SCM – Supply Chain Management

1. SCM – SupplyChain Management Logística Empresarial Iron Francisco dos Santos Março 2011

2. SupplyChain – Cadeia de Valor Necessidades dos Clientes Ciclo de Produção Relações com Fornecedores Cadeia de Valor Ciclo de Vendas Distribuição para o consumidor

3. SupplyChain – Alguns Cases no Brasil • Dupont gerencia mais de 10 projetos em Supply Chain Busca a partir do alinhamento com a metodologia Six Sigma de maneira a equalizar prazos, pessoas e custos em resultados Positivos. • Braskem gerencia suas compras de serviços A empresa adotou como diferencial uma inteligência de monitoramento e acompanhamento do mercado de fornecimento. • Magneti Marelli implanta Lean Logistics A empresa busca a partir do modelo WCM (World Class Manufacturing), garantir entre outros ganhos a redução de 60% em estoque e uma redução significativa na eliminação do NVAA (Not Value Added Activity), a partir do envolvimento dos colaboradores de todos os níveis da organização.

4. SupplyChain – Alguns Cases no Brasil • Schincariol integra toda a sua cadeia de valor A empresa integrou toda a sua cadeia de valor para entregar produtos certos, na hora certa e no local correto ao consumidor. • General Motors reduz gargalos A empresa implementou um modelo de atuação que, diante da alta flutuação da demanda de um mercado volátil, conseguiu reduzir os gargalos na cadeia de fornecimento. • Kraft Foods integra distribuição de ovos de páscoa A empresa organiza um intenso plano de ação para as entregas de ovos de páscoa. • Relacionamento colaborativo no varejo O Carrefour busca excelência na performance logística por meio do envolvimento com os fornecedores, garantindo redução de custos na cadeia varejo-indústria e aumento da disponibilidade de produtos para os clientes entre outras conquistas.

5. As Mudanças no Ambiente Dois conjuntos de mudanças vem impactando as Cadeias de Abastecimento no mundo todo. • O primeiro de Ordem Econômica; • O segundo de Ordem Tecnológica. As mudanças econômicas criam novas exigências competitivas; Já as mudanças tecnológicas tornam possível o gerenciamento eficiente e eficaz de operações logísticas cada dia mais complexas e demandantes.

6. As Mudanças no Ambiente A aplicação da Tecnologia da Informação combinadas com equipamentos de última geração permitem otimizar o projeto do sistema logístico e gerenciar de forma integrada e eficiente os componentes da cadeia de abastecimento: Estoques, Armazenagem, Transporte, Processamento de Pedidos, Compras e Manufatura. À medida que as novas tendências econômicas tornam a logística mais complexa e potencialmente mais cara, cresce a importância da utilização das tecnologias de informação, instrumento fundamental para gerenciar a crescente complexidade de forma eficiente e eficaz.

7. A Logística no Brasil: Cenário Atual Uso intensivo informação População crescente Mais concorrência Cliente mais exigente Mais Fornecedores Logística Empresarial Globalização Ciclo de vida dos produtos curto Mais Pontos de Venda Complexidade nos processos Margens apertadas

8. Conseqüências da Falta de Visão deste Cenário Altos Custos Logísticos Atraso nas Entregas Clientes Insatisfeitos VendasPerdidas Custo dos Ativos CustoOperacional Riscos Excesso de Estoques PerdadaFidelidade do Cliente BaixaProdutividadeFabril Replanejamento BaixoNível de Serviço Longos Tempos de Ciclo Devoluções Garantias Litígios Retrabalhos Perdas

9. Planejar é importante pois... • Lida com perguntas e respostas referentes a questões extremamente importantes • Simula o futuro • Direciona à realização de objetivos • Fornece um framework (ferramenta)para as decisões • Exige o desenvolvimento de medidas de performance • Melhora a comunicação

10. A importância do Planejamento Estratégico Uma empresa sem foco estratégico Marketing Produção Recursos Humanos Vendas Finanças Logística

11. Foco Estratégico Administrativo Financeira Marketing Recursos Humanos Logística Produção Vendas A importância do Planejamento Estratégico

12. O que NÃO é Planejamento Estratégico? • Planejamento estratégico não é previsão. • Planejamento estratégico não é tomar decisões futuras. • Planejamento estratégico não é elaborar um desenho técnico do futuro. • Planejamento estratégico não significa necessariamente a preparação de imensos planos e relatórios. • Planejamento estratégico não é um esforço para substituir o bom juízo da gestão.

13. Planejamento Estratégico Integrado Planejamento Estratégico Plano Operacional Gestão da Performance Missão, Visão Metas Objetivos Estratégias Projeções Financeiras Análises Objetivos Operacionais Indicadores de Desempenho Planos de Ação Orçamentos Sistemas de Controle Resultados Ações Corretivas Sistemas de Recompensa

14. Evidência... • Apesar do planejamento estratégico ser um dos métodos mais utilizados nas empresas, menos de 10% delas conseguem implementá-lo! • Pesquisa realizada com 100 empresas brasileiras em 1999 mostrou que somente 10% das estratégias são implementadas com sucesso.

15. Porque muitos planejamentos estratégicos falham? • Elaborar o planejamento estratégico é fácil, o difícil é executar, controlar e implementar... • Ainda existe uma grande “aversão” ao uso de estratégias. Para muitas empresas, a formulação de uma estratégia é um processo dispendioso em termos de tempo e recursos financeiros. A grande maioria dos gestores investem pouquíssimo tempo discutindo a estratégia. • Na grande maioria dos casos a estratégia da empresa fica restrita aos diretores, sequer chegando aos gerentes e muito menos às áreas operacionais. • Utilização de sistemas de medição baseados apenas em indicadores financeiros estáticos e de curto prazo. • A grande maioria dos profissionais de nível gerencial não possui incentivos vinculados ao alcance da estratégia

16. Fatores-chave para obter sucesso em seu planejamento estratégico • Tenha uma visão clara, realista e específica. O resultado pretendido está muito claro? • Tenha urgência. Deve-se transformar um plano de negócio em uma realidade de negócio! • Tenha uma comunicação aberta e honesta. • Todos os níveis devem ser envolvidos para a execução do plano estratégico. • Não desvie o foco para assuntos internos. O Cliente deve ser o foco!

17. Logística Integrada e SupplyChain Management

18. Evolução da Logística e do SCM Atividades Separadas Logística Integrada Supply Chain Manag. • Atividades logísticas desempenhadas por diversas áreas. • Logística se restringe ao armazém e transportes. • Fluxo de informações é deficiente. • Busca por eficiência departamental  não existe sinergia. • Integração das atividades sob a mesma responsabilidade. • Criação do Departamento de Logística. • Preocupação com o fluxo de informações. • Busca pela redução do custo total da empresa  visão sistêmica. • Integração das atividades logísticas entre diversas empresas. • Iniciativas como ECR, Quick Response e CPFR. • Troca de informações entre empresas. • Busca pela redução do custo total da cadeia e satisfação do consumidor. FORNE CEDOR COM PRAS PRODU ÇÃO DISTRI BUIÇÃO CLIENTE FORNE CEDOR COM PRAS PRODU ÇÃO DISTRI BUIÇÃO CLIENTE FORNE CEDOR COM PRAS PRODU ÇÃO DISTRI BUIÇÃO CLIENTE EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA

19. A Expansão do Escopo da Logística Logística VirtualE-Logistics Logística Colaborativa Logística Global Supply Chain 1950’s - 1960’s 1970’s 1980’s Funções / Impactos Futuro Logística Integrada 2000’s Funções Básicas 1990’s Cobertura Geográfica

20. Escopo de Atuação da Logística

22. A Evolução da Logística no Brasil De forma sintética, podemos mostrar a evolução da logística no Brasil da seguinte forma: Anos 70: Foco em Movimentação e Armazenagem Empilhadeiras elétricas e armazéns verticalizados com estruturas porta Páletes Anos 80: Foco em Administração de Materiais e Produção JIT / MRP / KANBAN Anos 90: Foco em Logística Integrada / Terceirização Logística ERP / ECR / WMS / TMS / EDI / E-COM

23. 30 0 20 10 40 50 Petróleo Químico Alimentício Varejo Papel Madeira Toda a Indústria Automobilístico Construção Ligas Metálicas Eletrodomésticos Farmacêutico Máquinas Borracha Elétrico Têxtil Custos Logísticos por Segmento % Vendas

24. Perspectiva dos Principais Custos de uma empresa Lucro 4 c Custos de Logística Utilidade de Momento e de Lugar 21 c Custos de Marketing Utilidade de Posse 27 c Venda de $ 1 Custos de Fabricação Utilidade de Forma 48 c

25. Participação dos Custos Logísticos na Economia - % PIB 16% • Os custos logísticos em todo o mundo somam cerca de US$ 3,2 trilhões, ou cerca de 11% do PIB mundial

26. Qual a “mágica” feita pelos norte-americanos? Fonte: Cass/ProLogis, 13th Annual State of Logistics Report

27. Composição do Custo Logístico nos EUA

28. Conceito de SupplyChain Management • Pode ser considerado um sinônimo para • a Logística ? • É uma extensão da Logística ? • É uma abordagem ampla para a integração dos • negócios ? • Será que todas as organizações desenvolvem • realmente iniciativas de supply chain ou focam • seus esforços apenas na logística? • Afinal, qual a diferença entre um termo e outro?

29. Conceito de SupplyChain Management Supply Chain é muito mais que um sinônimo de Logística. O Council of Logistics Management-CLM, apresenta definições distintas para os dois termos. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, segundo o CLM, engloba o Planejamento e a Gestãode todas as atividades envolvidas em Identificar Fornecedores, Comprar, Fabricar, e Gerenciar as atividades logísticas. Inclui também a Coordenação e a Colaboraçãoentre os parceiros do canal, que podem ser Fornecedores, Intermediários, Provedores de serviços e clientes.

30. Conceito de SupplyChain Management “Em essência”, o “Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos integra a gestão da demanda e do suprimento dentro e através das empresas”. Trata-se de uma tecnologia de administração orientada para a integração entre os principais processos de negócios existentes entre os elementos de uma cadeia logística, desde os fornecedores iniciais até os consumidores finais, em um modelo de negócio harmônico e de alto desempenho. Seu objetivo é agregar o maior valor possível ao CONSUMIDOR. Council of Logistics Management

31. Conceito de SupplyChain Management Já a Logística, “é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes”. Logística é parte do Supply Chain Management. Council of Logistics Management

32. Conceito de SupplyChain Management A Logística é responsável pelo fluxo de materiais e informações, desde a origem até o consumidor final. Proc. de pedidos Manutenção de Transporte Clientes Estoque

33. SupplyChain Management, uma nova forma de enxergar os processos dentro de uma empresa Visão Tradicional Visão Supply Chain • habilidade em gerenciar apenas seus ciclos próprios • buscar por melhorar ciclo a ciclo • visão departamental, interfaces internas pouco desenvolvidas • interfaces externas relegadas a segundo plano • habilidade de gerenciar entre ciclos • buscar por melhorar a cadeia de abastecimento completa • necessidade de encarar o processo de atendimento ao Cliente como algo único • necessidade de ouvir Clientes e Fornecedores

34. Conceito de SupplyChain Management • Supply Chain Management é a integração dos processos de negócio desde o usuário final até os Fornecedores originais que proporcionam os produtos, serviços e informações que agregam valor para o Cliente. Conceito desenvolvido pelo The International Center for Competitive Excellence em 1.994. • Supply Chain Management é a integração de processos-chave a partir do usuário final até os fornecedores primários com o objetivo de prover produtos, serviços e informações que adicionem valor para os clientes e acionistas da empresa. Conceito desenvolvido pelo CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals (antigo Council of Logistics Management)

35. SupplyChain Management “As pessoas acham que nós nos tornamos grandes porque colocamos lojas em pequenas cidades. Na verdade, nós nos tornamos grandes porque substituímos estoques por informação.” Sam Walton, fundador do Wal Mart “The battleground of the next decade will be supply chain versus supply chain.” “O campo de batalha da próxima década será cadeia de suprimentos versus cadeia de suprimento” Warren Hausman, Stanford University

36. Exemplo Típico de Cadeia de Suprimentos

37. Exemplo Típico de Cadeia de Suprimentos Fonte: www.cezarsucupira.com.br/artigos12a.htm

38. Exportação Exportação Empresa Empresa Laboratórios Laboratórios Serviço de Atendimento Serviço de Atendimento Recebimento: Recebimento: Conferência, Conferência, Rápido: Rápido: entregas entregas descarregamento, etiquetagem, descarregamento, etiquetagem, urgentes, quando acordado urgentes, quando acordado put put - - away, repaletização e away, repaletização e com o cliente com o cliente aplicação de stretch film quando aplicação de stretch film quando necessário necessário Materiais Materiais promocionais, promocionais, Armazenagem: Armazenagem: produtos produtos produtos de produtos de farmacêuticos secos, perecíveis, farmacêuticos secos, perecíveis, Gerenciamento de Gerenciamento de fornecedores fornecedores controlados e material controlados e material Transportes: Transportes: e co e co - - packers packers promocional promocional Planejamento e execução Planejamento e execução Clientes Clientes de todo o transporte para de todo o transporte para Gerenciamento Gerenciamento Gestão de estoques: Gestão de estoques: clientes finais, clientes finais, de Transportes: de Transportes: rastreabilidade por lote, por rastreabilidade por lote, por Gerenciamento de Risco, Gerenciamento de Risco, Planejamento das Planejamento das pallet, por caixa e WMS pallet, por caixa e WMS cumprimento de prazos e cumprimento de prazos e transferências para transferências para Expedição: Expedição: Separação por lotes Separação por lotes manutenção dos padrões manutenção dos padrões o site. o site. (critério FEFO), sorting e (critério FEFO), sorting e de qualidade, manuseio de qualidade, manuseio Gerenciamento de Gerenciamento de Produtos Produtos conferência de lotes conferência de lotes especial para produtos especial para produtos risco completo, risco completo, Importados Importados automatizados durante o automatizados durante o perecíveis, oncológicos e perecíveis, oncológicos e incluindo serviço de incluindo serviço de carregamento. carregamento. para análises laboratoriais para análises laboratoriais rastreamento via rastreamento via satélite e escolta de satélite e escolta de Serviços de valor agregado Serviços de valor agregado veículos veículos Serviço de atendimento ao Serviço de atendimento ao cliente cliente Exemplo Típico de Cadeia de Suprimentos FONTE: ECT-DR/SPM

39. Exemplo Típico de Cadeia de Suprimentos

40. Exemplo Típico de Cadeia de Suprimentos Exemplo de SCM: Calças Jeans. • Tecelagem • Corte/Costura • Fabricante ( Grande confecção ) • Lavanderias • Fabricante ( Distribuidor/ Atacadista ) • Lojista • Consumidor final

41. Processos-chaves da Cadeia de Suprimentos Fornecedor Nível 1 Fornecedor Nivel 2 Compras Adm. de Materiais Produção Distribuição Física Marketing & Vendas Cliente Consumidor FLUXO DOS PRODUTOS Administração do Relacionamento com o Cliente Administração do Serviço ao Cliente Administração da Demanda Atendimento / Execução do Pedido Administração do Fluxo de Informação Compras / Suprimentos Desenvolvimento e Comercialização de Novos Produtos Logística Reversa

42. Processos-chaves da Cadeia de Suprimentos Objetivos Principais: • Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos; • Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma eficiente suas consultas; • Captar, compilar e continuamente atualizar dados da demanda, a fim de equilibrar oferta e demanda; • Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado; • Desenvolver sistemas flexíveis de produção capazes de responder rapidamente às mudanças do mercado; • Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho; • Buscar o mais cedo possível envolvimento dos fornecedores.

43. Demanda Estoques Desbalanceados Atrasos em Ordens Insatisfação de Clientes Perda de Market Share Custos totais maiores .............. Fornecimento Objetivo Básico do SCM

44. Fornecimento Senão..., Efeito Pororoca!!! Demanda

45. Resultados Esperados com o SCM redução dos custos logísticos redução dos estoques aumento da satisfação do Cliente melhoria no nível de confiabilidade das entregas redução dos tempos de processamento melhoria no nível de serviço das entregas melhoria na qualidade do planejamento maior flexibilidade

46. Oportunidades oferecidas pelo SCM Estudo de Caso: Miliken & Seminal e Wal-Mart A Miliken maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 80, conseguiu resultados extraordinários em seu projeto com a Seminal, fabricante de confecções, e a Wal-Mart, maior rede varejista americana. • Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%) • Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar previsões de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos.

47. Oportunidades oferecidas pelo SCM Pesquisa: MIT – EUA • Redução de custos de estoques (50%) • Aumento de 40% nas entregas no prazo certo • Redução na falta de estoque (80%) • Entregas mais rápidas e no prazo (27%) • Redução nos custos de Transporte, Armazenagem • Melhoria dos serviços em termos de entregas mais rápidas e Produção personalizada. • Crescimento da Receita (17%)

48. Pesquisa Global feita pela IBM & APQC (AmericanProductivity & Quality Center) e SupplyChain Management Review – 2007. • Universo: • 138 empresas ligadas a indústria, comércio, transporte e • estatais. • Amostra: • América do Norte - 59,4% • Europa - 20% • Ásia - 13,8% • América Latina (incluindo a América do Sul) - 3,6% • África - 2,9% • Objetivo: desvendar quais as melhores práticas adotadas nas • áreas de planejamento de demanda e suprimentos, planejamento de vendas e operações e gestão de inventário. • Gazeta Mercantil - 18.Abr.07

49. Pesquisa Global feita pela IBM & APQC (AmericanProductivity & Quality Center) e SupplyChain Management Review – 2007. • Mais de 60% das empresas tem em andamento iniciativas para garantir visibilidade aos negócios ( 50% já colaboram com as cadeias de suprimentos de seus parceiros). • Acima de 70% já implantaram processo de planejamento de operações e vendas (S&OP). • 60,7% ampliaram a colaboração com clientes para planejamento da demanda. • 58,4% têm algum tipo de colaboração com fornecedores para planejamento da oferta

50. Benefícios do SCM 50% 35% 5% 20-50% 30-40% 20-50% 10-20% 5-10% 15-30% 10-15% 40-55% 20-50% 20-50% 90% 90% 25% 75% 50% 20% 50-90% 30-40% 10-30% 5-25% 80-100% 60-80% 30-90% 5-10% DECRÉSCIMO . . . • Alterações de Engenharia • Erros Pedidos • Níveis de estoque • Ciclo de Planejamento de Tempo • Custo de processamento • Material de custos indiretos • Tempo de Ciclo • Tempo Ocioso da Maq. Não Progr. • Horário de Trabalho no Armazém • Gastos com o Transporte direto • Envio erros • SLA Sanções • Custo de inventário sobressalentes • Custo MRO (Mat Reparo e Oper.) ACRÉSCIMO . . . Re-utilização de componentes Atendimento ao cliente Descontos por volume de compras Produtividade do Trabalho Capacidade do equipamento Produção Entregas no prazo Utilização da capacidade Portador Serviço de Produtividade Serviço de eficiência no agendamento Manutenção da produtividade Segurança no Trabalho Manutenção Tempo Chave Fontes: AMR Research, Alcatel, Boeing, BritishStandartsInstitute, CIMdata, HP, ComputerService & Support Magazine, CSM Magazine, eSync, Ingersoll-Rand, Intermec, Lily, Meta Group, PwC ECO Study, Society for Maintenace & ReliabilityProfessionals, TeliaNetworkds, Tompkins