Análise e mensuração de processos produtivos

1. Análise e mensuração de processos produtivos FÁBIO PINHEIRO

2. Análise e Mensuração de Processos Objetivo: • Avaliar processos e a maneira pela qual estes contribuem para o sucesso global da empresa. • Exemplo: fabricação de hambúrgueres.

3. Analisar os métodos utilizados por várias empresas de serviços para o preparo e a entrega de hambúrgueres. • Finalidade: entender os trade-offs que osgerentes defrontam durante a escolha de um determinado processo em detrimento de outro. • Este tipo de análise também permite identificar os pontos fortes e fracos de cada tipo de processo, os quais serão relacionados aos segmentos específicos de mercado que cada empresa atende.

4. Preparo do Hambúrguer Montagem Cliente Matéria-prima Procedimento Padrão

5. Procedimento Padrão • Vantagens: • O cliente pode: • especificar o grau de cozimento (ex: mal-passado, no ponto ou bem-passado); • requisitar os condimentos de sua preferência; • dependendo da preferência do cliente, o pão para o hambúrguer pode ou ser não tostado.

6. Procedimento Padrão • Desvantagens: • a qualidade do hambúrguer produzido através deste processo é altamente dependente do cozinheiro; • podendo variar significativamente no mesmo restaurante, dependendo do cozinheiro. • como os hambúrgueres preparados por este método começam a ser produzidos após a realização do pedido, seu tempo de preparação é relativamente alto.

7. Novas Abordagens • O surgimento das redesBurger King e McDonald's nos anos 50, e mais tarde da rede Wendy's, modificou totalmente a maneira através da qual os hambúrgueres eram preparados e entregues aos clientes. • Diferentemente da maioria dos restaurantes daquela época, os quais ofereciam vários itens para os clientes, o Burger King e o McDonald's focalizaram as suas operações em um cardápio bastante limitado.

8. Novas Abordagens (2) • Além dos motivos mencionados, ambas empresas ofereciam produtos mais baratos e entregues mais rapidamente ao cliente. • Entretanto, cada uma das empresas adotou uma abordagem diferente para o processo de preparo e de entrega de seus hambúrgueres e para o mercado particular ao qual servem.

9. Preparo do Hambúrguer Montagem Cliente Matéria- Prima Produtos Acabados McDonald’s

10. McDonald’s • Fabricação de hambúrgueres em grelhas com lote de 12hambúrgueres; • Pães são torrados também em lotes de 12; • Após o preparo, os hambúrgueres são montados e encaixotados, também em lotes de 12 unidades. • Os produtos acabados são, então, armazenados em uma esteira para entrega imediata ao cliente.

11. McDonald’s • O processo de “produção para estoque” apresenta baixo custo e alta eficiência: os produtos, altamente padronizados, são entregues rapidamente ao cliente. • Mercado: famílias com crianças, em que a velocidade de atendimento e entrega é extremamente valorizada.

12. Sim Montagem Estoque de Produtos Acabados Preparo do Hambúrguer Cliente Padrão? Estoque em Processo Matéria- Prima Montagem Não Burger King

13. Burger King • Prepara hambúrgueres em uma grelha com esteira contínua, altamente especializada: - os hambúrgueres colocados na correia móvel são assados tanto na parte superior quanto na parte inferior. - os hambúrgueres alcançam a outra extremidade da esteira em 90 segundos  assados no grau desejado • Os pães também são tostados utilizando o mesmo equipamento.

14. Burger King • Processo utilizado: • altamente focalizado; • assegura a consistência do produto em termos de flexibilidade e padronização. • Restrição do equipamento: • a única maneira de aumentar o tamanho do hambúrguer era através do aumento de sua largura, mantendo a mesma espessura dos demais lanches.

15. Burger King • A carne grelhada é, então, inserida dentro dos pães e os hambúrgueres são armazenados em uma cabine de vapor: - estes itens “padronizados” são utilizados para reabastecer o estoque em processo (WIP). - este estoque é o ponto inicial para a montagem dos lanches que atendem às necessidades individuais dos clientes. • O WIP permite a personalização dos lanches em um período de tempo relativamente curto.

16. Burger King • Vantagem: redução do nível de estoque de produtos acabados, se comparado com o processo do McDonald's. • Ponto Forte: habilidade de entrega rápida de produtos fabricados contra pedido: • Mercado: pessoas que querem lanche rápido e “à sua maneira”.

17. Estoque em Processo Preparo do Hambúrguer Montagem Cliente Matéria- Prima Wendy’s

18. Wendy’s • Os hambúrgueres são assados em uma grelha e aguardam pelos pedidos dos clientes. • Após o pedido, a carne é retirada da grelha e, então, inserida no pão com os condimentos solicitados. Todo procedimento é realizado sob o olhar do cliente. • Vantagens: este processo “contra pedido” apresenta uma qualidade mais elevada, se comparado com os procedimentos do Burger King e do McDonald's.

19. Wendy’s • Desvantagem: - o tempo de produção de um hambúrguer padrão neste sistema é maior que o de um pedido especial no Burger King, pois a produção da rede Wendy inicia em uma etapa anterior do processo.

20. Observações • Pode-se observar que todos os processos estudados possuem pontos fortes e fracos. • As três redes de fast-foodobtiveram sucesso devido ao reconhecimento de seus pontos fortes. isto, devido aos esforços promocionais para atrair aqueles segmentos de mercado que valorizam suas características particulares do processo.

21. Indicadores de Desempenho • Com um número crescente de indicadores dedesempenho disponíveis, os gerentes devem ser seletivos na escolha daqueles que são críticos para o sucesso de sua empresa. • Dependendo da área em que a empresa atua, alguns indicadores se mostram mais “importantes” que os demais, para o gerenciamento do processo. • Exemplo, o indicador de desempenho crucial em um fast food é a velocidade de entrega dos pedidos.

22. Tipos de Indicadores de Desempenho • Produtividade mede a eficiência de um processo • Capacidade mede o volume de saída de um processo • Qualidade mede a taxa de defeitos de produtos • Velocidade de Entrega mede o lead-time • Flexibilidade mede a habilidade do processo de manufatura responder rapidamente à demanda dos clientes

23. Indicadores Parciais de Produtividade

24. Produtividade = Saídas (outputs) Entradas (inputs) Produtividade • Conceito: eficiência em que as entradas são transformadas em produtos finais. • A produtividade é indicador relativo, ou seja, para fazer sentido, é necessário compará-la com algum fator. • Exemplo: Qual seria a sua avaliação se, após uma semana, o restaurante gerenciado por você, apresentasse uma produtividade de 8 clientes/hora?

25. Capacidade • Conceito: volume de saída de um processo em um determinado período. • Utilização nas Empresas: • Manufatura • Serviços -geralmente inclui o cliente (parte integrante do processo) • Capacidade de Projeto: taxa ideal de saída (produção em condições normais, de acordo com o projeto do sistema).

26. Indicadores Parciais de Capacidade

27. Capacidade (2) • Capacidade Máxima: taxa potencial de saída (pode ser alcançada quando todos os recursos produtivos estão sendo utilizados ao máximo).  “a maioria das empresas consegue operar eficientemente à plena capacidade apenas em curtos períodos de tempos”. Por que?

28. Utilização da Capacidade = Produção real Capacidade projetada instalada Utilização da Capacidade • Conceito: percentual da capacidade disponível que está sendo utilizada atualmente. • Exemplo: Planta de montagem automotiva - capacidade instalada = 3.600 carros por semana - produtividade atual = 2.700 carros por semana Utilização da Capacidade =2.700= 75% 3.600

29. Utilização da Capacidade (2) E quando a taxa de utilização for superior à 100%? • Este indicador de capacidade é apropriado para situações nas quais a saída é relativamente homogênea(ex.: carros, aparelhos de áudio, etc). • Como indicar a capacidade nos casos em que as unidades de saída são altamente variáveis? especificamente em termos de necessidade de processo

30. Utilização da Capacidade = Horas utilizadas pela máquina Horas disponíveis na máquina Utilização da Capacidade (3) • Para o caso de não uniformidade das unidades de saída, o indicador de capacidade é freqüentemente definido em relação a uma das entradas. Exemplo:Centro de Produção Flexível que levam entre 5 minutos e 2 horas para serem produzidos

31. Qualidade • Conceito: • indica a taxa de defeitos dos produtos fabricados. • Defeito: • identificação de produto como não-conforme; - ocorre tanto internamente (antes da entrega ao cliente), - quanto externamente (defeitos percebidos pelo cliente).

32. Velocidade de Entrega • Indicadores: • lead-time: tempo de atravessamento • variabilidade do tempo de entrega: a incerteza afeta negativamente a eficiência global do processo.

33. Flexibilidade ou Manufatura Ágil • Conceito: capacidade de produzir produtos personalizados, atendendo às necessidades individuais dos clientes. • Dimensões da Flexibilidade: • indica com que velocidade um processo de produção pode ser convertido; • indica a capacidade de reação à modificações no volume de produção; • Indica a habilidade de um processo de produzir mais de um produto simultaneamente.