Proveedores de servicios para redes de próxima generación

1. Proveedores de servicios para redes de próxima generación Ésta es la oportunidad de mercado que está más cerca de cruzar el abismo. Representa la conversión total de las redes tradicionales de conmutador de circuito a redes IP, las que hasta la fecha han transportado nuestro tráfico de Internet. Este servicio representa una enorme inversión en bienes de equipo por parte del sector de proveedores de equipamiento de red, incluido Cisco.

2. Virtualización de centros de datos • Esta oportunidad es más una teoría que una realidad aunque, ya están en marcha. • Sin embargo, en su plena materialización, todo el centro de datos sería como un solo ordenador gigante, y el autobús en el que viajarían todos los datos de acá para allá lo conducirían los conmutadores de red IP.

3. El mayor desafío para la materialización de esta visión es la resistencia de los sistemas vigentes y de los proveedores de software a la eliminación de barreras de categoría necesaria para que esto ocurra. • Estas barreras ocasionan ineficiencias que afectan al producto y al mercado y generan jugosos beneficios para la actual generación de proveedores. • El cambio a un sistema más abierto amenaza con indiferenciar estos posicionamientos. ¿qué tipo de innovación puede solventar este problema? • La respuesta es una versión modificada de la innovación de plataforma.

4. El hogar en red • En el mercado del hogar en red, la cosa cambia totalmente. Aquí tenemos una visión de futuro que no depende de la planificación del proveedor con sistemas complejos. • Los mercados de bienes de consumo rara vez se desarrollan bajo la dirección de las arquitecturas en las que se apoya el proveedor, como Microsoft, Sony y Oracle han aprendido para gran disgusto suyo. • En lugar de eso, se forman a través de actos espontáneos de auto-organización, simplemente apareciendo, en efecto, como por arte de magia. • En realidad, la jugada ganadora consiste en ver pasar el desfile de cerca y subirse al primer carro que se pueda.

5. Linksys y Cisco, las dos empresas comparten totalmente un enfoque pragmático de sus mercados centrado en la innovación de producto, regido por la religión de la tecnología y enormemente sensible a las innovaciones competitivas. • La diferencia estriba en que el modelo de I+D suntuoso que sigue Cisco requiere que la empresa guíe al mercado mediante la innovación de producto, mientras que la estrategia de I+D magro en la que se apoya Linksys requiere que la empresa vaya por detrás aunque a poca distancia. • A partir de esta única distinción se derivan una serie de consecuencias para las ventas, los servicios, el marketing, la logística y las finanzas, esencialmente las consecuencias que dimanan de la distinción entre el modelo de sistemas complejos y el de operaciones de volumen.

6. La mejor práctica en estos casos es combinar los dos modelos y a la vez mantenerlos a distancia el uno del otro. De esta forma se crea una protección incorporada contra cualquiera de los dos caminos que tome la evolución del mercado. • Los mercados evolucionan siguiendo ambos caminos: con una estrategia de protección, si nos quedamos rezagados en el ciclo de diseño correspondiente a los sistemas complejos, podremos recuperar terreno en la fase final de la cadena de producción dentro de las operaciones de volumen.

7. LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN LOS MERCADOS MADUROS

8. Una vez termina la oleada inicial de adopción dentro de una nueva categoría las tasas de crecimiento remiten drásticamente. • El mercado se estabiliza, adoptando un patrón que denominaremos el punto medio indefinidamente elástico, y la jerarquía de grandes proveedores se va consolidando cada vez más. • Comparada con los mercados en crecimiento, la rentabilidad de la inversión es más baja en términos absolutos, pero cuando se le aplica un descuento por riesgo, muchas veces es más apetecible.

9. Lo que hay es una dinámica continuada de refinamiento que determina la creación de un mercado maduro, el cual es fácil trabajar cada vez más cerca del producto, del cliente y de los procesos. • Entender este cambio de clima ha sido difícil para el sector tecnológico: acostumbrado a los mercados en crecimiento originados por las continuas mejoras en la relación calidad/precio a que ha conducido la miniaturización de los semiconductores, apenas tiene una historia detrás en la que basarse para actuar en la fase de madurez del mercado. • En la industria de los ordenadores PC, hemos visto como tres empresas emblemáticas (Compaq, IBM y HP) han sido víctimas del gasto excesivo en I+D. Mientras Dell, ha aprovechado indirectamente todas las inversiones de sus competidores capturado su I+D de rebote en su cadena de distribución mundial.

10. Para prosperar los equipos los equipos de gestión tienen que reorientar su visión a la dinámica del mercado. • El modelo más útil para ayudar a esta reorientación se denomina fractalización del mercado.

11. En los mercados maduros los clientes están dispuestos a pagar una pequeña prima por los productos que son de su agrado, pero esa prima corresponde a un precio de bien de consumo que está en descenso. Luego para mantener los márgenes, los proveedores deben reducir los costes del núcleo aun cuando añadan valor a la superficie. • El modelo fractal deja claro que mucho tiempo después de que la base de clientes ha hecho su conjunto de compras dentro de la categoría, el consumo puede crecer sustancialmente. Pero para que este crecimiento se mantenga, debe estar motivado por la innovación.

12. TIPOS DE INNOVACIÓN EN LOS MERCADOS MADUROS • Los tipos de innovación en los mercados maduros se dividen en dos zonas anchas. • Si ahora establecemos una correlación entre estas dos zonas, sus tipos de innovación y el modelo fractal, vemos cómo interactúan para crear valor en los mercados maduros. • Los tipos de innovación que dan la prioridad a la cercanía con el cliente generan cambios en la superficie del producto.

13. El producto principal se mantiene igual, pero uno o dos de sus atributos secundarios sufren modificaciones. Estos atributos secundarios diferenciados se superponen a un sustrato relativamente indiferenciado. • Todos éstos son modos de añadir valor a lo que desde un punto de vista puramente funcional es un producto genérico relativamente constante e indiferenciado que puede compararse con una frase melódica cantada sobre un bajo continuo

15. Aquí vemos una diferencia importante respecto a la innovación en los mercados en crecimiento: • En los mercados en crecimiento el enfoque se centraba ante todo en la superficie y las empresas tenían que elegir una innovación de entre cuatro posibles y descartar las demás. • En cambio en los mercados maduros se produce una combinación de estrategias dirigidas a la superficie y al sustrato con la idea general de que hay que especializarse en una y considerar la otra como algo secundario.

16. El enfoque de la innovación en la zona de proximidad del cliente

17. ¿Debemos orientarnos hacia la innovación de ampliación de línea? • La ampliación de línea representa la primera vez que rellenamos el espacio fractal al modificar un producto de éxito en uno o dos aspectos para servir mejor a segmentos relativamente más grandes. • El objetivo sigue siendo aumentar nuestra cuota de mercado y para ello se adopta una solución de funcionamiento vinculada a un contexto más específico.

20. La ampliación de línea es esencialmente una decisión de poder. • En general, la ejecución de la ampliación de línea no entraña por si misma ningún riesgo. • Pero sí que existe un peligro que hay que tener en cuenta: • La lógica de las ampliaciones de línea le tentará, a veces, a cruzar la línea divisoria entre las dos arquitecturas. • Ésta sería, casi con toda seguridad, una mala idea.

21. ¿Debemos orientarnos hacia la innovación de mejora? • A diferencia de las ampliaciones de línea, las innovaciones de mejora tienen como primer objetivo obtener más ganancias con los márgenes aplicados a los clientes ya existentes.

23. Las innovaciones de mejora consolidan las posiciones de mercado actuales y otorgan precios con prima para el vendedor, siendo además un factor a tener en cuenta su situación general en el seno de la categoría. • Un modelo util para el análisis del universo de posibilidades de realizar una innovación original es la cadena de consumo McGrathandMcMillan, en la que intervienen catorce fases diferentes desde el principio hasta el final.

24. ¿Debemos orientarnos hacia la innovación de marketing? • Tanto las ampliaciones de línea como la innovación de mejora modifican el producto para hacerlo más competitivo de cara a grupos más específicos de clientes objetivos. • Pero también se puede aumentar la competitividad del mismo producto modificando otros aspectos del marketing mix.

27. El marketing de los sistemas complejos pretende afirmar una posición única y privilegiada validada por consenso por terceros imparciales, lo cual supone establecer y mantener relaciones exclusivas con grupos influyentes, gente que sueñe valorar su privacidad. • Este tipo de marketing contrasta frontalmente con técnicas de marketing más público propias de las empresas de operaciones de volumen. • Por tanto, cuando una empresa de operaciones de volumen busca un jefe de marketing, es fundamental que contrate a un líder con la formación adecuada.

28. ¿Debemos orientarnos hacia la innovación basada en la experiencia? • La innovación basada en la experiencia diferencia los productos centrándose en el intervalo de tiempo que los clientes pasan en contacto directo con el producto, el vendedor o el proveedor de ventas y servicios, así como la cualidad de su interacción con los procesos y productos que intervienen.

29. El enfoque de la innovación basada en la experiencia, dirigido al usuario final, es eficaz para las operaciones de volumen en los mercados de consumo porque el usuario y el comprador son la misma persona o están estrechamente relacionados.

30. Por lo que respecta a los sistemas complejos • El primer requisito es el acceso directo al comprador económico • El segundo es una nítida satisfacción que genere verdadero liderazgo de pensamiento • Finalmente, aunque no es exactamente requisito, es muy útil disponer de un empresario carismático que organice la experiencia y mantenga la red en activo mientras llegan los acontecimientos.

31. Estrategia de innovación en la zona de excelencia operativa • En este contexto, examinaremos los cuatros tipos de innovación mencionados anteriormente y de nuevo observaremos una progresión de izquierda a derecha partiendo del extremo más cercano al producto en sí – la innovación de optimización de costos - , hasta llegar al más alejado de él – la innovación de migración de valor -.

32. ¿Debemos orientarnos hacia la innovación de optimización de costos? • Las empresas del modelo de operaciones de volumen se diferencian con la optimización de costos cuando saben captar la esencia de un producto de manera simple, y reducir drásticamente los costes de los demás elementos.

33. Existen varias claves para la implantación de una estrategia basada en la optimización del valor en las empresas de operaciones de volumen. • la primera es disponer de un núcleo permanente de valor que mantenga la diferenciación competitiva una vez efectuadas todas las reducciones de costes, ya sea el diseño del producto, la marca, el modelo de negocio, la escala o cualquier otro producto • La segunda clave es efectuar las reducciones de costes de forma tan rigurosa y continua que ningún competidor podrá meterse. • La tercera es diseñar cada proceso de forma escalable.

34. Entre las empresas de sistemas complejos que han innovado en esta área figuran: La clave de la diferenciación mediante la optimización del valor en el modelo de los sistemas complejos estriba en desarrollar o partir de una visión modular de la cadena de valor que posibilite la especialización de su empresa en un elemento utilizando la escala, la tecnología y el conocimiento para diferenciarse visiblemente de sus competidores sobre la base del precio.

35. ¿Debemos orientarnos hacia la innovación de integración? • La innovación de integración reúne un sinfín de componentes dispares y gestionados por separado y los fusiona en un solo sistema. • Las principales ventajas que supone para el cliente son: • La reducción de problemas • Una mayor facilidad de uso

36. La innovación de integración en los mercados de operaciones de volumen supone un cierto grado de ubicuidad e indiferenciación a un nivel más atomizado. Cuando hablamos de sistemas complejos, la propuesta de valor de la innovación es diferente. En este caso lo importante es el coste continuo que supone la complejidad de mantenimiento de sistemas que ya no son diferenciadores.

38. ¿Debemos orientarnos hacia la innovación de proceso? • En los mercados maduros, a medida que el propio producto se va estandarizado, los procesos que conducen a su creación, entrega y soporte post-venta adquieren un interés creciente debido a la posibilidad de diferenciación que ofrecen. • En la arquitectura de las empresas de operaciones de volumen, este tipo de innovación de proceso suele obtener resultados que conforme a una opinión ortodoxa no serían posibles pero que cuando la innovación tiene éxito, constituye uno de esos logros que son enormemente diferenciadores.

39. Ejemplos: La clave de la innovación de proceso en las empresas de operaciones de volumen es una combinación de ideas originales y ejecución rigurosa, haciendo hincapié en lo segundo. En una empresa de sistemas complejos las cosas son algo diferentes. Aunque la visión y la ejecución rigurosa siguen siendo factores de éxito claves, aquí se hace más hincapié en lo primero que en lo segundo. Esto se debe a que la situación de cada cliente es intrínsecamente única y continuamente cambiante.

41. ¿Debemos orientarnos hacia la innovación de migración de valor? • Los principios fundamentales de la innovación de migración de valor son: • Percibir el desgaste de valor en las funciones afianzadas • Prever hacia dónde se dirige la migración de valor • Llegar allí antes que la competencia.

43. Marvel Comics La empresa ha visto que su valor esta migrando desde los medios impresos a la propiedad intelectual cesible, ya que su archivo de personajes de comics es un semillero de éxitos de taquilla de películas franquicia.

44. SABRE En sus orígenes era un servicio interno de reservas de vuelo, pero el sistema Sabre se separo de American Airlines para convertirse en una empresa independiente, superando a su empresa matriz que el valor migraba de la propia aerolínea a los proveedores de información que contratan pasaje para ellos

45. Cada una de estas innovaciones de migración de valor requería de un cambio en el modelo de negocios. La clave de la migración de valor en las empresas de operaciones de volumen es descubrir el potencial latente de los recursos infravalorados; adquirirlos y aprovecharlos en dirección descendente a medida que la migración de valor se va haciendo más llamativa y dominante.

47. Estrategia de innovación de Cisco en los mercados maduros

48. En el sector de sistemas empresariales, fuente de la mitad de los ingresos de la empresa, las tasas de crecimiento están justo en la frontera de los dos dígitos; es momento que la empresa se embarque en una estrategia de innovación para un mercado maduro. El modelo de tipos de innovación no existía en el momento en que la empresa estaba tomando sus decisiones de gestión, pero aun así éste revela la lógica que las sustenta.

49. Veamos cómo actúa esa lógica:

50. Cisco se está especializando en la innovación de integración en la Zona de Excelencia Operativa y consiguiendo éxitos con esta estrategia. Veamos por qué Cisco no erigiría los otros tipos: