Management de la qualité, TQM, normalisation ISO

1. Management de la qualité, TQM, normalisation ISO REI 66 06 Ch. Thuderoz

2. Rapide synthèse et présentation • Attention : « travailler en qualité » = se conformer à un cahier des charges élaboré ex ante et à la commande d’un client (firme ou consommateur) • Donc, la « qualité » = un contrôle de conformité…

3. Rapide historique… • Des années 20 aux années 50, la qualité : aux 2 bouts du processus : • À l’entrée, avec les fournisseurs • À la sortie, pour les clients • Puis, avec William DEMING et Joseph JURAN : ENTRE ces 2 bouts ! • Pourquoi ? • Car le contrôle amont et aval OUBLIE les défaillances survenant DANS l’organisation, CHEZ SOI (il faut donc les maîtriser et pas seulement le demander aux autres…)

4. D’où une révolution managériale !... • Car l’épreuve de qualité ne porte plus désormais uniquement sur les produits mais sur l’organisation qui les produit… • D’où l’usage de méthodes statistiques pour mesurer ce que l’on fait chez soi, comme on mesure ce qui arrive du fournisseur, et on le fait en produisant, à chaque instant…

5. « Entre les 2 bouts », mais aussi un renforcement du contrôle de qualité « aux 2 bouts »… • … grâce à l’instauration de normes internationales de qualité (ISO 9000 et 14 000), qui fonctionnent à 2 niveaux : • Une évaluation standardisée des fournisseurs, • Un signal de marché (le « label qualité ») pour les consommateurs et clients…

6. Donc… • … Une formalisation des pratiques de gestion et de production • Et un respect de cette codification décidée ex ante, pour aboutir à un niveau de qualité, c’est-à-dire : un niveau de conformité…

7. D’où provient le succès de la normalisation et du TQM ? • En effet, rencontre et convergence, dans les années 80, de 2 mouvements, à l’origine non liés : • Les procédures de normalisation technique, avec un appareillage statistique et métrique, • Et la philosophie de la « gestion de la qualité totale », TQM (cf. texte de Hackman et Wageman)

8. D’où vient donc un tel succès ? • Volontariat des firmes… • Une injonction de méthodes, pas un modèle tout fait… • La firme maîtrise ses propres pratiques et n’importe pas de l’extérieur des « one best ways »… • Cela a fait évoluer les organisations (pas seulement satisfaire un client…) • Cela correspond au souhait des salariés de « bien » travailler et de s’améliorer…

9. Des inconvénients ? • Trop grande paperasserie, évolution bureaucratique des audits ISO, en cours d’allègement… • « effets d’aubaine » pour les firmes et « nettoyage » de la chaîne des fournisseurs… • Les firmes « ISOtées » ne travaillent plus qu’avec d’autres firmes « ISOtées »… (Et la petite PME de Chicoutimi ?) • Etc, etc. etc….

10. Mais… • Une appropriation pragmatique de la norme par les managers (cf. les débats sur l’hybridation des modèles…) • La saisie d’opportunités pour les firmes de réévaluer / performer leurs organisations • « Les normes ne normalisent pas » : mise en valeur des actifs et des « good practices » des firmes, valorisation de leurs bonnes façons de faire…(la normalisation qualité => une plus grande diversité organisationnelle : un comble !) • Dans les ateliers, résistances et appropriation, réaménagement des règles et plus grands espaces d’autonomie pour les salariés…