بلوغ سازمانی در مدیریت پروژه های فناوری اطلاات

1. بنام خداوند بخشنده مهربان بلوغ سازمانی در مدیریت پروژه های فناوری اطلاات انوشیروان اخوان نیاکی آذر 87 انجمن انفورماتیک ایران

2. از آن فردای وهم آلود از تقدیر می ترسم من از بی مهری آیینه با تصویر می ترسم تمام راه ها بر جاده آسودگی ختمند از آن پایی که خواهد رفت در زنجیر می ترسم تب خورشید را از من مگیر ای ابر هرجایی مسلمانم ولی از سایه تکفیر می ترسم میان ماندن و رفتن اسیر دست تقدیرم عنانم دست تو ای دل که از تدبیر می ترسم کدامین چشم ها بر جاده موعود خواهد ماند من از این مردم خو کرده با تاخیر می ترسم

3. معرفی خودم • مدير كل اداري و نيروي انساني شركت ايزايران • مديريت توسعه بازار و محصول شركت ايزايران • مدير ارشد پروژه هاي ناجا در ايزايران • معاونت ارتباط و پشتيباني فاواي نيروهاي مسلح در ايزايران • رياست صنايع نرم افزاري شركت ايزايران • سوابق كاري و اجرا: • برنامه نويسی سيستم های کامپيوتری بر روی ماشين های بزرگ • طراح سيستم های کامپيوتری • تحليل گر سيستمهای کامپيوتری • تحليل گر / طراح ارشد سيستم های کامپيوتری • مدير بازاريابی و امور مشتريان معاونت نرم افزار شرکت ايزايران • مدير کل توسعه سيستم های کاربردی شرکت ايزايران • مدير كل تضمين كيفيت و توسعه منابع انساني معاونت نرم افزار شركت ايزايران

4. عدم تحویل به موقع بالا رفتن هزینه تولید عدم تطابق با نیازها عوامل شكست پروژه درگیرنبودن کاربر عدم شناخت دقیق از نیازها طولانی شدن دلايل شكست پروژه تغییر محدوده مديريت ضعيف

5. مسئوليت‌هاي مدير پروژه • جوابگوي مديران شركت مشاور و مشتري هستند و نيروها را ‌بايد تأمين نمايند، • اهداف پروژه را از ديدگاه هاي مختلف درك نموده ، مسئوليت بهره‌وري، كارائي و اثر بخشي نيروها به عهده وي مي باشد • برخورد بين اهداف مختلف در پروژه را هدايت مي نمايد و از دخالت آثار منفي مسائل سياسي و حاشيه اي ، در پروژه اجتناب مي نمايد. • مسئوليت برنامه‌ريزي، زمانبندي و تأمين منابع، مراقبت و گزارش‌گيري براساس زمانبندي با مدير پروژه مي‌باشد. • مسئوليت دريافت منابع فيزيكي مورد نياز و تأمين و استخدام نيرو و معاف كردن نيروها با مدير پروژه مي‌باشد. • مسئوليت كيفيت خروجي‌هاي پروژه و كيفيت اجراي امور در پروژه با مدير پروژه مي‌باشد. • توافق با مشتري در تعيين حدود و اطمينان از باقي ماندن در چارچوب ها و تعريف و تعيين استراتژي‌ها در رسيدن به اهداف پروژه با مديريت پروژه مي‌باشد. • تمامي خروجي‌هاي كليدي پروژه بخصوص آنها كه در ابتداي مراحل انجام پروژه توليد مي‌شوند را مرور مي كند.

6. چالش هاي مدير پروژه • مدير پروژه با دو چالش اساسی روبروست: • تصميم گيري در مورد آنكه چه بايستي انجام دهد ( با توجه به عدم قطعيت، مخاطرات ، يك مقدار زيادي از اطلاعات پنهان مربوط به پروژه ). • اخذ و تحويل و یکپارچگی كارهاي انجام شده از افراد مختلف با توجه به آنكه كنترل مستقيم محدودي برروي آنها خواهد داشت.

7. صفات شخصيتي مدير پروژه • چالش در تصميم‌گيري به صفات زير نياز دارد: • ابراز و نشان دادن استفاده از عقل سليم • سازمان يافته بودن • تمركز روي آينده • استفاده از داوري • درنظرداشتن نمايي از اهداف كليدي

8. صفات شخصيتي دروني • چالش به حركت درآوردن ديگران در انجام امور به خصوصيات زير نياز دارد: • (قدرت در) راهبري تيم‌ها • استفاده از قدرت (در مواقع لزوم و به ضرورت و مصلحت) • نشان دادن تحرك، استقامت و ثبات در موقع فشار • تطابق شيوة مديريت با موقعيت ( مدیریت اقتضایی ) • ارتباط داشتن مؤثر (با ديگران) • حساس بودن نسبت به سياست ها و فرهنگ ها

9. مهارت‌هاي مديريت پروژه: • [قدرت در ] رهبري • [توان در ايجاد] ارتباط مؤثر • [قدرت در] بحث كردن • [قدرت در] حل كردن مسائل • [توان در] ايجاد تأثير در سازمان • مديريت برخوردها (تضادها)

10. چرا تک روی می کنیم • خود خواهی • نا امنی • ساده لوحی • خلق و خو

11. ده نکته اساسی تیم سازی • برای تشکیل یک تیم ، مصمم باشید و عزمی راسخ داشته باشید • یارگیری ( گرد آوری بهترین تیم ممکن ) • هزینه به منظور تضمین پیشرفت تیم • دست همکاری به یکدیگر دادن • قدرت بخشی به اعضای تیم از طریق واگذاری مسئولیت و اقتدار • تایید و تشویق پیروزی های تیم • سرمایه گذاری روی تیم • ارزیابی و عدم سرمایه گذاری بر روی افرادی که پیشرفتی ندارند • در موقعیت های جدید قراردادن تیم • بوجود آوردن بهترین شرایط موفقیت

12. تاریخچه • 1983 : انتشار گزارش ویژه PMIپیرامون اصول و مقررات حرفه ای ، استانداردها و اعتبار بخشی (ESA)(Ethics, Standards and Accreditation ) • ظرف بیست و چهار سال گذشته PMIاز طریق چاپ و انتشار استانداردها به تاثیرات خود در حرفه مدیریت پروژه ادامه داده است . • 1987: استانداردهای PMBOKشکل گرفت • 1998: دریافت امتیازنامه رسمی توسط PMIبرای ارائه ”مدل بلوغ سازمانی مدیریت پروژه ” تحت عنوان (OPM3) Organizational Project Management Maturity Model • 2002: گسترش محدوده فعالیت های تنظیم استاندارد PMIبه حوزه چارچب توسعه شایستگی مدیر پروژه

13. سازمانها افراد پروژه‌ها شماي كلي OPM3 – استانداردها

14. فراتر از پروژه‌هاي منفرد تعریف مديريت پروژه‌ سازماني : • « استفاده همزمان از دانش، مهارت، ابزار و تكنيك در فعاليتهاي سازماني و پروژه‌اي‌ براي دستيابي به اهداف سازمان از طريق پروژه‌‌ها » • مديريت پروژه سازماني مديريت نظام مند پروژه ها ، برنامه ها و سبد پروژه ها (پورتفوليوها) در راستاي حصول اهداف كلان استراتژيك سازمان . واژه سازمان لزوما به يك شركت كامل ، نمايندگي ، انجمن يا جامعه اشاره ندارد.در متن OPM3اين واژه براي هرگروهي كه قصد دارد از مطالب اين استاندارد استفاده كند بكار مي رود.

15. شماي كلي OPM3– از بين بردن شكاف

16. فوايد OPM3 • براي كمك به سازمانها در منطبق كردن جوانب گوناگون عمليات آنها با استراتژي تجاري كلي ايشان طراحي شده است. • به سوالات بسيار مهمي كه در مورد ميزان بالندگي و بلوغ فعلي سازمان مطرح است پاسخ مي‌دهد. • مهارتهاي ويژه‌اي را معرفي و رابطه آنها را بيان مي كند كه باعث ايجاد راهكارهاي برتر مي‌شوند. • مدل انعطاف پذيري ايجاد مي‌كند كه نيازهاي منحصر به فرد سازمان را رفع مي‌كند. • بلوغ سازماني را بالا مي‌برد. • مديريت پروژه را به موفقيت‌هاي سازماني مرتبط مي‌سازد. با ايجاد ارتباط بين برنامه‌ريزي راهبردي و اجرايي باعث‌ مي‌شود نتايج پروژه‌ها قابل پيش بيني، موفق و با ثبات باشند و با موفقيت‌هاي سازماني همراستا گردند.

17. فوايدOPM3 • سازمانها را قادر مي سازد تا از طريق استانداردسازي در بکارگيري روشهاي کاري مديريت پروژه به ثبات دست يابند. • به مديران تمامي سطوح کمک مي کند تا بدانند چگونه مي توان شرايط بهتري ايجاد کرد که به انجام موفقيت‌آميز پروژه ها منجر شود. • سازمان را در جهت تمرکز بر روشهاي بهبود مديريت پروژه پشتيباني مي کند. • باعث مي شود سازمان از رقباي خود متمايز شود.

18. فرآيند توسعه OPM3– داراي پايه قوي • در طول يك دوره تقريبا 6 ساله تدوين شد و 27 مدل بلوغ رايج مورد بازبيني قرار گرفتند. • به شكل گسترده توسط دست اندركاران كميته‌هاي بزرگ مديريت پروژه توسعه داده شده • بيش از 800 داوطلب شاغل در مديريت پروژه از 35 كشور جهان در تحقيق و ساخت آن شركت نمودند. • با راهنماي PMBOKهماهنگ است.

19. بخشهاي فيزيكي اوليه استاندارد • متن تشريحي : مفاهيم بنيادي OPM3 با پيوستها و واژه نامه • خودارزيابي : ابزاري براي پشتيباني گام ارزيابي مطرح شده در OPM3 • فهرستهاي راهنما : داده هاي حدود 600 راهكاربرتر و توانمنديهاي سازنده آنها

20. دانش بهبود ارزيابي استاندارد OPM3– عناصر اصلي مديريت پروژه سازماني، بلوغ آن ، راهكارهاي برتر و چگونگي استفاده از مدل سير بهبود توانمندي هاي تشكيل دهنده راهكارهاي برتر روشهايي كه بوسيله آن مجموعه‌اي از راهكارهاي برتر و مهارتها ارزيابي مي‌شوند. هنر اصلي مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه ايجاد ارتباط منسجم بين دانش، ارزيابي و بهبود با يكديگر است

21. 1- آمادگي جهت ارزيابي رضايت از ارزيابي 5- تكرار فرآيند 2- انجام ارزيابي 4- اجراي فرآيند بهبود 3- برنامه‌ريزي بهبود گامهاي OPM3 استفاده از استاندارد برای بوجود آمدن درک ابتدایی از OPM3اجزاء و تاثیرات آن حق انتخاب : در صورت مطلوب بودن می توان از فرایند خارج شد اما باید بازبینی به صورت مداوم انجام شود تا اثرات تغییرات مشاهده شود در سطح بالا : استفاده از ابزارهای ارزیابی داخلی برای مشخص کردن راهکارهای موجود یا مورد نیاز به منظور در مسیر بالندگی قراردادن آن ها به طور کلی : مشخص نمودن مهارت های موجود ، ارزیابی جامع میزان بلوغ و جزئیات آن همچنین مشخص نمودن برنامه برای بهبود ارزيابي جامع:

22. استاندارد OPM3 – شناخت اجزاي مدل Best Practice راهکار برتر Key Performance Indicator Outcome Capability شاخص های عملکرد کلیدی نتایج قابلیت شاخص های عملکرد کلیدی قابلیت نتایج شاخص های عملکرد کلیدی قابلیت نتایج

23. راهکار برتر استاندارد OPM3 – راهكار برتر • براي مديريت پروژه سازماني، راهكار برتر يعني: توانايي تحويل موفقيت‌آميز پروژه، سازگار و طبق پيش بيني راهبردهاي تعيين شده از طرف سازمان.

24. قابلیت قابلیت قابلیت استاندارد OPM3– قابلیت • گامهاي افزايشي در حین مسير رشد تا بلوغ • مجموعه‌اي از قابلیت ها باعث مي‌شوند تا دستيابي به راهكارهاي برتر ممكن شود • وجود يك قابلیت با كمك نتيجه يا نتايجي كه از آن متصور است شناسايي مي‌شود.

25. KPI نتایج KPI نتایج KPI نتایج استاندارد OPM3نتايج و شاخص كليدي عملکرد • نتايج ، بازخوردهاي قابل لمس يا غيرقابل لمسي هستند كه از بروز يا به كار بردن قابلیت حاصل مي‌شود. وجود يك قابلیت با وجود يك يا چند نتيجه متناظر آن اثبات مي شود. • شاخص عملكرد كليدي معياري است كه با كمك آن يك سازمان مي تواند بطور كمي يا كيفي تعين كند كه آيا نتيجه مرتبط با يك قابلیت وجود دارد يا ميزان وجود آن چقدر است. Key Performance Indicator

26. استانداردOPM3– وابستگي‌ها راهکاار برتر 52 راهکاار برتر 41 قابلیت الف قابلیت ج قابلیت ب قابلیت ب قابلیت الف قابلیت الف

27. راهکار برتر قابلیت قابلیت استاندارد OPM3 – اجزا (مثال) راهكار برتر 3060 – انتخاب پروژه بر اساس سود بيشينه براي سازمان اهداف و راهبردهاي سازمان را به صورت سبدي از سرمايه‌گذاري تنظيم نمائيم پروژه‌ها را بر اساس اهداف راهبردي كسب و كار اولويت‌بندي كنيم قابلیت پروژه‌ها را بر اساس اهداف كوتاه مدت سازمان اولويت‌بندي كنيم قابلیت سرمایه گذار‌هاي مناسبي براي پروژه‌ها انتخاب شوند

28. راهکار برتر قابلیت قابلیت استاندارد OPM3 – اجزا (مثال) راهكار برتر 3060 قابلیت3060.40 قابلیت 3060.30 قابلیت قابلیت 3060.20 قابلیت قابلیت 5340.020 قابلیت قابلیت 3060.10

29. دسته‌بندي - PPP • پروژه: تلاش موقتي است که براي ايجاد يک محصول، نتيجه و يا خدمات منحصربفرد صورت مي پذيرد. • برنامه: گروهي ازپروژه هاي مرتبط كه بطورهماهنگ مديريت ميشوندتا منافع واعمال كنترلي به دست آيدكه ازمديريت منفرد آنها حاصل نمي شود. • سبد پروژه (پورتفوليو) : به مجموعه اي از پروژه ها و يا برنامه ها يا کارهاي مرتبط ديگري گفته مي شود که براي تسهيل مديريت اثربخش و در جهت نيل به اهداف استراتژيك در يک گروه قرار مي گيرند. پروژه ها و برنامه هاي پورتفوليو ممكن است الزاما داراي وابستگي داخلي يا وابستگي مستقيم نباشند.

30. استاندارد ، مديريت پروژه سازماني را به سه قلمرو تقسيم ميكند: • مديريت پروژه: به کارگيري دانش، مهارتها، ابزار و تکنيکها در فعاليتهاي پروژه براي برطرف کردن نيازمنديهاي آن • مديريت برنامه: مديريت متمرکز و هماهنگ يک برنامه بمنظور دستيابي به مزايا و اهداف استراتژيک برنامه. مديريت برنامه اغلب منشا صدور فرمان پروژه هاي جديد به منظور دستيابي به اهداف مورد نظر است. • مديريت سبد پروژه ها (پورتفوليو) : يک فعاليت متمرکز مديريت شامل شناخت، اولويت بندي، توسعه، مديريت و کنترل پروژه ها، برنامه ها و ساير کارهاي مرتبط براي دستيابي به اهداف استراتژيک خاص. مديريت پورتفوليو نسبت به مديريت پروژه و برنامه رابطه نزديكتري با مديريت عمومي و ساير ضوابط مديريت دارد. هر قلمرو حاوي مجموعه اي از فرايندهاست كه با پنج گروه فرايندي موجود در راهنماي PMBOK منطبق هستند.

31. فرایند های برنامه ریزی فرایند های آغازین نتايج و عملكرد فرایند های اجرایی فرایند های کنترلی فرایند های پایانی

32. برنامه استراتژيك چشم انداز،ماموريت،اهداف نتايج و عملكرد مديريت پروژه سازماني مديريت پورتفوليو مديريت پروژه مديريت برنامه

33. فرایند های مدیریت پروژه سازمانی بهبود مستمر افزایش بلوغ کنترل اندازه گیری استاندارد سازی مدیریت پورتفولیو مدیریت برنامه مدیریت پروژه

34. فرايندهاي مديريت برنامه

36. سه فهرست راهنما در استاندارد OPM3وجود دارد.1- فهرست راهنماي راهكارهاي برتر2- فهرست راهنماي قابلیت ها3- فهرست راهنماي برنامه ريزي بهبود

37. 1- فهرست راهنماي راهكارهاي برتر • 600 راهكار برتر كه اساس محتواي OPM3را تشكيل مي دهند ، فهرست شده است . • نام و توصيف كوتاهي از هر راهكار برتر و چگونگي نگاشتن هر راهكار برتر به قلمروهاي مديريت پروژه سازماني و چهار مرحله بهبود فرايند، ارائه شده است .

38. 2- فهرست راهنماي قابلیت ها • داراي شناسه منحصربه فرد متناظر با موقعيت آن در راهكار برتر مي باشد. • نام و توصيفي براي هر قابلیت و چگونگي نگاشت هر قابلیت به قلمروهاي مديريت پروژه سازماني و چهار مرحله بهبود فرايند و گروههاي فرايندي راهنماي PMBOK، ارائه شده است. • براي هر قابلیت فهرستي از نتيجه(ها)(با شاخصهاي كليدي عملكرد) وجود دارد ، كه براي اثبات وجود آن قابلیت بايستي مورد تاييد قرار گيرند.

39. 3- فهرست راهنماي برنامه ريزي بهبود يافتن راهكار برتري كه نياز به بازبيني دارد فهرست راهنماي برنامه ريزي بهبود فهرست قابلیت های منجر به راهكار برتر به همراه هر قابلیت كه ممكن است به آن وابسته باشد.

40. هرسه فهرست راهنما در لوح فشرده OPM3موجود بوده و دستيابي به آنها از طريق فيلترها و جستجوها امكان پذير است.

41. آیا CMMIو OPM3 با هم هماهنگی دارند ؟

42. CMMI چیست ؟ • مدل بلوغ توسعه فرایندهای نرم افزار تهیه شده توسط انستیتو مهندسی نرم افزار دانشگاه کارنگی ملون • مفهوم : برنامه کاربردی مديريت فرآيند و مفاهيم توسعه کيفيت در توسعه و نگهداشت نرم افزار • مدل : يک مدل برای توسعه سازمانی • راهنماييها : راهنمايي برای استنتاج آتی فرهنگ تعالی مهندسی نرم افزار • اساس اندازه گيری : ساختار اساسی برای ارزيابی های سازگار و معتبر فرآيند نرم افزار ، قابليت نرم افزار و برشهای ميانی آنها

43. چرا؟ CMM: ارزيابي قابليت سيستم به چه قابليتي از سيستم براي عرضه به مشتري نياز دارم ؟ مديريت سازمان پروژه و تيم چه چيز ؟ چگونه ؟ مهندسي فردي چگونه مي توانم به بهترين وجه وظايف نرم افزاريم را انجام دهم ؟ CMM:CBA-IPI چكار كنم وقتي كه نياز دارم ؟ SEPG : سازمان TSP: تيم PSP: مهندس

44. پنج سطح بلوغ فرآيند نرم افزار 5- بهينگی فرآيند توسعه مستمر تمرکز بر توسعه فرآيند 4- مديريت شده فرآيند قابليت پيش بينی مديريت تغيير فرآيند کنترل و اندازه گيری شده 3- تعريف شده کيفيت فرآيند و محصول فرآيند سازگار ، استاندارد مشخصه های فرآيند به زيبايی و خوب درک شده اند 2- قابليت تکرار فرآيند منظم شده فرآيند مهندسی يکپارچه وظايف اصلی قبلی می تواند تکرار شود 1- ابتدايی غير قابل پيش بينی با کنترل ضعيف مديريت پروژه

45. طراحی اهداف و منافع CMMI • طراحی اهداف • يکپارچه سازی مدل های منبع ، حذف ناسازگاری ها ، کاهش تکرار • کاهش هزينه های پياده سازی بهبود فرآيند بر مبنای مدل • حساس بودن در مقابل تاثيرات ناشی از تلاشهای موروثی • منافع • دارائيهای کارا و موثر و بهبود در سرتاسر اصول فرآيندهای چندگانه • کاهش هزينه های آموزش و دارائی • آرمان يکپارچه و مشترک از بهبود برای کليه عناصر سازمان • يکپارچه سازی مهندسی سيستم و محيط نرم افزاری برای افزايش بهره وری و دستاوردهای کيفی

46. نيروی انسانی ْْ فنآوری فرآيند • نقاط تمرکز کيفيت • سه وجه توجه و تمرکز نظام مديريت کيفيت عبارتند از : • نيروی انسانی • فرآيند • فنآوری • تعيين کننده اصلی هزينه ، زمانبندی و کيفيت محصول ، فرآيند است

47. CMMI چيست ؟ • يکپارچگی فرآيندهای مهندسی نرم افزار و مهندسی سيستم • يکپارچگی اصول سيستم ها و نرم افزار در يک چارچوب توسعه فرآيند • تهيه يک چارچوب برای معرفی اصول جديد برخاسته از يک نياز

48. مخلص کلام • مدل CMMI ، تهيه کننده يک ديدگاه ساختيافته از توسعه فرآيندها در سر تا سر سازمان است . • CMMI کمک می کند در : • تنظيم اهداف و اولويت های توسعه فرآيندها • تهيه کننده راهنمايی ها ئی برای کيفيت فرآيندها • تهيه کننده يک مقياس برای ارزيابی عملکرد جاری

49. مسیر بلوغ سازمانی در CMMI افزایش بلوغ افزایش بلوغ

50. OPM3چیست ؟ • مدل بلوغ مدیریت پروژه های سازمان پیشنهاد شده بوسیله انستیتو مدیریت پروژه (PMI) • برای دوران نابالغی حرفی برای گفتن ندارد • وابسته به صنعت است