Propuesta para la mejora de calidad y productividad en empresas de manufactura, a través de equipos de trabajo, con base

1. Propuesta para la mejora de calidad y productividad en empresas de manufactura, a través de equipos de trabajo, con base en el caso Sterling Chemicals, Inc. TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DEMAESTRA EN CALIDADPRESENTARITA VÁZQUEZ DEL MERCADO ARRIBAS ASESOR: MTRO. PRIMITIVO REYES AGUILAR

2. Objetivo general Desarrollar una propuesta para mejora de calidad y productividad enempresas de manufactura, a través de equipos de trabajo, tomando como referencia el caso de Sterling Chemicals, Inc. y el marco teórico. • Objetivos específicos: • Analizar el caso Sterling Chemicals, Inc., observando las experiencias y obstáculos encontrados durante el establecimiento de su programa de mejora de calidad y productividad. • Sintetizar la problemática encontrada y las medidas tomadas al respecto. • Analizar los conceptos del marco teórico y de referencia con relación a los equipos de trabajo. • Desarrollar recomendaciones para equipos de trabajo en empresas de manufactura con condiciones similares.

3. Problema de investigación Identificar las orientaciones más efectivas para programas de calidad y productividad, basados en equipos de trabajo, especialmente en empresas manufactureras.

4. Caso Sterling Chemicals, Inc. • Se crea en 1986 a partir de la adquisición apalancada de la Planta Ciudad de Texas de Monsanto • Los nuevos dueños, Gordon Cain y Virgil Waggoner, deciden hacer de Sterling una libre empresa, independiente y cogestiva • Se implanta un programa de mejora de calidad y productividad • Se cambia la cultura organizacional mediante la política de recursos humanos y de compensaciones: Caring and sharing • Cuantioso reparto accionario y de utilidades a empleados • Fiebre de comités de calidad produce descontrol • Revisión de la estrategia: Estatutos de creación y apadrinamiento de los comités • Sterling se declara en quiebra en 2001 y sale de ella en 2003

5. Gordon Cain: ¡Todos ganan!

6. Aciertos del caso Sterling • Genuino involucramiento de la alta dirección y de los accionistas. • Liderazgo excepcional de Gordon Cain. • Enfoque de investigación-acción. • Incentivos económicos.Especialmente, la participación accionaria a todos los empleados. • Cambio tangible de políticas, especialmente la denominada Compartiendo el éxito (Caring and sharing). • Establecimiento de metodologías de trabajo y lineamientos de operación para los comités, que introdujeron orden y mayor efectividad.

7. Fallas y áreas de oportunidad • Los comités de calidad no estaban insertos en un programa más amplio e integral de administración de la calidad, que les pudiera haber dado mayor dirección y alcance. • Llevó mucho tiempo implementar las sugerencias de los empleados, lo cual resultó desalentador. • Los conflictos entre Mantenimiento y Producción se hubieran podido reducir mediante el enfoque de Mantenimiento Productivo Total. • Se pasó de una operación un tanto anárquica de los comités de calidad a una demasiado estructurada y un tanto rígida. • Carencia de acciones promotoras del desarrollo humano de los empleados. • Carencia de un enfoque sistémico.

8. Análisis del marco teórico Evolución de la Administración Precursores Escuela Clásica Escuela Conductista Escuela Cuantitativa EscuelaContemporánea Teoría de Sistemas Ludwig Von Bertalanffy Jay Forrester Administración Científica Frederick W. Taylor Frank y Lillian Gilbreth Henry Gantt Investigación de Operaciones Robert Owen Charles Babbage Henry Towne Precursores Hugo Münsterberg Mary Parker Follet Teoría de Contingencia Fred Fiedler Hersey y Blanchard Administración Burocrática Max Weber Estudios Hawthorne Elton Mayo Administración de Operaciones Administración General e Industrial Henri Fayol Chester Barnard Teoría Z William Ouchi Humano Relacionismo Abraham Maslow Douglas McGregor Administración de Sistemas de Información Admón de la Calidad Edward Deming Joseph M. Juran Kaoru Ishikawa Desarrollo Organizacional y Ciencias de la Conducta W. Bennis, R. Beckhard Teorías emergentes Ashkenas: Org. sin Fronteras Hock: Era Caórdica Senge: V Disciplina

9. Evolución de las organizaciones Organización Inteligente (Peter Senge) Organización basada en Desempeño (Peter Drucker) Organización Burocrática (Max Weber) 1900 1950 2000

10. Análisis de la práctica: La mayoría de las iniciativas de cambio fallan • Dos tercios de los programas de Calidad Total fallan(según estudios independientes de Arthur D. Little y de McKinsey). • 70% de las iniciativas de Reingenieríatambién fallan. • Muchos esfuerzos de cambio engendran cinismo. La premisa fundamental de la Quinta Disciplina es que estos problemas no se pueden remediar con más consejo experto, ni con mejores consultores ni con directivos más comprometidos. La solución radica en nuestra forma de pensar. Si esta no cambia, cualquier nuevo insumo producirá más de lo mismo.

11.  A CA La organización que aprende Una organización que aprende(learning organization) es aquella cuyos miembros continuamente adquieren nuevo conocimiento, lo comparten y lo utilizan para adaptarse a un ambiente constantemente cambiante. El Aprendizaje debe ser mayor o igual que el Cambio Ambiental, o el organismo u organización morirá. R. Revans The Origins and Growth of Action Learning

12. “La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible” Arie de Geus (Shell) • Disciplinas de la organización inteligente: • Dominio Personal • Modelos mentales • Construcción de una visión compartida • Aprendizaje en equipo • Pensamiento sistémico-la Quinta Disciplina-

13. Disciplinas de la organización que aprende: Dominio personal Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Es aprender a cultivar en forma creativa la tensión entre nuestra visión y la realidad. Busca expandir nuestra capacidad personal para lograr los resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que escogen. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros.

14. Disciplinas de la organización que aprende: II. Modelos mentales Disciplina de la reflexión e indagación. Empieza por volver el espejo hacia adentro para después llevar nuestros supuestos a la superficie y someterlos a un riguroso escrutinio. Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen nuestro modo de comprender y actuar. Esta disciplina se enfoca en desarrollar conciencia de las actitudes y percepciones que influyen en el pensamiento y la interacción. Busca aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen interna del mundo, viendo cómo esta modela nuestros actos y decisiones.

15. Disciplinas de la organización inteligente: III. Visión compartida Esta disciplina colectiva enseña a nutrir un sentido de compromiso grupal, desarrollando imágenes compartidas del futuro que se desea crear y de los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo. Una visión compartida es compromiso genuino antes que mero acatamiento. Es contraproducente tratar de imponer una visión. Construir una visión genuina es muy diferente de la tradicional “formulación de la visión”, que muchas veces se convierte en objeto ornamental.

16. Disciplinas de la organización inteligente: Aprendizajeen equipo Transformación de las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros. Comienza con el “diálogo”, la capacidad de los miembros para “suspender los supuestos” e ingresar en un auténtico “pensamiento conjunto”. Si los equipos no aprenden, las organizaciones no aprenden.

17. Disciplinas de la organización inteligente: V. Pensamiento sistémico-la Quinta Disciplina- Marco conceptual que ayuda a identificar patrones o tendencias totales. Integra a las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Es un modo de analizar -y un lenguaje para describir y comprender-, las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar en forma más acorde con los procesos del mundo natural y económico.

18. Disciplinas de la organización inteligente: V. Pensamiento sistémico-la Quinta Disciplina- En su nivel más amplio, el pensamiento sistémico abarca una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Este campo incluye, entre otras, la cibernética, la teoría del caos, la terapia guestáltica y las obras de Jay Forrester, Gregory Bateson, Russell Ackoff, Eric Trist, y Ludwig von Bertallanfy.

19. Maestría Personal Pensamiento Sistémico Modelos Mentales APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Aprendizaje en Equipo Visión Compartida Disciplinas de la Organización que Aprende

20. Armas soviéticas Necesidad de construir más armas en URSS Amenaza para EUA Necesidad de construir más armas en EUA Armas americanas Amenaza para URSS El pensamiento sistémico se ocupa de la complejidad dinámica La carrera armamentista muestra un ciclo de perpetua agresión. Sus actos terminan por crear el resultado contrario en el largo plazo: el aumento de la amenaza. Hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado.

21. Herramientas del pensamiento sistémico Arquetipos sistémicos La palabra arquetipo proviene del vocablo griego arkhetypos, que significa “el primero de su especie”. Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hipótesis creíbles y coherentes acerca de las fuerzas que operan los sistemas.También son vehículos naturales para clarificar y verificar modelos mentales acerca de esos sistemas. Uno de los conceptos más importantes del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos “arquetipos sistémicos” o “estructuras genéricas” constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. La mayor promesa de la perspectiva sistémica es la unificación del conocimiento a través de todas las especialidades, pues los mismos arquetipos se repiten en biología, psicología, terapia familiar, economía, ciencias sociales, ecología y administración de empresas.

22. Alcohol Salud Estrés Demora Carga laboral Arquetipo Desplazamiento de la carga Toda solución de síntomas funciona hasta cierto punto. La bebida, por ejemplo, elimina las tensiones, al menos por un tiempo. Alivia el síntoma del problema. Si no fuera así, la gente no bebería. Pero también da la sensación de “haber resuelto” el problema, restando énfasis al problema fundamental: controlar la carga laboral. Con el tiempo, la carga laboral continúa incrementándose, el estrés vuelve, la presión para beber aumenta y la salud se deteriora. Principio administrativo: No solucionar los síntomas. Ello sólo trae beneficios de corto plazo. Eventualmente, el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar.

23. Diferencias entre la organización tradicional y la organización que aprende

24. Tesis propuesta A través del aprendizaje organizacional se pueden fusionar los beneficios de la calidad con los del pensamiento sistémico, mejorando no sólola calidad y productividad, sino también la capacidad de adaptaciónde la organización a un entorno constantemente cambiante,permitiéndole rediseñar su propio futuro.

25. Práctica delas disciplinas: Maestríapersonal Modelosmentales Visióncompartida Aprendizajeen equipo Pensamiento sistémico Círculos decalidad Herramientas estadísticasbásicas MantenimientoProductivoTotal Pensamiento Sistémico CalidadTotal Aprendizaje operativo Aprendizajeconceptual Administración Sistémica de la Calidad

26. Conclusiones • Si bien los círculos, equipos, o comités de calidad han probado ser una herramienta efectiva para mejorar la calidad y productividad, constituyen sólo un eslabón de un sistema mayor que es la organización y por sí mismos no pueden garantizar resultados favorables en el largo plazo. Requieren, además, formar parte de un programa integral de administración de la calidad, o mejor aún, de administración sistémica de la calidad, que integre los enfoques de calidad y de pensamiento sistémico brindando coherencia, armonía y coordinación a todos los subsistemas de la organización, de manera que esta última se renueve a sí misma y rediseñe su futuro constantemente. • Es a través del aprendizaje organizacional, basado en la práctica de las cinco disciplinas (maestría personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo, visión compartida y, sobretodo, pensamiento sistémico), que se puede dar esa coherencia, armonía y coordinación a todos los subsistemas de la organización, permitiéndole llegar “más allá de la calidad”.

27. Conclusiones • Siendo el aprendizaje en equipo una de las disciplinas de la organización que aprende, los círculos de calidad son tierra fértil para la práctica de esta importante disciplina. • La llamada Administración Sistémica de la Calidad, que busca integrar los enfoques de calidad y de pensamiento sistémico, puede acelerar el aprendizaje organizacional, tanto operativo como conceptual, más allá de las actuales capacidades de los métodos tradicionales de calidad, y, con ello, mejorar su capacidad para crear su propio futuro y promover el desarrollo –más que el crecimiento-, de las organizaciones. • Lo anterior ayudaría a resolver lo ya señalado por Russell Ackoff:“La mayoría de los fracasos en TQM son debidos a la falta de una Orientación Sistémica. Si TQM estuviera enmarcada en una Teoría Sistémica de Organización y Gerencia, el tipo de errores que se ha estado cometiendo se reduciría o eliminaría.”

28. Gracias por su atención INDIVISA MANENT