JC ZAGO Directeur Plan de Progrès / Lean Manufacturing

1. LA DEMARCHE LEAN CHEZ MECAPLAST Club lean automotive Rhône – Alpes – CLARA 24 Nov 05 JC ZAGO Directeur Plan de Progrès / Lean Manufacturing

2. MECAPLAST GROUP • Le groupe conçoit , développe et fabrique des pièces et systèmes complexes en plastique , textile et métal pour servir les marchés automobiles à travers le monde. • 8000 personnes . • 47 sites implantés dans 17 pays , dont 15 en France . • CA : 820 M€. • Des usines hétérogènes issues de trois entités : Mécaplast , Aries , Neyr.

3. LE SYSTEME DE MANAGEMENT LEAN REDUIRE LE LEAD TIME EN ELIMINANT LES GASPILLAGES SATISFACTION DU CLIENT DEVELOPPEMENT DES HOMMES • Sécurité • Qualité. • Taux de service. • Coût. • Les problèmes posés sont concrets et précis. • La résolution des problèmes est faite avec les opérateurs. • Ceci contribue à développer leur savoir faire. J.I.T JIDOKA • Ne pas passer de pièces mauvaises à la prochaine étape. • Contre mesure immédiate. • Stabilité des équipements. • - … IMPLICATION DU PERSONNEL • Lissage. • Pièce à pièce. • Takt Time. • - Flux tirés. • - … KAIZEN : amélioration continue, 5 pourquoi , résolution de problèmes INSTRUCTION DE TRAVAIL : standards de travail, formation des superviseurs.

4. LE SYSTEME DE MANAGEMENT LEAN Il apporte une vision globale de l’usine . L’homme est au cœur du système : développer les hommes en leur faisant résoudre des problèmes . Il agit sur le système opérationnel , le système de management, l’état d’esprit et le comportement du personnel . Le lean est un système complexe qui n’est pas facile à mettre en place .

5. LA DEMARCHE LEAN CHEZ MECAPLAST LA DEMARCHE LEAN CHEZ MECAPLAST • 1 ére expérience , dans l’entité Neyr : • Une démarche groupe • Choix de trois sites pilotes sur huit sites • Une communauté de pratique avec réunion mensuelle et suivi des actions menées sur les trois sites pilotes . • Une équipe centrale de quatre personnes . • Après avoir effectué un MIFA ou VSM , chaque site a abordé le lean de manière différente : • Par les flux ( produire tous les jours la demande du client ) • Par l’organisation de la production ( 5S et équipe autonome de la production ) • Par l’amélioration du système de production ( qualité , réactivité , SMED , productivité …)

6. LA DEMARCHE LEAN CHEZ MECAPLAST LA DEMARCHE LEAN CHEZ MECAPLAST • 2 ème expérience , dans l’entité Aries : • Mise en place du Lean dans le cadre d’une démarche client – fournisseur • Choix d’une ligne de produit et déploiement de la démarche Lean complète en commençant par une VSM ( ou MIFA ) actuelle et une VSM cible : • Milieu : 5S, paramètres de démarrage • Matière : livraison séquencée ( nivellement ) , préparation des expéditions jour par jour , mise en place de flux tirés • Machine : maintenance, suivi performance, SMED • Méthode : analyse des rebuts, suivi de performance, ilôt de production dédiée • Main d’œuvre : travail standardisé, habilitation, polyvalence, polycompétence

7. LA DEMARCHE LEAN CHEZ MECAPLAST GROUP LA DEMARCHE LEAN CHEZ MECAPLAST Un projet d’entreprise Un top management convaincu Des directeurs d’usine convaincus Un correspondant par usine Une équipe d’expert en central ( en nombre limité : 4 personnes ) Un programme de formation des correspondants Des MIFA ou VSM dans toutes les usines Projet d’organisation type de la production par unités autonomes Commencer par un chantier pilote dans chaque usine et appliquer tous les outils => Des résultats rapides Des démonstrations par l’exemple

8. EXEMPLES DE RESULTATS OBTENUS Investissements et Cash • Réduire les stocks et fermer les plateformes logistiques • Améliorer les TRS des équipements pour optimiser l’utilisation du parc machine et rentabiliser les investissements Satisfaction du client • Améliorer le taux de service à moindre coût Améliorer la performance industrielle • Améliorer la productivité directe et indirecte • Améliorer la qualité interne et externe Améliorer le climat social et la sécurité

9. COMMENT DEMARRER UNE DEMARCHE LEAN • Il faut que : Ce soit un projet d’entreprise • Le top management soit moteur • Il est nécessaire de faire appel à un formateur qui ait la vision globale du système lean. • Il faut démarrer par un diagnostic de chaque usine ( MIFA ou VSM ) avec une cible. • Adapter la démarche à chaque usine et mixer les approches : • Un chantier où l’on applique tous les outils lean, • Une application de manière systématique et complète de certains outils de base du lean ( bac rouges, réactivité, 5S …), • Des actions de productivité.