Módulo Plan de formación

1. Módulo Plan de formación XII Curso en Gestión de Calidad y Excelencia 2005 Julen Iturbe-Ormaetxe http://www.jiturbe.com julen@jiturbe.com

2. Índice • Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial 4 • Un nuevo contexto • Responsabilidades respecto a la formación • La tendencia: las personas en el centro • ¿Dónde ubicar la gestión de la formación? • Formación y conocimiento • De la formación al aprendizaje • Personas y empresas que aprenden • Estilos de aprendizaje personal • La gestión de la formación 26 • Algunos datos de la Unión Europea • Formación y calidad total • Marco estratégico de la formación: EFQM • Formación y sistema integrado de gestión • Formación en la ISO 9000:2000 • Gestión de la formación • Detección de necesidades de formación y planificación anual 35 • Detección de necesidades de formación • Plan director de formación • El plan de formación anual • Las acciones formativas 45 • PDCA de la formación • Aprender en el puesto de trabajo • Información en el puesto y formación • El curso • Recomendaciones para la impartición de cursos • Apuesta por la formación interna: miniuniversidad • Mapas de conocimiento y matrices de polivalencia • La formación de acogida • El coaching • Los contenidos: ¿de qué hay que saber? • La evaluación • La e-formación: las nuevas posibilidades de las TICs 84 • La formación, en tiempo y lugar • Un nuevo tipo de alfabetización • La formación en los entornos i*net • E-learning y e-blended • Espacio social y espacio digital • Software y hardware, infoestructura • Formación e información Bibliografía y webs de referencia 98

3. Objetivos • Ubicar el papel de la formación dentro del sistema general de gestión de las personas. • Alinear la formación con la orientación estratégica de la empresa, dentro de un marco de calidad total. • Detectar las necesidades de formación, organizarlas y priorizarlas. • Identificar las diferentes formas de llevar a cabo la formación y desplegar las más adecuadas en la empresa. • Redactar el plan de formación anual y gestionar el PDCA asociado. • Identificar los indicadores más adecuados para analizar la gestión de la formación. • Evaluar las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías para la formación (e-learning, e-blended).

4. 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial

5. Micromarketing y más oferta que demanda Rapidez, coste y fiabilidad Individualismo en red Información justo a tiempo = Poder Omnipresencia de las TICs SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN Las personas, protagonistas I*net: internet, intranet y extranet SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Crecimiento y desarrollo Federalismo y subsidiariedad Mundo “glocalizado” Sistemas complejos en las fronteras del caos Sostenibilidad Un nuevo contexto 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

6. Sistemas de gestión de personas Un nuevo contexto Acogida Reclutamiento Selección Acogida Comunicación interna Contenidos y canales Mapa de la comunicación interna Gestión de la participación Desarrollo Evaluación del desempeño Movilidad y promoción Gestión de competencias Formación Reconocimientos Sistema global Sistema retributivo Arquitectura Organización Diseño puestos de trabajo Mecanismos de coordinación Espacio social Marco de relaciones Gestión de conflictos 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

7. Un nuevo contexto Estimulación intelectual y modelo agrícola (creación de condiciones). Itinerarios profesionales Formación y entrenamiento Personas y no trabajadores o recursos Movilidad funcional y fertilización cruzada Ampliación de responsabilidades: enriquecimiento del trabajo (horizontal). Visión, misión y sentido común: propiedad sobre la actividad propia EMPOWERMENT Tutorización (coaching, mentoring). Evaluación del desempeño y retroalimentación Promoción Delegación de autoridad y capacidad de decisión 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

8. Responsabilidades respecto a la formación Específicas • Identificar las competencias requeridas de acuerdo con los requerimientos estratégicos, organizativos y de gestión. • Elaborar el plan director de la formación y los planes anuales de formación, bajo un prisma PDCA. • Definir los procesos referidos a la gestión de la formación, en general, y a la formación de acogida, en particular. • Mantener el sistema de indicadores que proporcione la información adecuada para ajustar decisiones con el fin de lograr los objetivos. • Identificar los proveedores (internos y externos) para las actividades formativas, así como los expertos/as. • Gestionar la financiación de las actividades formativas. 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

9. Responsabilidades respecto a la formación Genéricas • Generar espacios intensivos de conocimiento, que provoquen en las personas actitudes de aprendizaje permanente. • Explicitar, documentar, el saber hacer de la organización para que pueda ser transmitido interna y externamente, según proceda. • Inventariar los cauces por los que pueden discurrir las actividades formativas y desarrollar metodologías para utilizar las más eficaces. 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

10. Responsabilidades respecto a la formación RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR Proveedores Clientes Áreas y departamentos de toda la organización Escuelas y centros de formación Proveedores directos de formación (profesorado) interno y externo Área de Recursos Humanos Gestores de personas Todo el personal Servicios de fotocopistería y encuadernado Todo el personal Áreas y departamentos de toda la organización Gestores de personas Área de Recursos Humanos SERVICIO DE FORMACIÓN 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

11. Gestión de intangibles Cuadro de mando integral – R.Kaplan & D.Norton Intangible Assets Monitor – Karl E. Sveiby Navigator Skandia – Leif Edvinsson Technology Broker – A. Brooking La tendencia: las personas en el centro Capital humano + capital estructural + capital relacional La experiencia, el poder de innovación y la competencia de las personas para realizar las tareas cotidianas. Incluye también la cultura, los valores y la filosofía de la empresa. La capacidad organizacional que sostiene al capital humano. Infraestructura de los sistemas físicos utilizados para transmitir y almacenar el capital intelectual. Incluye también la propiedad intelectual (patentes, marcas registradas y derechos de autor). El valor de las relaciones de la empresa con las personas con las que hace negocios. Es en esta relación con el cliente donde el capital intelectual se transforma en dinero. El capital del cliente aumenta cuando la empresa y sus clientes aprenden unos con los otros, cuando se empeñan activamente en cambiar sus interacciones informales. 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

12. Capital intelectual Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos –los resultados financieros– e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”. Leif Edvinsson La tendencia: las personas en el centro La metáfora del árbol 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

13. ¿Dónde ubicar la gestión de la formación? En el marco de una reflexión estratégica y alineada con los sistemas de gestión de personas 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

14. Cp Cp Cp Tb Cn Tb Cn Tb Cn Tr Revolución ¿¿??? Tr Revolución industrial Tr Creación de riqueza a través de la tierra y el trabajo. Producción, almacenamiento y transporte de productos agrícolas. El capital sustituye a la tierra como factor de producción (necesidad de inversiones en maquinaria. Conocimiento centrado en utilización del capital (sistema taylorista). Conocimiento como principal factor de producción. Optimizar el conocimiento es un objetivo de la gestión empresarial. Formación y conocimiento Peter F. Drucker: “La sociedad postcapitalista”. 1993. 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

15. CONOCIMIENTO TÁCITO CONOCIMIENTO EXPLÍCITO Exponente de un conocimiento personal, no articulado, implícito y difícil de formalizar y comunicar (incluyendo experiencias, acciones, valores, emociones e ideas). Conocimiento codificado, sistemático y que es transferible a través del lenguaje formal. CE CT Formación y conocimiento • ¿Sabemos que sabemos cosas pero no las tenemos explicitadas? • ¿Sabemos que tenemos cosas explicitadas pero no suficientemente divulgadas? • ¿No sabemos quiénes saben o lo que saben? • ¿Sabemos que no sabemos de determinadas cosas y deberíamos aprenderlas? 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

16. Formación y conocimiento Tácito Explícito Socialización Externalización De tácito a... PROCESO SECI Internalización Combinación De explícito a... 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

17. Formación y conocimiento Tácito Explícito EQUIPOS DE MEJORA PROYECTOS DE DESARROLLO ORGANIZATIVO PROYECTOS MULTIDISCIPLINARES PARA EL CLIENTE CURSOS DE FORMACIÓN INTERNA REUNIONES OPERATIVAS FOROS TECNOLÓGICOS PRESENTACIONES PROYECTOS INFORMES VISITAS De tácito a... PROCESO SECI OPERATIVA GUIADA COMUNIDADES DE PRÁCTICA TUTORES EN PROCESOS DE ACOGIDA PRUEBAS PRÁCTICAS Y ANÁLISIS DE ERRORES FOROS BIBLIOTECAS, FAQs CURSOS EXTERNOS PANELES INFORMATIVOS Y GESTIÓN VISUAL EN GENERAL SISTEMAS DE INFORMACIÓN De explícito a... 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

18. Formación y conocimiento Condiciones para crear espacios que apoyen la generación de conocimiento • Alineación con los objetivos de la empresa. Comprender qué hace falta según el norte marcado. • Autonomía. Sólo con personas autónomas surgen ideas originales que pueden pasar al grupo y hacerse colectivas. • Caos creativo. Promover la ruptura con el statu quo, cuestionar lo que se ha venido haciendo, permitir el error como fuente para aprender. • Redundancia. Acceder a más información de la estrictamente necesaria para dar sentido global al trabajo. • Diversidad. Combinar cosas diferentes de forma flexible. 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

19. De la formación al aprendizaje La formación... Aprender... • Incide en el formador y en el proceso de enseñar: la responsabilidad recae, sobre todo, en la empresa. • Incide en la persona en formación y cómo puede aprender: la responsabilidad recae, sobre todo, en ella. • Entiende que hay un requerimiento y, por tanto, unas competencias que la persona debe cumplir. • Entiende que las personas tienen grandes capacidades sin utilizar y se centra en “exprimirlas”. • Centra el esfuerzo en torno a los contenidos. • Centra el esfuerzo en torno al contexto y la forma en que se aprende. • Concibe a la persona como un recurso, el principal, de la empresa. • Concibe a la persona como el fin: el beneficio para la empresa es diferido. • Dibuja un proceso con un resultado final, deseado. • Dibuja un proceso continuo, sin fin, intrínseco a la naturaleza humana. • Enseñar “lo que hace falta saber”. • Enseñar a aprender. 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

20. De la formación al aprendizaje 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

21. Estímulo Respuesta Estímulo (Persona) Respuesta Problema (Causa/s) Solución Causa Aprendizaje Efecto Personas y empresas que aprenden Ciclo simple de aprendizaje: personas que aprenden • Reglas, normas, observación simple. • Cómo hacer y hasta cierto punto por qué. • Se hace consciente que aprendemos (aunque puede automatizarse para pasar a la inconsciencia). • Requiere pararse y observar, para luego actuar. 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

22. Modelos mentales Causa Aprendizaje Aprendizaje Efecto Personas y empresas que aprenden • Supone cuestionar principios, prejuicios, valores y relativizar lo que sabemos. • Va más allá del primer porqué y busca nuevas rutas, no usa la cartografía existente. • Requiere la implicación de la persona, intelectual y emocionalmente. Ciclo doble de aprendizaje 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

23. Estilos de aprendizaje personal Ciclo simple de aprendizaje: personas que aprenden Estilos de David A. Kolb Experiencia concreta Optar por un modelo o meta Compararlo con la realidad Poner en práctica la solución Determinar diferencias (problemas) Acomodación Divergencia Experimentación activa Observación reflexiva Convergencia Asimilación Elegir una solución Elegir un problema Considerar soluciones de alternativa Evaluar las consecuencias de las soluciones Conceptualización abstracta 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

24. Estilo divergente Estilo asimilativo Estilo convergente Estilo acomodativo Personas hábiles para analizar cuestiones desde diferentes ángulos y buscar información de base. Sobresalen cuando hace falta imaginación. Muy interesadas en la relación personal. Más dificultad para llegar a conclusiones. Típico de las personas de Recursos Humanos Prima la lógica y se pone énfasis en descubrir las causas y plantear hipótesis. Requerido para desarrollar teorías, cotejar alternativas, formular planes. Les gusta encuadrar hechos dispersos en modelos lógicos. Sobresalen en razonamiento. Típico de las personas de I+D o de planificación y desarrollo. Selecciona entre alternativas, enfoca los esfuerzos, evalúa los planes y programas. Aplica de forma práctica las ideas y sabe teorizar y experimentar a la vez. Enfoque hipotético-deductivo. Sobresale en situaciones donde se busca la “respuesta correcta”. Más cómodas en el trato con las cosas. Típico de ingenieros/as. Aprenden sobre todo de la experiencia, pero sin gran reflexión. Cómodos para llevar adelante los planes. Hábiles para llevar soluciones teóricas a la práctica. Solucionan más por ensayo y error que por análisis. Se adaptan. Típico de las personas de áreas comerciales. Estilos de aprendizaje personal 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

25. Oigo y olvido, veo y recuerdo, hago y aprendo. Estilos de aprendizaje personal 1. Formación, conocimiento y personas en la estrategia empresarial.

26. 2. La gestión de la formación.

27. Algunos datos en la Unión Europea (2004) Encuesta realizada por el Management Centre Europe entre directores de RRHH • El 52% cree que las inversiones en formación de sus organizaciones son las adecuadas y 21% piensan que son insuficientes. • Más del 80% realizan ellas mismas más del 50% de la formación para sus empleados. • El 21% considera que el lugar de trabajo no es un sitio estimulante donde trabajar. • El 33% afirmó que los directores de sus organizaciones reciben menos formación que el resto de los empleados, comparado con el 43% que estimó que reciben igual formación que el resto de empleados. • Un 76% tiene la intención de implantar técnicas de formación e-learning en los tres próximos años. • Un 94% opinó que la inversión en e-learning es efectiva para la formación de los empleados. • Un 79% no se sienten amenazados por la tendencia a contratar estos servicios en outsourcing, si bien es cierto que el 35% piensa que las funciones de Recursos Humanos en dicho régimen darán malos resultados y el 31% piensa que no provocarán un cambio significativo. http://www.aefol.com/version2004/noticias_detalle.asp?noticias=680 2. La gestión de la formación.

28. CALIDADTOTAL GESTIÓNCALIDAD ASEGURAM. CALIDAD CONTROL CALIDAD INSPECCIÓN CALIDAD Formación y calidad total Forma de gestión de una organización centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus miembros y que pretende el éxito a largo plazo mediante la satisfacción del cliente y beneficios para todos los miembros de la organización y para la sociedad. PREVENCIÓN DETECCIÓN 2. La gestión de la formación.

29. En las personas* Personas* En los clientes Política y estrategia** Liderazgo* Procesos** Clave En la sociedad** Alianzas y recursos** Marco estratégico para la formación: EFQM EFQM AGENTES RESULTADOS INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE Proceso clave * Formación como actividad directamente implicada ** Formación como actividad indirectamente implicada 2. La gestión de la formación.

30. Formación y sistema integrado de gestión ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Formación GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL PREVENCIÓN DE RIESGOS 2. La gestión de la formación.

31. La formación en la ISO 9000:2000 • En ISO 9000:1994, aparecía como un requisito específico (4.18) referido a la formación, que incluye un PDCA básico: detectar necesidades y planificar las actividades de formación, llevarlas a cabo, evaluarlas y ajustar de acuerdo con los resultados. • Además, requería la identificación de competencias asociadas a los perfiles de los puestos de trabajo. • En ISO 9000:2000, se enfatiza el enfoque de proceso y aparecen las siguientes menciones expresas: • Responsabilidades de la dirección en divulgación interna y comprensión de la política de calidad, mejora continua... • Aparece un capítulo específico sobre “Recursos Humanos”, donde las personas (tratadas como recursos) que realicen trabajos que afecten a la calidad del producto deben ser competentes con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. 2. La gestión de la formación.

32. La formación en la ISO 9000:2000 • Se incluye un apartado sobre “Competencia, toma de conciencia y formación”, donde la organización debe: • Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto. • Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. • Evaluar la eficacia de las acciones tomadas. • Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. • Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia. • Además, se añaden referencias en los apartados de Compras y de Producción y prestación del servicio (informaciones para determinar la calificación necesaria del personal) 2. La gestión de la formación.

33. Sistema de gestión de la calidad Niveles de cualificación actual y datos históricos Consejo de dirección Gerencia Recursos Humanos Plan de gestión Entrevistas personales Estructuración del plan de formación Orígenes de necesidades Orientaciones generales Seguimiento del plan Cuadros de polivalencia (competencias) Inputs básicos para el proceso de diagnóstico de las necesidades de formación Criterios generales Configuración del plan a partir del diagnóstico de las necesidades Gestión y seguimiento de la formación Gestión de la formación 2. La gestión de la formación.

34. P D C Elaborar diagnóstico Recoger necesidades Plan anual de formación Gestionar con el proveedor Impartir la acción formativa Evaluar la acción formativa Definir la acción formativa Redactar plan director de formación A C A P D Gestión de la formación 2. La gestión de la formación.

35. 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

36. Detección de necesidades de formación Planificación estratégica Sistema de gestión de la calidad Perfiles de los puestos de trabajo Diagnóstico de necesidades de formación Plan director de formación Necesidades de polivalencia Cambios organizativos Problemas o proyectos 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

37. Detección de necesidades de formación Perfiles de puesto de trabajo • Deben reflejar de forma global las competencias requeridas en un puesto. • Orientación para quien lo ocupa en los primeros momentos de actividad. • Revisión constante para incorporar nuevos requerimientos. • Gestionados desde cada área pero centralizados en el área de Recursos Humanos. • Coherentes con los requerimientos del sistema de gestión de la calidad (responsabilidades descritas en procedimientos). • Relativizados, a través de las matrices de polivalencia. 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

38. Detección de necesidades de formación ¿Competencias nucleares o esenciales? Sé que sé No sé que sé Sé que no sé No sé que no sé 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

39. Detección de necesidades de formación • No se debe investigar nunca aquello que luego no pueda ser atendido ya que puede crear frustraciones. • No se deben investigar demasiadas necesidades al mismo tiempo, a no ser que exista un plan de acción específico en este sentido. • El proceso de investigación de necesidades genera, siempre, expectativas. • Investigar necesidades supone un proceso de aprendizaje y profundización en la dinámica empresarial. • Hay que tener siempre en cuenta, explicando el porqué, a aquellas personas que no entran dentro de una investigación de necesidades de formación. • Se debe comenzar por las necesidades más críticas para la organización. • Es relativamente normal encontrarse con personas que niegan por sistema necesidades, ya que lo asocian a falta de preparación propia y como algo que les puede hacer perder prestigio interno y status. • La formación es una herramienta y, como ella, existen otras herramientas al servicio del desarrollo de los recursos humanos; la formación no es la única respuesta. • Investigar necesidades de formación lleva en muchas ocasiones a cuestionar la organización de la empresa: es habitual que afloren problemas de estructura. 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

40. Plan director de formación • Enmarcar estratégicamente las actividades de formación, con un horizonte plurianual. • Describir los orígenes de las necesidades. • Explicar brevemente el sistema de gestión de la formación. • Ligar formación y aprendizaje. • Compartir responsabilidad de gestión. • Buscar un marco amplio, unas reglas del juego. • Describir los objetivos estratégicos de la formación en la empresa. • Deben servir para que todas las acciones se alineen obligatoriamente hacia ellos. • Recurso para la codificación de todas las acciones formativas. • Divulgado entre los niveles directivos y entre los gestores de personas, para alinear a la organización con una visión compartida de la formación. • Indicará los objetivos globales, de acuerdo con el sistema de indicadores implantado. 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

41. El plan de formación anual • Documento estructurado que contiene la planificación de las actividades formativas a llevar a cabo en el año. • Priorización ABC. • Calendario realista. • Alineamiento de cada acción prevista con los objetivos explicitados en el plan director de formación. • Asignación de responsables/acción (diferente de la función del facilitador). • Presupuesto por acción. • Previsión de asistentes (quiénes y cuántos son). • Combinación de formación interna y externa. • Sometido a seguimiento periódico en el consejo de dirección. • Estimación de impacto en indicadores. • Negociado con cada gestor de personas, para compartir la responsabilidad de ponerlo en marcha. 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

42. El plan de formación anual 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

43. Los riesgos de nuestro plan de formación • Los alumnos/as no se implican. • La percepción de su importancia es incorrecta (no se percibe que quien aprende es el principal protagonista de la formación). • Los contenidos están lejanos de la realidad habitual de trabajo. • No hay medios para aplicar lo aprendido a la situación de trabajo. • No disponemos de financiación suficiente. • No hemos explicitado los objetivos operativos. • No hacemos suficiente seguimiento y evaluación de lo que hemos aprendido en aula. • No desempeñan adecuadamente su rol: los formadores, los alumnos, la línea ejecutiva, el área de formación/recursos humanos. 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

44. Dinamizar el plan de formación • Realizar una comunicación/venta intensiva de la formación. • Reuniones de presentación • Gestión visual: paneles • Divulgación de las evaluaciones/resultados • Presencia intensiva en Intranet corporativa • Crear un equipo cohesionado de formadores internos. • Consenso con la dirección: mensajes comunes, cultura empresarial, orientación estratégica. • Trabajar con la línea ejecutiva: un cliente/proveedor clave. 3. Detección de necesidades de formación y planificación anual.

45. 4. Las acciones formativas.

46. ¿Qué tipo de actividades de formación se realizan? • Gasto de formación sobre masa salarial: 0,94% - 7% • Reciben formación: 53% - 100% • Actividades de formación e-learning: 5% - 30% Fuente: Adaptado de Informe Hay Group realizado en la segunda mitad de 2004. 2. La gestión de la formación.

47. PDCA en la formación NIVEL CALIDAD ORGANIZACIÓN - MEDIOCRE BUENO P D C A EXCELENTE + tE tB tM - + TIEMPO 4. Las acciones formativas.

48. Aprender en el puesto de trabajo Trabajo Persona ¿Qué relación mantenemos con nuestra vida profesional? ¿Tenemos un contrato laboral, dinero por horas, o un contrato social, reconocimiento por aportación? 4. Las acciones formativas.

49. Aprender en el puesto de trabajo Diseño que incite a aprender: gestión visual. Manuales de instrucciones operativas, visitas guiadas, uso de los colores, identificación de expertos. Aceptación del error –controlado– como forma de aprender. PDCA aplicado: tiempo para pensar, hacer, revisar y ajustar. Imprescindible la gestión de la información: disposición del entorno físico y digital para acceder a la información en términos just-in-time. Divulgación de las buenas prácticas: mejoras documentadas en lugares determinados y con valor pedagógico. Observación e imitación, formas naturales de aprender. ¿Asignación de maestros y recuperar el papel de aprendices? 4. Las acciones formativas.

50. Información en el puesto y formación Es relevante: me vale para responder a mi pregunta. Está focalizada: se organiza en torno al tema, con una cantidad limitada de conceptos. Es precisa: me da una respuesta concreta. Es exhaustiva: me da la mayor parte de la información relevante sobre el tema. Es fiable: tengo confianza en la calidad (normalmente porque tengo confianza en la fuente de la que procede). Es puntual: me llega cuando me hace falta (¡y sólo cuando me hace falta!) por lo que su valor va en aumento. Es detallada: me da la suficiente precisión sobre el tema. Tiene el formato adecuado (nemotécnicamente correcta). Me resulta comprensible: la entiendo. 4. Las acciones formativas.