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Initiative Qualitätssicherung Nordrhein Westfalen e.V.

Initiative Qualitätssicherung Nordrhein Westfalen e.V. Risikomanagement - Frühindikatoren und Lösungsansätze. 10. Juli 2003 DGQ-Regionalkreis Bonn. Dipl.-Kfm. Klaus Möllemann. Frühindikatoren aus Einzelkenngrößen. best viewed with 75 % / 1024 x 768 Pixel.

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  1. Initiative Qualitätssicherung Nordrhein Westfalen e.V. Risikomanagement - Frühindikatoren und Lösungsansätze 10. Juli 2003 DGQ-Regionalkreis Bonn Dipl.-Kfm. Klaus Möllemann

  2. Frühindikatoren aus Einzelkenngrößen best viewed with 75 % / 1024 x 768 Pixel Kosten der innerbetr. Logistik Warenannahme Ersteinlagerung Bereitstellung 140000 140000 140000 500000 120000 120000 120000 400000 100000 100000 100000 300000 80000 80000 80000 60000 60000 60000 200000 40000 40000 40000 100000 20000 20000 20000 0 0 0 0 Frühindikatoren aus Benchmarking-modellen KMU A B C D G A B C D G A B C D G A B C D G vergrößern vergrößern vergrößern vergrößern Zwischenlagerung Lagerung der Fertigware Kommissionierung Verpackung und Versand 120000 140000 140000 140000 120000 120000 120000 100000 100000 100000 100000 80000 80000 80000 80000 60000 60000 60000 60000 40000 40000 40000 40000 20000 20000 20000 20000 0 0 0 0 C C A B A C D G A B C D G B D G A B D G vergrößern vergrößern vergrößern vergrößern Frühindikatoren aus Management Systemen Initiative QualitätsSicherung NRW e.V. Prävention durch Frühwarnsysteme

  3. Finanzbuchhaltung Strategie Zahlungs-eingänge Rechnungen Die klassische Sichtweise

  4. 6000 97% 5000 92% 4000 3100 3000 3000 2200 2000 2000 1000 0 1. Quartal 2002 2. Quartal 2002 Zahlungseingänge Rechnungen Prozent Monetarisierung der Rechnungen • Mögliche Ursachen: • Qualitätsbedingte Abzüge • Zunahme zahlungsunfähiger Kunden • Prüfen wir die Bonität unserer Kunden?

  5. Monatsauswertung • Bilanz Daten sind alt • eigene Buchhaltung • Kontenauswertung der Bank monetäre Auswirkung ist schon eingetreten Klassische Instrumente zur Unternehmenssteuerung und -bewertung

  6. Zahlungs- eingänge Angebote Anfragen Rechnungen Bestellungen Die prozessorientierte Sichtweise Finanzbuchhaltung Strategie

  7. Finanzbuchhaltung Strategie Zahlungs- eingänge Angebote Anfragen Rechnungen Bestellungen Die prozessorientierte Sichtweise

  8. Liquidierung der Bestellungen 6000 97% 5000 92% • Mögliche Ursachen: • Zunahme unvollständiger Lieferungen • Zunahme der Auftragsstornierungen • mangelhafte Liefertermintreue • Kapazitätsengpässe - Krankenstand- Maschinenausfälle 4000 3200 3100 3000 2400 2200 2000 1000 0 1. Quartal 2002 2. Quartal 2002 Rechnungen Bestellungen Prozent

  9. Finanzbuchhaltung Strategie Zahlungs- eingänge Anfragen Angebote Rechnungen Bestellungen Die prozessorientierte Sichtweise

  10. 7000 50% 6400 48% 6500 6000 5500 5000 5000 4500 4000 3500 3.200 3000 2400 2500 2000 1. Quartal 2002 2. Quartal 2002 Angebote Bestellungen Prozent Angebotsannahmequote • Warum werden unsere Angebote weniger angenommen? • neue Konkurrenten? • zu teuer? • zu langsam? • zu viele Reklamationen? • Sinkt die Annahmequote • bei bestimmten Kunden? • bei bestimmten Produkten?

  11. Finanzbuchhaltung Strategie Angebote Anfragen Die prozessorientierte Sichtweise Zahlungs- eingänge Rechnungen Bestellungen

  12. 64% 11000 10000 59% 10000 9500 9000 8000 7000 6.400 6000 5000 5000 4000 1. Quartal 2002 2. Quartal 2002 Anfragen Angebote Prozent Antwortquote Anfragen Die Fähigkeit, die Anforderungen der Kunden zu erfüllen, sinkt! • Gibt es Produkte oder Dienst-leistungen, die wir (noch) nicht haben? • Wenn ja, welche? • Wie schnell realisieren wir Innovationen? Werden wir zukünftig überhaupt noch Anfragen in der bisherigen Größenordnung bekommen?

  13. Warum sollten Sie sich mitFrühwarnsystemen beschäftigen? • 1. Risikomanagement (Nicht nur per Gesetz) • KonTraG • AktG / GmbHG • 2. Rating (Nicht nur durch Banken) • Bonitätsprüfung von Banken / Sparkassen • Bonitätsprüfung von Lieferanten / Abnehmern 3. Strategische Unternehmenssteuerung

  14. Warum sollten Sie sich mitFrühwarnsystemen beschäftigen? • 1. Risikomanagement (Nicht nur per Gesetz) • KonTraG • AktG / GmbHG • 2. Rating (Nicht nur durch Banken) • Bonitätsprüfung von Banken / Sparkassen • Bonitätsprüfung von Lieferanten / Abnehmern 3. Strategische Unternehmenssteuerung

  15. Wer? § 264 Abs. 1 Pflicht zur Aufstellung § 267 HGB Umschreibung der Größenklassen KonTraG § 289 HGB Lagebericht

  16. Umschreibung der Größenklassen § 267 HGB (1) Kleine Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschreiten: 1. 3 438 000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags (§ 268 Abs. 3). 2. 6 875 000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlußstichtag. 3. Im Jahresdurchschnitt fünfzig Arbeitnehmer.

  17. § 267 HGB Umschreibung der Größenklassen Personen-gesellschaften GmbH AG • Ausstrahlungswirkung des § 91 Abs. 2 AktG i.V.m. BT-Drucksache 13/9712 • § 91 Abs. 2 AktG • BT-Drucksache 13/9712 • § 317 Abs. 4 HGB • KapCORiLiG • § 264a HGB • § 43 Abs. 1 und 2 GmbHG KonTraG

  18. Wirtschaftsprüfer Handbuch 2000, S. 1377 bzw. S. 1460 „Eine wesentliche Voraussetzung für die frühzeitige Identifikation von Risiken ist die Existenz und permanente Verfolgung von Frühwarnindikatoren. Hierbei kann es sich um finanzielle als auch um nicht-finanzielle Kennzahlen handeln [...] .“ Beispiele für mögliche Frühwarnindikatoren sind: • Abwesenheitsquote der Mitarbeiter • Ausfallquote der Maschinen • Liefertreue der Lieferanten • Reklamationsquote • Ausschussquote • Betriebsunfälle [...]

  19. Warum sollten Sie sich mitFrühwarnsystemen beschäftigen? • 1. Risikomanagement (Nicht nur per Gesetz) • KonTraG • AktG / GmbHG • 2. Rating (Nicht nur durch Banken) • Bonitätsprüfung von Banken / Sparkassen • Bonitätsprüfung von Lieferanten / Abnehmern 3. Strategische Unternehmenssteuerung

  20. Ausgangssituation Risikoloser Zins (3,5%)+Verwaltungskosten (0,5%)+Gewinnmarge (0,5%)+Bonitätsprämie Zinssatz Zinssatz Bank B Kunden mit Bank A Bank B Bank A niedrigem 7% 7% Ausfallrisiko Kunden mit hohem 7% 7% Ausfallrisiko Durchschnittlicher Zinssatz 7% 7% Warum Kreditinstitute ein Ratingsystem einführen (I)

  21. Zinssatzanpassung bei Bank A Risikoloser Zins (3,5%)+Verwaltungskosten (0,5%)+Gewinnmarge (0,5%)+Bonitätsprämie Zinssatz Zinssatz Bank B Kunden mit Bank A Bank B Bank A niedrigem 5% 7% Ausfallrisiko Kunden mit hohem 9% 7% Ausfallrisiko Durchschnittlicher Zinssatz 7% 7% Warum Kreditinstitute ein Ratingsystem einführen (II)

  22. Kundenwanderung ist das Ergebnis Risikoloser Zins (3,5%)+Verwaltungskosten (0,5%)+Gewinnmarge (0,5%)+Bonitätsprämie Zinssatz Zinssatz Bank B Kunden mit Bank A Bank B Bank A niedrigem 5% 7% Ausfallrisiko Kunden mit hohem 9% 7% Ausfallrisiko Durchschnittlicher Zinssatz 7% 7% Warum Kreditinstitute ein Ratingsystem einführen (III)

  23. Mittelfristige Folgen Risikoloser Zins (3,5%)+Verwaltungskosten (0,5%)+Gewinnmarge (0,5%)+Bonitätsprämie Zinssatz Zinssatz Bank A Bank A Bank B Kunden mit Bank B niedrigem keine 5% Ausfallrisiko Kunden mit hohem 9% keine Ausfallrisiko Durchschnittlicher Zinssatz 5% 9% Warum Kreditinstitute ein Ratingsystem einführen (IV)

  24. Ausfallwahrscheinlichkeiten nach Standard & Poors

  25. Verteilung nach Rating-Klassen Durchschnittliches Rating zwischen BBB- und BB+ Quelle: Die Bank, Nr. 7/2001, „Basel II -Auswirkungen auf typische Mittelstandsportfolien“, S. 514-519 1 2 3 3-4 4 4- KFW-Musterportfolio Von der KFW ermitteltes Musterportfolio aus 3000 Mittelstandskrediten auf Basis der internen Ratings der Hausbanken

  26. 5,7% Eigenkapitalhinterlegung Entspricht dem Retail-Portfolio für Privatkredite Betrifft ca. 95% aller Unternehmen Maximal 20% weniger Eigenkapitalhinterlegung Mit zunehmender Größe geringere Reduzierung Neue Ergebnisse der Basel II - Konsultationen Basel II  Rating !

  27. Quelle: Basel II Studie durchgeführt von Pass Consulting Group im Auftrag der Fachzeitschrift Impulse veröffentlicht im Mai 2002 Rating-Studie Jede fünfte Firma ist chancenlos Wie hoch ist der Anteil der Firmen, die die Anforderungen eines Ratings nicht erfüllen werden?

  28. Quelle: Basel II Studie durchgeführt von Pass Consulting Group im Auftrag der Fachzeitschrift Impulse veröffentlicht im Mai 2002 Rating-Studie Für die meisten Kunden wird es teuer Wie hoch ist der Anteil der Firmen, die schlechtere Konditionen als bisher erhalten?

  29. Beispiel für eine Bonitätsprüfung beim Rating 1 Management 2 Markt 3 Kundenbeziehung 4 Wirtschaftliche Verhältnisse 5 Unternehmensentwicklung

  30. Bilanz 25% Cash-Flow 20% Management 20% Wettbewerb 35% Beispiel für eine Gewichtung von Einzelgrößen beim Rating Rating-Note

  31. Warum sollten Sie sich mitFrühwarnsystemen beschäftigen? • 1. Risikomanagement (Nicht nur per Gesetz) • KonTraG • AktG / GmbHG • 2. Rating (Nicht nur durch Banken) • Bonitätsprüfung von Banken / Sparkassen • Bonitätsprüfung von Lieferanten / Abnehmern 3. Strategische Unternehmenssteuerung

  32. unternehmensstrategischerRahmen Vision SWOT-Analyse strategische Ziele Strategisches Zielsystem Leitbild Grundsatzentscheidungen Zielwerte Messgrößen Aktionen Führungsgrundsätze Ebenen derStrategieumsetzung operativer Kern

  33. Unternehmens- interne Faktoren Stärken Strengths (S) Schwächen Weaknesses (W) Unternehmens-externe Faktoren Chancen Opportunities (O) Ausbauen zur Ausschöpfung der Chancen Aufholen zur Nutzung der Chancen Risiken Threats (T) Absichern vor Gefährdungen Meiden wegen doppelter Gefährdung SWOT-Analyse

  34. Chancen-Risiko-Analyse

  35. CHANCEN RISIKEN Entwicklung Kompaktwagen mit sinkende Produktivität/Leistung niedr. Benzinverbrauch EDV-Crash Entwicklung eines Autos mit extrem niedr. Abgaswerten Werksspionage, Streiks Entwicklung eines leistungs- Imageverluste durch Rückrufe kräftigen elektronischen Autos mit hoher Reichweite und leichten Unzuverlässigkeit der Zulieferer Batterien Konkurrenz baut Motor mit niedr. Attraktivitätsverlust der Benzinverbrauch/Abgaswerten öffentlichen Verkehrsmittel Geschwindigkeitsbeschränkungen und Einführung autofreier Tage Treibstoffverknappung (-preis) Relevanz steigt mit Höhe des Marktpotenzials und Kompetenz (Chancen) bzw. Gefährdungspotenzials und der Wahrscheinlichkeit des Auftretens (Risiken) Chancen und Risiken eines Automobilherstellers

  36. Stärken-/Schwächenanalyse

  37. Ergebnisse ausStärken-Schwächen-Analyse • z.T. starke Differenzen in der Sichtweise von Stärken und Schwächen • uneinheitliche Kommunikation sowie Handlungsbedarf wird offensichtlich • Grundlage für Strategien, Ziele und Maßnahmen (Messgrößen)

  38. Was ist bei der Formulierung strategischer Ziele zu beachten?  Zeitperspektive von 3-5 Jahren  Ziele sollen strategierelevant und beeinflussbar sein  aktionsorientierte Formulierung mit Substantiv und Verb (z.B. „Innovationszeit verkürzen“, „Kundenbetreuung verbessern“)  nicht zu pauschal und inkonkret (keine Allgemeinplätze)  nicht zu konkret (z.B. keine Projekte, Maßnahmen, Aktionen)

  39. Finanzperspektive Vision / Strategie Prozess-/Produktperspektive Kunden-/Vertriebsperspektive Personalperspektive Mögliche strategische Perspektiven für Frühwarnsysteme

  40. Strategiebeispiele: Kunden / Vertrieb • Marktanteile erhöhen • Bekanntheitsgrad steigern • Image als Partner der Kunden und Innovationsführer aufbauen • ertragsorientierte Kundenselektion entwickeln • Großkundenanteil oder Stammkundenanteil steigern • Akquisition von Kundensegment X aufbauen • Einfachgeräte am Markt positionieren • Fokus auf Hochpreissegmente • Funktionssicherheit erhöhen • Produkt-/Dienstleistungspalette erweitern • Kundenbetreuung aktiver gestalten, als Erfolgsfaktor ausbauen • Kundenbindung intensivieren • Informationsbereitschaft erhöhen

  41. Erfolg durch Strategie Studie in 47 Unternehmen zum Zusammenhang vonStrategiedurchdringung (schriftlich fixierte Strategie, einheitliche Zielvorstellungen und Prioritäten im Führungskreis) und Unternehmenserfolg (Umsatz pro Mitarbeiter, Rendite, Marktanteil) Hohe Korrelation (0,73) von Strategiedurchdringung und Unternehmenserfolg! Quelle: Abels & Kemmner

  42. Faktoren desUnternehmenserfolges • Produktqualität nur geringfügig • Kundenorientierung sehr stark:- Strategie- Beschwerdebearbeitung- Informationspolitik • Mitarbeiterqualifikation am stärksten:- mehr Weiterbildung insb. der Führungskräfte- selbstständiges Arbeiten, Teamwork- Transparenz (Quelle: VDI-Nachrichten, 23.11.2001; VDI-Studie 2001 auf Basis von 700 KMU)

  43. Unternehmenswert und -erfolg... • ...basiert über 80 % auf immateriellen Werteninsbesondere auf den Fähigkeiten .... • ... zukünftige Entwicklungen von Markt, Kunden und Wettbewerb richtig einzuschätzen, • ... hieraus eine geeignete Unternehmensstrategieabzuleiten, • ... die Strategie auf allen Ebenen des Unternehmens zu steuern und in wirksame Aktivitäten messbar umzusetzen Quelle: Kaplan/Norton 2001

  44. Unternehmerischer Rahmen Strateg. Ziele Kunden- perspektive Auswahl der Frühindikatoren Festlegung der Zielwerte Festlegung der Maßnahmen • Kundenanforder- • ungen schneller • abwickeln • Anzahl der • Neukunden + 10 % • mehr Personal • mit Kunden- • kontakt „Wir sind ein un- abhängiger Lie- ferant von ... im Weltmarkt“ (Grund- satzentscheidung)„Wir praktizieren eine offene partner- schaftliche Zu- sammenarbeit mit Kunden.“ (Vision) „Wir sind ein un- abhängiger Lie- ferant von ... im Weltmarkt“ (Grund- satzentscheidung)„Wir praktizieren eine offene partner- schaftliche Zu- sammenarbeit mit Kunden.“ (Vision) • Betreuungs- • qualität ver- • bessern • Betreuungs- • qualität ver- • bessern • Kunden zu- • friedenheits- • index • Kunden zu- • friedenheits- • index sehr allgemein • Ausbildung • Service • Ausbildung • Service sehr konkret ? ? ? ? ? ? + 25 % + 25 % ? ? • Betreuung po- • tenzieller Kunden • intensivieren • Häufigkeit der • Kundenbeschwer- • den • bessere Kunden- • datenbank + 50 % Strategische Ziele konkretisieren Strategische Alternativen werden zunehmend eliminiert. Vgl.: Horváth&Partner

  45. Frühindikatoren Zielwert Maßnahmen -Treuerabatte -Kundenveranstaltungen -Besuch bei Kunden -Produktschulung -Workhops mit der Entwicklungs- abteilung des Kunden AnteilWiederkäufer 80% -Schulung MA auf Vertretungsfähigkeit -Abstimmungsgespräche mit Vertrieb, Fertigungsleitung und Meister -Optimierung Fertigungssteuerung -Verantwortlichkeiten festlegen und Zielvereinbarungen sichern 95% Termintreue Strategie konkretisieren Strateg. Ziel Kundenbindungerhöhen

  46. Auftragsreichweite in Monate 10 9 8 7,4 7 6,4 6 5,6 5,4 5,2 5 4,5 4 3 2 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal 1. Quartal 2. Quartal 2002 2002 2002 2002 2003 2003 Shewhart-Qualitätsregelkarte

  47. Plan 2002 Ist 2001 Krankenstand in % Überstundenquote Lieferzeit in Tagen 13,7 Auslastungsgrad 3,5 4,0 Interne Nachbesserungsquote 90,0 10,0 3,8 (2-schichtig) in % 2,7 92,0 2,8 3,5 1,5 1,8 4,2 4,0 Stillstandsquote Reklamationsquote 96,3 98,0 360,0 384,0 Termintreue in % Anzahl Kundenbesuche Radardiagramm für einen metallverarbeitenden Betrieb

  48. Beispiel Frühindikatorensystem

  49. BSC-Perspektiven Frühindikatoren Finanzen Auftragsvolumen Kunden Anteil Stammkunden Abnehmendes Früherkennungs- und Steuerungspotential Liefertermintreue Interne Prozesse Ergebnistreue Durchlaufzeit Lernen und Entwicklung Fortbildung der Mitarbeiter Beispiel Frühindikatoren in Ursache-Wirkungskette

  50. Initiative QualitätsSicherung NRW e.V. Noch Fragen? Initiative QualitätsSicherung NRW e.V. Dipl. Kfm. Klaus Möllemann Joseph-von-Fraunhofer-Str. 20 44227 Dortmund Tel: 0231 / 9700-116 Fax: 0231 / 9700-463 Email: k.moellemann@iqsnrw.de Internet: www.iqsnrw.de

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