Fremtidens ledelse - at lede det potentielle ?

1. Fremtidensledelse- at lededetpotentielle? Justine GrønbækPors, Phd. Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politikogfilosofi Copenhagen Business School

2. Dagens teser • Gymnasieskolen står overfor nogle store udfordringer i forhold til at skabe fremtidens uddannelse • Vi skal skabe et nyt sprog for de dobbelte opfordringer og betingelser, som ledelse af uddannelse må navigere i

3. Planlægningogetableringafhierarki (1970-1987) • Kommunernetræderikaraktersomledereaffolkeskolen. Amternesomledereafgymnasierne • Uddannelseskalunderlæggesplanlægning • Uddannelsesinstitutioneriagttagesudgiftsproducerendeaktiviteter • Ledelse via administration

4. Fordelene ved selvstyring opdages Hvordan kan man fra toppen af et hierarki skabe ledelseskapacitet fra neden?

5. Decentralisering og bestyrelser • Uddannelsesinstitutionen bliver styringsgenstand ved at blive givet muligheden for at styre sig selv • Hvordan kan uddannelsesinstitutionen blive i stand til at lede sig selv i samarbejde med sin omverden? • Uddannelsesinstitutionen dukker op som enheden af forskellige perspektiver • Lærere kan ikke repræsentere skolens enhed • Uddannelsesinstitutionens lukkethed og manglende evne til samarbejde problematiseres

6. Organisering og formalisering Faglighed, kvalitet, målsætning, evalueringskultur og dokumentation ”Der er masser af kvalitet i skolen! Det eneste problem er at ingen kan se den” ”Vi bliver den ene gang efter den anden overrasket over at vore elever ikke klarer sig bedre end de gør i internationale undersøgelser. Hvorfor gør vi egentlig det? Det enkle svar må vel være, at vi dels ikke ved, hvad de kan, dels ikke ved hvad de andre som vi sammenligner os med kan. At få viden om dette har vi traditionelt ikke gjort os så megen umage med. Måske kan det være at fordi vi har gjort os så megen umage med at stimulere børn og unge socialt og følelsesmæssigt – ja så har vi lullet os ind i at det var svært at måle systematisk?”

7. Uddannelsesinstitutioner mangler en evalueringskultur • Synliggøre sammenhænge mellem mål og praksis, mellem viden og praksis • Skolen skal iagttage sig selv • Skolen skal sætte ord på/ producere skriftlighed • Formalisere relationer • Forholde sig til sig selv • Evaluering oversættes til målstyring, refleksion og opdagelse af modstand

8. Styringsparadokser • Etablere hierarki • Etablere autonomi inden i hierarkiet • Etablere at hierarki kan genkendes i autonomi - skizofren styring • Vær administrativ kategori • Skab jer selv som selvstændige, men lad omverdenen forstyrre jer • Vis, at I i jeres selvskabelse spejler vores styring - Skizofren tilblivelse – selvstændighed altid allerede beordret

9. Hvordan skaber forsøg på at optimere styring deres egen ustyrlighed?

10. Betænkelighed ved det ustyrlige • “… hvis lederen kan se, at den eksisterende kultur indeholder visse barrierer for en nødvendig udvikling kan det være en god ide at starte med at analysere: Hvilke skjulte værdier, holdninger og normer kontrollerer i virkeligheden skolen”? • ”Blind handling i uddannelse kaldes prakticisme… Blindhandling er helt at blive styret af de praktiske omstændigheder.”

11. Organisation / interaktion Refleksiv / intuitiv Skrive / tale At vide / at mene Bevidst / ubevidst Eksplicit / Implicit Italesat / tavst Synlig / usynlig Ydre / indre Uddannelsesinstitutionerne og deres aktører skal genkende sig selv i forskellen mellem organisation og interaktion og transformere interaktion til organisation

12. Fiksering af kontingens • At fortælle på forhånd, hvad der opnås med læring • At være forpligtet på målsætning • At producere skolen som genkendelig (vi gør hvad vi lover) • At vide hvor man er på vej hen • At knytte an til tidligere beslutninger • Det endnu ikke formulerede, mundtlige, intuitive og endnu ikke erkendte tematiseres som risiko

13. Det innovative gymnasium Hvordan kan man skabe selvstyrende gymnasier uden at ødelægge læringens ustyrlige kreativitet?

14. Den selvproblematiserende organisation • ”Der er behov for en frigørelse af folkeskolen. Folkeskolen arbejdstilrettelæggelse ligner industrisamfundets. Men vi lever i et videnssamfund med helt andre vilkår. Kan skolens udgiftsniveau dæmpes samtidig med at skolen indrettes til og målrettes mod et moderne videnssamfund? Det kan den blandt andet ved at afskaffe 1-tallernes tyranni; 1 lærer = 1 klasse = 1 klasselokale osv. er en forældet og dyr organisering af undervisningen.” • Klasseværelset skal på museum • Skemaet skal nedbrydes • Ingen ’røv-til-stol’ pædagogik • Læreren må helst ikke stå ved tavlen og undervise

15. Fremtidens uddannelse • “Faglige færdigheder har ikke samme blivende værdi som tidligere. De skal hele tiden genskabes i nye processer, for der skabes ikke længere ny værdi ved at benytte eksisterende fakta” • “Teknologier, der endnu ikke er opfundet, bruges til at løse problemer, vi endnu ikke kender” • Fremtidens lærere skal ikke blot formidle kendt stof, men coache elever til at skabe ny viden. • Opløsning af tid, sag og roller

16. Nye potentialitetskategorier • Fra undervisning til læring • Læreprocesser forstås som umulige at planlægge og styre med konventionelle styringsværktøjer • Fra klasser til fleksibel holddannelse • Fra fag til tværfaglighed • Fra lektion til projekter og flydende grænser mellem undervisning, frikvarter og fritid • Kategorier, som er fleksible, som ikke på forhånd lægger fast, og som nedbryder grænser

17. Potentialitetsledelse • at skabe undervisning, organisering og tænkning, der ikke binder organisationen på fortidens idealer og betingelser, men fortsat kan udvikles og forandres i takt med ændringer i institutionernes omverden • ikke længere omstille sig til noget bestemt, men skabe undervisning, roller og organisering, hvis potentiale til fortsat forandring hele tiden er intakt. • at lede efter fremtidige, endnu ukendte muligheder i elever, lærere, ledelse, organisering, samarbejdspartnere og grænseflader.

18. Blank organisering • “Aktiviteterne bestemmer skemaet – ikke den anden vej rundt” • Fleksible læringsmål, fleksible gruppestørrelser, fleksible roller • Michel Serres: the blank domino: “This white object, like a white domino, has no value so as to have every value. It has no identity, but its identity, its unique character, its difference, as they say, is to be, indifferently, this or that unit of a given set.”

19. Blank arkitektur – potentielle rum Møbler, rum og indretning har ikke én identitet, men kan forandres alt efter behov Hjul, hejselemme, fleksible skillevægge. Designet tilstrækkelig blank og uspecifik kan en trappe være en plads for “en elev, der har brug for et øjeblik alene, en lille gruppe af koncentrerede elever eller publikum til den årlige teaterforestilling.”

20. ”Det er jo forandringen. At bevæge sig ud i et ukendt farvand, hvor man ikke har været før. Og det er måske usikkert, man skal opgive det som er sikkert og kendt. Og det har nogen sværere ved end andre. Flere har sværere ved det.”

21. Organiseringens angst for støj En skole, der oplever alt det der foregår uden for organisering som en bekymrende uorden. En skole, der søger at kontrollere, indfange, skriftliggøre, så risisci ved det uventede minimeres.

22. VS: Innovationens fejring af støj En skole, der oplever det-ikke organiserede, det uventede og det udenfor den selv som potentiel værdi En skole, der hele tiden leder efter nye muligheder i eksperimenter, i mellemrum, og i gentænkning Det værdifulde er ikke AT trappen i dag bruges til gruppearbejde, men at den potentielt kan blive noget andet

23. Bekymringer • Hvordan lede mellem krav om organisering og innovation? • Hvordan fordeler vi risiko ved en dobbelt valuering af det ustyrlige? • Risikerer vi at legitimere urimelige besparelser ud fra en forestilling om at hvis bare skolerne er innovative nok så er ressource spørgsmål underordnede?

24. Læs mere: Oplægget bygger på 3 bøger: • Justine Grønbæk Pors (2012): Noisy Management: A history of Danish schoolgoverning 1970-2010. Ph.D.Afhandling fra CBS. For en analyse af evalueringskultur se: • Justine Grønbæk Pors (2009): Evaluering Indefra – Politisk ledelse af folkeskolens evalueringskultur. Frederiksberg: Nyt Fra Samfundsvidenskaberne. For mere om potentialitetsledelse • Juelskjær, Knudsen, Pors og Staunæs (2011): Ledelse af uddannelse – at lede det potentielle. Frederiksberg. Samfundslitteratur

25. At lede det potentielle • At genåbne selvfølgeligheder • Profleksion vs. Refleksion • Nærvær, det endnu ikke formulerede, det intuitive og det endnu ikke erkendte tematiseres som potentiel værdi • At skabe affektive rum hvor det potentielle kan udforskes • Kontingens som ressource • Ledelsesgenstanden bliver skrøbelig, midlertidig, flygtig

26. Evalueringskulturens historie- fra international undersøgelse til national styringsstrategi • OECD-rapport: Èt citat • Umiddelbart politisk efterspil: diagnostiske test på forskellige klassetrin, elevplaner, ændret formålsparagraf • Rapport fra EVA: God evalueringspraksis er lærerens vedvarende interesse, kontinuerlig del af lærerens dagligdag, lærerens evne til at reflektere over egen brug af evaluering • Evaluering er nu ikke prøver og test af elever, men ændring i måde lærere tænker og handler

27. OECD-rapporten 2004 ”De virkelige forandringer finder sted i klasseværelset, når lærerne selv af egen drift arbejder hen imod dem. Mere strikse forsøg på at tvinge lærerne til at ændre deres adfærd bliver ofte behændigt undergravet eller mødt med direkte modstand. Som de fleste andre fagfolk reagerer lærere på fjendtlig kritik ved at rejse forsvarsværker, hvorfra de kan gøre modstand mod forandring.” (Mortimore m.fl. 2004: 130-131)

28. ”For både den individuelle lærerlogbog og teamets lærerlogbog gælder det, at indføres det som en tvungen evalueringsdisciplin gennem længere tid (blot fordi evaluering er godt) vil det blive svært at bruge den konstruktivt og lærerne vil forsøge at komme hurtigst muligt igennem refleksionen og registreringerne. Således bliver det overfladisk data, der indsamles og indholdet er værdiløst” (UVM)

29. Evaluering som eksistens • Styringen møder modstand og erkender magtens paradoks • Evaluering som lærerens vilje, evne og ønske om at være evaluerende • Evaluering som tiltag, som kan hjælpe individerne til at transformere sig selv ved hjælp af eksperter, viden og supervision • Evaluering som selvrationaliseringsproces • Evaluering flyttes fra sags- til socialdimension

30. Ledelse der magter udfordringen • Målsætning, der er sensitiv over for at mål ikke altid kan afgøres på forhånd • Ledelse som parasit på læring • Skumme overskuddet af eksperimenter • Skumme overskuddet af profleksion