, které se rychle učí a využívají znalostí k tomu, aby se staly efektivnějšími. V takových organizacích je hybnou silou učení nejen zlepšení krátkodobé a dlouhodobé výkonnosti, ale také touha učit se. Učící se organizace jevysoce inovativní a flexibilní. Nehledá výmluvy a omluvy, hledá řešení a její kultura je pozitivní, dynamická a orientovaná na budoucnost.

23. Pozadí strategického plánování Příprava plánu vyžaduje, aby jeho tvůrce byl nestranný, objektivní, trpělivý a měl širší rozhled. Z mnoha různých hledisek tedy můžeme říci, že plánování je mnohem více uměnínežvěda. Při plánování je také důležité mít na paměti potřebu kritického myšlení a úsilí o vyhnutí se skupinovému myšlení a marketingové krátkozrakosti. Nejdůležitější součástí řízení je nicméně výběr správných lidí. Ti musí být postupně v centru plánovacího procesu.

24. Rámec generických strategií

25. Další otázky plánování - vytváření nového prostoru na trhu Nový prostor na trhu lze hledat: napříč substitučními odvětvími napříč strategickými skupinami napříč řetězcem kupujících napříč nabídkami doplňkových produktů a služeb napříč funkčními nebo emočními odvolávkami kupujících napříč časem

26. Podrobný postup vytvoření strategického plánu Seminář Strategický management služeb v oblasti IT Vás provede jednotlivými kroky vytvoření strategického plánu. Stejně jako u předešlých témat si prakticky vyzkoušíme jednotlivé postupy na cvičeních ve skupinách a to nad konkrétními „případovými studiemi“. Cílem je vytvoření příkladu strategického plánu a znalost metod jeho realizace.

27. Děkuji za pozornost Kontakt na přednášejícího: Ing. Tomáš Hamr tomas.hamr@hamrcons.com WWW.GOPAS.CZ