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Strategien im Bildungskonzern WU Wien entwickeln

Hochschule unternehmen:. Strategien im Bildungskonzern WU Wien entwickeln. Gliederung. Hochschulsystem in Österreich Was ist eine Strategie? Umwelt- und WU-Analyse Strategische Optionen Leitbild Gestaltung der Kernprozesse Gestaltung der Serviceprozesse

jaquelyn-young
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Strategien im Bildungskonzern WU Wien entwickeln

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  1. Hochschule unternehmen: Strategien im Bildungskonzern WU Wien entwickeln

  2. Gliederung Hochschulsystem in Österreich Was ist eine Strategie? Umwelt- und WU-Analyse Strategische Optionen Leitbild Gestaltung der Kernprozesse Gestaltung der Serviceprozesse Vorgehensweise bei der Strategieentwicklung Innen- und Außenperspektive Strategien im Bildungskonzern WU Wien entwickeln 1. Einführung 2. Strategische Analyse 3. Strategisches Konzept 4. Probleme und Auswirkungen

  3. Staatlich reguliertes Hoch-schulsystem in Österreich • 225.000 Studierende • 18 staatliche Universitäten (Bundeshoheit) • 12 Voll- (6) und Fachuniversitäten (6) (94,4%) • 6 Universitäten künstlerischer Richtung (3,0%) • 46 Fachhochschulstudiengänge (2,6%) • Hochschulbudget ist Teil (4,3%) des Bundeshaushalts, kaum Drittmittel • Einheitliches Ausbildungsschema • Offener Zugang zu den Universitäten, lokal gesteuerter Zugang zu den FHs

  4. Kenndaten der WU WienDetails siehehttp://www.wu-wien.ac.at/rektorat/Kenndaten.html • 22.000 ordentliche Studierende • 51% Betriebswirtschaft • 36% Handelswissenschaft • 5% Volkswirtschaft • 8% Wirtschaftspädagogik • 2.200 Studienanfänger/innen, 1.200 Absolvent/inn/en pro Jahr • 1.000 Teilnehmer/innen an Universitätslehrgängen • Personal (Planstellen) • 362 wiss. Mitarbeiter/innen, 450 externe Lektor/inn/en • 321 Verwaltungsmitarbeiter/innen

  5. Universitätsleitung • UOG 93 hat Teilautonomie gebracht • Satzung regelt Aufgabenabgrenzung und Organisation • Stärkung der Leitungsorgane • Universitätsbeirat als externes Beratungsorgan • Verpflichtende Evaluation von Lehre und Forschung • Gruppenuniversität • Delegationsprinzip • Konsenssuche • Gewaltentrennung (Dualität) • Exekutiv/Operativ (Rektor/in und Vizerektor/inn/en) • Strategisch/Legislativ (Senat, Universitätskollegium)

  6. ZID Universitäts- kollegium * Rektor/in und vier Vizerektor/innen * Büro der Kollegial- organe Büro des Rektorats- kollegiums Dienstleistungs- einrichtungen Studiendekan Vizestudiendek. ZV Arbeitskreis für Gleichbeh. 31 Institute, meist mit Abteilungs- gliederung FB-Komm. Betriebsw. UK-Kommissionen für UB Institut ZAS Personal- entwicklung FB-Komm. Volksw. Institut For- schungs- zentrum AUI Budget, Stellenplan FB-Komm. Rechtsw. Institut Sprachlab. Infrastruktur FB-Komm. S./G./F.w. ZBP Institut Lehrgangs-angelegenh. Alumni Club Gleichbe-handlung Studienkom- missionen Legende Leitung, Koordination (Dienstvorgesetzte) Richtlinien, Aufträge Beratung, Entscheidungsvorbereitung Assoziierte Dienstleistungseinrichtung Internationale Angelegenh. * Universitätsleitung, beraten vom Universitätsbeirat

  7. Zweck der Strategieentwicklung: Integriertes Langfristkonzept zur erfolgreichen Erfüllung der universitären Aufgaben Istzustand Sollzustand

  8. Strategieentwicklung • Treffen von Grundsatzentscheidungen über • Leitbild und Ziele • Maßnahmen • Ressourcen der Kern- und Serviceprozesse • Strategische Planung bedeutet • Systematisches Vorgehen bei der Planaufstellung • Universitätsweite, integrative Sicht • Stakeholder-, Mitarbeiter- und Kunden-Perspektive • Planungshorizont von 5 - 10 Jahren • Dokumentiert und akzeptiert

  9. Strategische Analyse: Umwelt

  10. Bereich Lehre

  11. WU-Analyse: Stärken • Breites Lehrangebot (Ausbildung von Generalisten) • Strukturvorteile: Standort, Betriebsgröße, 100jährige Geschichte • Fortschreitende Internationalisierung des Studiums • Hervorragende Beziehungen zur Wirtschaft, gutes Image • Moderne Infrastruktur, Serviceeinrichtungen wie Zentrum für Auslandsstudien, Zentrum für Berufsplanung ... • Gute Qualifikation und Engagement der Mitarbeiter/innen • Angenehmes Betriebsklima • Kostenführerschaft (derzeit nur für Wiss.Min. relevant)

  12. WU-Analyse: Schwächen • Generell: Orientierungslosigkeit aufgrund fehlender Strategie (damit geringe Entscheidungssicherheit) • Lehre: Studiendauer, Drop-out-Rate, Qualitätssicherung • Forschung: Zersplitterung in Einzelprojekte, eklatantes Übergewicht der Angewandten Forschung • Wenige Stellungnahmen zu gesellschaftspolit. Fragen • Inflexibilität bezüglich Organisation, Arbeitsverhalten, Ressourcenzuteilung • Unzureichende Kunden- bzw. Serviceausrichtung

  13. WU-Leitbild Die WU soll zu den zehn führenden wirtschaftswissensch . Forschungs - und Ausbildungsstätten Europas gehören Beste Perspektiven für Beste Perspektiven für Beste Berufschancen Beste Berufschancen Erbringung von wiss . Nachwuchs durch Erbringung von wiss . Nachwuchs durch für Absolvent/ inn /en für Absolvent/ inn /en Forschungsleistungen entsprechende Forschungsleistungen entsprechende durch hochqualifizierte durch hochqualifizierte internationalen Ranges Tätigkeitsstrukturierung internationalen Ranges Tätigkeitsstrukturierung Ausbildung Ausbildung und Förderung und Förderung Integration von Integration von Forschung, Lehre Forschung, Lehre und Beratung und Beratung Internationale Internationale Zusammenarbeit Zusammenarbeit Effiziente Verwaltung Effiziente Verwaltung durch gezielte durch gezielte Kundenorientierung Kundenorientierung Hohe Produktivität und Hohe Produktivität und Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit durch abt .übergreifende durch abt .übergreifende Kommunikation und Kommunikation und Personalentwicklung Personalentwicklung Ausreichende Versor - Ausreichende Versor - gung mit Finanzmitteln, gung mit Finanzmitteln, Mitarbeitern, Raum und Mitarbeitern, Raum und Sachausstattung Sachausstattung

  14. Ausgearbeitete Profil-Varianten für die WU (1998) 1. Breites Angebot „Qualitativ hochwertiges Warenhaus“ 2. Differenziertes Angebot „wissenschaftlich und praxisorientiert“ 3. Eliteuniversität 4. Bildungskonzern 5. Traditionelle Universität im Humboldtschen Sinn 6. Universität mit theoretisch angeleiteter Beschäftigung mit der Praxis

  15. Neuartige Forschungs - Weiter- Neuartige Forschungs - Weiter- Hochschule orientierte bildungs - oder Hochschule orientierte bildungs - oder Fachhochschule Universität zentrum Fachhochschule Universität zentrum

  16. Neuartige Forschungs - Weiter- Neuartige Forschungs - Weiter- Hochschule orientierte bildungs - oder Hochschule orientierte bildungs - oder Fachhochschule Universität zentrum Fachhochschule Universität zentrum

  17. Doktorats- studien MAS- Lehrgänge Kurse Bakk.- und Diplomstudien LG Schwerpunkt- fach Schwerpunkt- fach Kernfach Kernfach LG 1. Abschnitt Eingangsphase von zwei Semestern

  18. Künftiges Studienangebot der WU Doktorats- studium 10 Mag. Mag. 9 Mag. 8 Mag. Mag. Mag. Praxis Praxis 7 6 Bakk. Bakk. 5 4 3 2 Ein- gangs- phase 1 0 ABW Angewandte BW WI Wirtschafts- informatik BW VW WiPäd Wirt- schafts- wiss. und Semester IBW als Studienzweige od. Studienrichtungen

  19. WBZ-Durchführbarkeitsstudie • Ziele und Zielgruppen • Markt (Angebot, Nachfrage, rechtl. Verhältnisse usw.) • Produkt-Portfolio • Standort, Raum, Ausstattung • Aufbau- und Ablauforganisation, Personal • Marketing, Administration, Rechnungswesen • Qualitätssicherung • Kooperationspartner • Rechtsform

  20. Strategische Optionen für das WU-Weiterbildungszentrum • WBZ-Infodesk • WBZ-Light • WBZ-New • WBZ-Komplett • Virtuelles WBZ Derzeit: Überarbeitung des Konzepts durch die Lehrgangsleiter

  21. Konsolidierung und Integration der Forschung im WU-Forschungszentrum WU-Forschungsprogramm Europa - Lernen - Management 1999 Forschungszentrum Disziplinenübergreifende Forschungsschwerpunkte Institutsgetragene Forschungsprojekte 19.. Einzelforscher

  22. WU-Forschungsprogramme ... • dienen zur Lösung von Problemen von hoher und dauerhafter gesellschaftlicher Relevanz, • bieten gleichermaßen Herausforderungen für die Grundlagen- und die Angewandte Forschung, • steigern nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit der österreichischen Wirtschaft, • verstärken die internationale Sichtbarkeit der WU, • basieren auf transdisziplinären Problemdefinitionen und auf abteilungsübergreifender Teamarbeit, • bieten dem wissenschaftlichen Nachwuchs Perspektiven, • nutzen die strategischen Stärken der WU, • bauen auf bisherigen Arbeiten mit international anerkannten Ergebnissen auf.

  23. Stifterversammlung Forschungsbeirat (Jubiläumsstiftung) Fo.- Senat Forschungs- service Forschungs- schwerpunkte WU

  24. Forschung und Kommunikation Forschungsservice Wissenstransfer Vermittlungsplattform zwischen Wirtschaft und Forschung Forschungskooperation Wissensgewinnung mit der Praxis Internationale Praxisnahe Publikationen Veranstaltungen Praxisnahe Veranstaltungen FIDES (Forschungs-, - Informations-, - Dokumentations- und -Evaluierungssystem) Internationale Forschungsgestütztes Consulting Working Paper-Serien Hochrangige Publikationen Forschungsorientierte Lehre an der WU Administrative Dienstleistungen Seminarreihen zu den Forschungsschwer- punkten Datenbank der Forschungs- arbeiten Forschungs-PR Neues Doktorats- studium Dokumentation nach innen und außen Zugang zu internationalen Netzwerken Aufgaben des Forschungszentrums

  25. Reform der Verwaltung • Restrukturierung der Prozesse zur Entlastung von Routinetätigkeiten und zur Ausschöpfung autonomer Spielräume • Vereinfachung, Automatisierung, Abschaffung von Prozessen • Integration von zentralen und dezentralen Abläufen • Kundenorientierung und Erhöhung des Servicegrads • Neue Administrations- und Dispositionssysteme • Projekt WU-IS2000 • Förderung der Verwaltungsmitarbeiter/innen • Traineeprogramm, Weiterbildung, Verbesserung der WU-internen Aufstiegsmöglichkeiten, Betriebliches Vorschlagswesen

  26. Realisierung mit Standardsoftware In zwei Phasen Phase 1: 1999-2001 Phase 2: 2001-2003 Phase 2 Kostenrechnung, Controlling Budget- und Anlagen- verwaltung Beschaffungs-wesen Phase 1 Personal- wirtschaft Studien- und Prüfungsverwaltung Raumver- waltung

  27. Weltweiter WU-Zugang rund um die Uhr über PC und Telefon (Festnetz und Handy)

  28. Strategieentwicklung: top-down oder bottom-up Rektor/in und Vizerektor/inn/en Institute, Dienstleistungs- einrichtungen Universitätsangehörige (Prof., Ass., Verw.bed., Studierende) Universitäts-kollegium Kurien

  29. Strategieentwicklung: top-down oder bottom-up Rektor/in und Vizerektor/inn/en Institute, Dienstleistungs- einrichtungen Universitätsangehörige (Prof., Ass., Verw.bed., Studierende) Universitäts-kollegium Kurien

  30. Strategieentwicklung: top-down oder bottom-up Rektor/in und Vizerektor/inn/en Institute, Dienstleistungs- einrichtungen Universitätsangehörige (Prof., Ass., Verw.bed., Studierende) Universitäts-kollegium Kurien

  31. WU-Vorgehensweise 1998/99 UK setzt Strategiegruppe ein, Kurien nominieren je 3 - 4 Vertreter/innen (Start: 8. Januar 1998) Strategiegruppe legt sechs Stra- tegieprofile vor (Juni 1998) UK entscheidet sich für Bildungs-konzern,Strategie- gruppe 2 soll HS/FH und Fo.-Uni konkretisieren (Juli 1998) Strategiegruppe 2 scheitert - Blockade (Mai 1999) UK setzt Strategie-gruppe 3 für Studien-reform ein (Juni 1999) Strategiegruppe 3 legt einen Vorschlag für künftiges Studien- angebot vor (Okt. 1999) UK entscheidet sich für künftiges Studienangebot (Dez. 1999) Arbeitsgruppen erarbeiten Studienpläne, Infomarkt (Mai 2000) UK beschließt Studienpläne (Juni 2000)

  32. WU-Vorgehensweise 1986/87 Phase 1 Wissensch. Verwaltung Budget, ... Forschung Lehre Interessengrp . Nachwuchs zentral/dez. Finanzier. Professor/inn/en Assistent/inn/en Studierende Verwalt.mitarb. Phase 2: Kurienübergreifende Gruppen bzw. UK-Kommissionen plus Vizerektor/inn/en erarbeiten integrierte Bereichspläne Redaktion durch Rektoratskollegium und UK-Vorsitzende, Abstimmung im Universitätskollegium Phase 3:

  33. Außenperspektive:Das Wissenschaftsministerium ... • unterstützt die WU-Strategieentwicklung • Fachlich kompetenter, dynamischer Sektionschef forciert Deregulierung des Hochschulsektors • Ständiger Dialog in Einzelfragen • Berücksichtigung von WU-Interessen bei Gesetzesänderungen • Finanzierung von Teilstudien im Entwicklungsprozeß • behindert die WU-Strategieentwicklung • Störung des internen Friedens durch falsche PR: „Vereinnahmung“ der WU für „Ausgliederungs“-Pläne • Aufbau von Barrieren durch anfänglich autoritäre Top-down-Vorgehensweise („Schein-Partizipation“) • Fehlende Einsicht in WU-interne Interessengegensätze: „Schmollen“ nach ungeschickter Kritik einzelner Kurienvertreter

  34. Außenperspektive Der Universitätsbeirat ... • unterstützt die WU-Strategieentwicklung Die Wirtschaft ... • sieht die WU-Initiativen mit Wohlwollen Die anderen Universitäten und FHs ... • geraten dadurch unter Druck

  35. Innenperspektive: Hemmende Faktoren • Bedenken mancher Universitätslehrer/innen, dass das Humboldtsche Universitätsideal zu Grabe getragen wird • Ängste vieler Universitätslehrer/innen vor Bedeutungs- und Ressourcenverlust (Nebenfächer) • Ängste vieler Universitätslehrer/innen vor zentraler Planung, Steuerung und Kontrolle • Fehlendes betriebswirtschaftliches Know-how • Pragmatisierung, bevorstehende Emeritierung: mangelnde Bereitschaft zur Mitarbeit und Anpassung

  36. Innenperspektive:Kritische Erfolgsfaktoren • Top Management Commitment • Information, Partizipation • Klar definierte Ziele • Straffes Projektmanagement • Kundenorientierung der Prozesse • Projektteambildung • Projektmarketing • Ausreichende Ressourcen • Umsetzungsmotivation • Konfliktmanagement Betroffene frühzeitig zu aktiv Beteiligten machen! Quelle: Schuh, G. et al.: Mitarbeiterpartizipation als Voraussetzung für ein erfolgreiches Change Management, in: Information Management 4/97

  37. Auf ein effizientes Management kommt es an! Verstärkter Wettbewerb Staatliche Budgetnot Ziele: Rationalisierung Profilierung Integration WU-Netzwerk Zunehmende Autonomie birgt Risiken und eröffnet Chancen (neue Aktionsräume) Engagierte, gut qualifizierte Mitarbeiter/innen Moderne Infrastruktur Erfolg

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