KBA Oktatási Kft

1. KBA Oktatási Kft

2. XII. Vezérigazgatói TalálkozóA tudásmegosztás a XXI. sz. gazdaságának hajtóereje2006. szeptember 22.Dr. Tomka Jánostárselnök, ügyvezető igazgatóKPMG-BME Akadémia

3. Bevezetés • „Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni.” (Peter Drucker) • A szellemi tőke menedzsmentjével kapcsolatos tapasztalatok: • terminológiák, koncepciók és megközelítések zűrzavara • pénzügyi és tárgyi vagyontól jelentősen eltérő sajátosságok: új menedzsment kihívások • új szervezeti modellek – új ötletek és tudások gyűjtése és elterjesztése céljából • A tudásmenedzsmenttel (TM) küzdő szervezeteknél széles körben megfigyelhető jelenségek: „törvények”, tézisek

4. 1. tézis: A tudásmegosztás elengedhetetlen a túléléshez • A gyorsan változó ügyféligényeknek a szervezetek csak akkor tudnak megfelelni, ha képesek hatékony tudásmegosztásra – a munkatársak, partnerek és ügyfelek között • Az innováció és új üzletágak létrehozása a közösségi tudástól jobban függ, mint az egyénitől: • a közösség tudása mindig nagyobb, mint az egyéneké • a másik meglévő tudásának a ”megszerzése” és a saját tudás hozzáadása gyorsabb és eredményesebb, mint a megoldás újra kitalálása • A tudásmegosztás továbbá nem egy lehetséges stratégiai opció – hanem a szervezeti túléléshez szükséges

5. 2. tézis: A szakmai közösségek jelentik a tudásmegosztás motorját • A tudásmegosztás jelentős mértékben csak azoknál a szervezeteknél működik, ahol a szakmai közösségeket (SZK, Communities of Practice, CoP) a cég stratégiájába és szervezeti struktúrájába illesztik • A SZK-k lényege: • emberek szakmai csoportosulása • melyek önkéntesen jönnek létre • azért, hogy megosszák egymással hasonló érdeklődésüket • és tanuljanak egymástól • A SZK-k jellemzői: • bizalom és kölcsönös megértés • a tanulás és az őszinte dialógus bátorítása • „biztonság hely”, ahol az aki „nem tudja”, tanulhat attól, aki „tudja”

6. 3. tézis: A virtuális közösségek tagjai is igénylik a fizikai interakciókat • A technológia drámai fejlődése lehetővé tenné, hogy globális közösségek csak virtuálisan kommunikáljanak (e-mail, www) • Nem ismertek olyan igazi közösségek, ahol a tagok – legalább egy részük – ne találkoznának személyesen valamilyen rendszerességgel, hogyinterakciók segítségével létrehozzák a bizalom és a rokonszenv kötelékét, mely a közösségek lényeges eleme • Ha nincs rendszeres „face-to-face” találkozás: a közösség elkezd veszíteni az energiáiból és esetleg elhal

7. 4. tézis: A szenvedély a szakmai közösségek hajtóereje • A modern vállalat sikere a problémamegoldás racionális és mechanisztikus megközelítésén alapult – kevés tér az érzelmeknek • Tapasztalat: a SZK-k csak akkor termékenyek, ha tagjaik szenvedélyesen elkötelezettek a közös cél iránt • A SZK-k építésére irányuló hierarchikus megközelítések legfeljebb ideiglenesen lehetnek sikeresek: a tagok nem hoznak áldozatot számukra nem jelentőségteljes tevékenységért • A modern munkahelyek sikertényezői: idő és tér biztosítása mind a „fej” mind a „szív” számára • Nehéz lecke korunk menedzsereinek: azt tanulták, és azzal töltötték az idejüket, hogy megpróbálják távol tartani az érzelmeket a munkahelytől

8. 5. tézis: A közösségek mind a szervezeteket, mind a személyek életét gazdagítják • A SZK-k – és azokat összetartó szenvedély központi szerepének – kibontakozása nem csak egy fejlettebb szervezeti formához vezet, hanem a benne dolgozók számára egy értelmesebb életet biztosít. • A szakmai közösségek értékteremtése

9. 6. tézis: A tudásmegosztás megvalósítását belülről kell kezdeni, de a külvilág tapasztalatával kell validálni a kezdeményezéseket • A tanácsadók foglakoztatása abból a célból, hogy „csinálják meg nekünk”, nem működik • A tudásmegosztás elindításáért és megvalósításáért felelős személynek hitelesnek kell lennie az üzleti és a személyzeti funkciók szemében • Folyamatok birtoklása, involválódás az összes szempontból, változtatások bátorítása – legitimen és belső „politikai” érzékkel • A belső embereknek kell használni a külső világot, hogy validálja és a szervezetben „átnyomja” a változtatásokat

10. 7. tézis: Történetek elmondása nélkülözhetetlen módon segíti a tudás megosztását • TM-et elindító szervezetek óhatatlanul óriási nehézségekkel szembesülnek összetett koncepciók absztrakt módon történő kommunikálása során • A valódi tudásmegosztásra épülő történetek elmondása lehetővé teszi, hogy • az egyének merítsenek az elbeszélő tacit tudásából • átdolgozzák a történetet a saját munkakörnyezetük kontextusába • hozzátegyék a saját tacit felfogásukat a folyamathoz. • Az elbeszélő és az absztrakt kommunikáció ötvözése a tudásmegosztás erőteljesebb eszköze, mint az absztrakt kommunikáció önmagában • A szakmai közösségek „szabad teret” biztosítanak ehhez, nélkülük cinikus vagy unalmas beszámolókká silányulnak az elbeszélések

11. 8. tézis: A tudásmegosztó kezdeményezéseket összetévesztik az információ-menedzsment rendszerek kiépítésével • Nem ismert egyetlen szervezet sem, mely kivétel lenne • Sikeres tudásszervezetek megtanulták: • weboldalak kiépítése és informatikai eszközök biztosítása önmagában nem hoz létre és nem továbbít tudást • a munkatársak felhagynak az eszközök használatával, amennyiben a SZK-k nem adnak tartalmat ezeknek • az IT eszközök feladata a felhasználók közötti tudásmegosztás megkönnyítése és nem a tudásmegosztó kultúra kibontakoztatásának kikényszerítése • Egyes szervezetek sohasem tanulják ezt meg!

12. 9. tézis: A középvezetői réteg keményen ellenáll a tudás szabad áramlását támogató kezdeményezéseknek • A tudásmegosztó stratégiák vonzóak az előrelátó felsővezetőknek. Elvárások: szervezeti együttműködés fejlődése, ügyfeleknek nyújtott érték növelése, minőség javítása, a költségek csökkentése, innováció gyorsítása • A frontvonalon dolgozó munkatársaknak is fontos: • értékesebbnek érzik magukat • nem csak menedzserüktől kérnek támogatást a problémamegoldáshoz • Középvezetők kevésbé lelkesek: • fenyegetve érzik magukat a nem hierarchikus munkafolyamatokban • „parancs és ellenőrzés” helyett „támogatás és mentorálás”

13. 10. tézis: Az eleven szakmai közösségek vonzzák az új tehetségeket • A gyorsan fejlődő tudásgazdaságban megnőtt a mobilitás a tudásmunkások körében, a cégek versenyeznek – jobban mint valaha – értük • Azok a cégek, amelyek gondozzák a szakmai közösségeket és hagyják, hogy a lelkesedés átitassa a munkahelyet: vonzó munkakörnyezetet kínálnak a legtehetségesebbeknek és képesek megtartani jelenlegi munkatársaikat • Azok a cégek, melyek ellenállnak a közösségek építésének: munkatársaikat megfosztják érdekeiktől és nem teszik vonzóvá a céget az újak számára, függetlenül attól, hogy milyen javadalmazási csomagot kínálnak számukra

14. 11. tézis: Két ellentétes jelenség befolyásolja a szervezetek tudásmegosztó képességét • Fejlődési spirál: tudásmegosztás – közösségek fejlődnek – a „fej” és a „szív” integrációja – növekvő gazdasági produktivitás – vonzó környezet – munkatársi elégedettség és lojalitás növekedése • Ördögi kör: merev struktúrák akadályozzák a tudásmegosztást – létező természetes közösségek elsorvadása – munkatársak demotiválódása – a szervezet intellektuális tőkéjének elhasználódása – egyre nehezebb megtalálni a kitörés lehetőségét

15. 12. tézis: A trendek mélyebb megértése segíti, hogy gyorsabban álljon a szervezet a fejlődési spirálra mint mások • Úgy tűnik a szervezeteknek maguknak kell kísérletezniük a csapdákkal, hogy elkerülhessék azokat • Csak „áldozatok” vállalásával érdemes belevágni: felsővezető nem delegálható feladatainak bővülése; költségek növekedése rövid távon; konfrontáció a középvezetői réteggel és az informatikai szállítókkal; új képzési rendszerek és karrierutak kimunkálása • Ha sikerül módszereket találni az elmozdulás támogatására és a változás gyorsítására, akkor radikálisan felélénkül a tudásmegosztás, a tanulás és az innováció

16. Javasolt irodalom • Anklam, P. [2005]: The Social-Network Toolkit; ArkGroup, London • Ash, J. [2006]: Next Generation Knowledge Management; Ark Group, London • Gyökér I. [2004]: A vállalat szellemi tőkéje – számolatlan vagyon; Harvard Businessmanager, 2004. december • KPMG-BME Akadémia, Pannon Egyetem [2006]: Tudásmenedzsment Magyarországon 2005/2006 • Holtshouse, D. [2004]: Tools for the personal-knowledge space; Knowledge Management, April, 2004 • Tomka J. [2005]: A szakmai közösségek hozzájárulása a szervezeti együttműködés fejlesztéséhez; PhD értekezés, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem