教育行政組織 ( 三 )

1. 教育行政組織 (三)

2. 非正式組織的意義 • 非正式組織（informal organization）是人們自動形成的組織，而不是依照法令規章所設立的。 • 在正式組織中的一些成員，由於工作、興趣、利益、情誼（如同學、同鄉、同宗、同事）等關係，彼此發生互動互助，產生感情與認同而自然結合成的團體，即為非正式組織。

3. 非正式組織的特性 1. 自願或自然結合而成的團體，沒有法令加以強迫。 2. 成員互動較為頻繁，接觸機會多，感情較為親密。 3. 成員地位較為平等，不若正式組織那麼層級分明。 4. 成員相互重疊，一人可能同時加入數個非正式組織。 5. 領袖靠才德等影響力來領導，而非靠法令權力。 6. 較講求情感，主觀性較強，不如正式組織那麼強調理性與客觀。 7. 成員來去較為自由，組織變化較大。

4. 非正式組織的功能 1. 滿足生理需求 2. 滿足安全感的需求 3. 滿足社會隸屬感的需求 4. 滿足尊榮感的需求 5. 滿足自我實現的需求

5. 非正式組織的類型（成員的職位分佈 Dalton） 1. 縱的團體（vertical cliques）：組成份子包括互有上下隸屬關係的不同層級人員。 2. 橫的團體（horizontal cliques）：組成份子來自職位平行的部門，彼此並無上下隸屬關係。 3. 混合團體（mixed cliques）：組成份子來自組織各層級與部門，兼具縱的團體與橫的團體兩者之特性。

6. 縱的團體（Dalton） 1. 縱的共棲性團體（vertical symbiotic cliques）：指上下相互利用的團體，是一種利益的結合。 2. 縱的寄生性團體（vertical parasitic cliques）：指一方寄生於另一方的團體，或上級袒護下屬，或下屬討好上級，另一方不必回饋，是一種權貴裙帶關係。

7. 橫的團體（Dalton） 1. 橫的防守團體（horizontal defensive cliques）：指為抗拒外來威脅或壓力所組成的團體。 2. 橫的進取團體（horizontal aggressive cliques）：指為積極爭取更高利益與進步所組成的團體。

8. 非正式組織的類型（對組織的認同程度Sayles） 1. 冷漠團體（apathetic group）：係對組織表現出冷漠與疏離的團體。 2. 乖僻團體（erratic group）：係對組織表現出極端行為或變化無常的團體。 3. 策略團體（strategic group）：係利用團體壓力的策略來爭取利益的團體。 4. 保守團體（conservative group）：指安於現狀並與組織保持合作關係的團體。

9. 非正式組織的類型（成立的目的 謝文全） 1. 工作利益團體：指追求工作上的利益之非正式組織，如為爭取工作升遷、待遇或福利之團體。 2. 非工作利益團體：指追求工作以外的利益之非正式組織，如休閒團體。 3. 混合利益團體：指兼顧上述兩種利益之非正式組織。

10. 非正式組織的類型（活動的性質 王進焱） • 政治性、經濟性、宗教性、學術性、藝術性、運動性、休閒性 國小教師非正式組織 1. 休閒性（43.38%） 2. 經濟性（22.25%） 3. 運動性（14.65%） 4. 宗教性（ 5.92%） 5. 藝術性（ 5.35%） 6. 學術性（ 5.35%）

11. 非正式組織的正向功能 1. 滿足成員從正式組織所無法獲得滿足的需要，提高其士氣及對組織的向心力。 2. 提供情緒發洩管道，促進成員身心健康。 3. 對正式組織產生制衡作用，使其作為不致產生偏差。 4. 提供角色交換機會，促進成員關係的和諧。 5. 增強正式組織的應變適應能力。

12. 非正式組織的負面功能 1. 造成成員角色衝突，降低工作效率。 2. 易造播謠言，破壞正式組織的凝聚力。 3. 互相掩護徇私，腐蝕正式組織運作的合理性。 4. 抵制正式組織的革新，降低應變適應能力。 5. 抹殺成員的創造力，減少其對正式組織的貢獻。

13. 預防或消除非正式組織的負面功能 1. 行政措施能兼顧成員需求的滿足 2. 建立申訴制度與提案制度 3. 行政運作力求公開、公平、公正 4. 遷調或升任非正式組織的領袖 5. 實施成員輪調制度 6. 適時予以警告 7. 適時以適當藉口拆散非正式組織 8. 給予處分或迫其辭職或調職

14. 第八節 變形蟲組織相關理論 壹、矩陣組織 貳、雙重系統組織 參、團隊型組織 肆、網狀型組織 伍、虛擬組織 陸、酢醬草組織 柒、學習型組織 捌、教導型組織

15. 變形蟲組織的涵義 • 為應付時代環境的快速變遷，組織有隨著環境變化而適度調整型態的必要，此為變形蟲組織（ameba organization）的概念。 • 變形蟲組織係指可以配合環境變化與需求，進行組織重整或再造的一種彈性化組織設計方式，目的在提高對環境變化的反應力，因之又可以稱為彈性組織。

16. 1.矩陣組織 • 矩陣組織（matrix organization）係指組織之結構體，一方面由原有部門功能組織形成，另一方面又有不同的專案小組成立；如此縱橫相交並立，即形成「矩陣組織」。在此矩陣組織內，專案小組總負責人的權力是大於各部門主管的權力。

17. 矩陣組織圖 A單位主管 B單位主管 C單位主管 A專案主管 B專案主管 C專案主管

18. 矩陣組織與專案小組之比較 • 專案小組是完全獨立之單位，人員也專屬此小組，在任務未完成之前，成員不可能為別的單位或原有單位服務，而是專心為此小組工作。 • 矩陣組織的成員可同時為兩個組織服務，但專案組織的工作優先於原有單位的工作，除了人員之外，其他像設備工具、財務等也都可能是獨立擁有的，與他部門無涉。

19. 矩陣組織的特性 • 矩陣組織是一種將專業分部化和自給自足二項原則交互運用的混合體制。其特性如下： 1. 是一種臨時性的動態組織 2. 是一種開放性的團體 3. 人員之間互動頻繁 4. 為特殊目的而成立

20.  優點： 增進成員對各種職位角色的瞭解 增進成員跨層級與跨部門的人際關係 滿足成員的尊榮感及隸屬感  缺點： 成員同時隸屬於原來單位與矩陣組織，造成指揮系統紊亂、權力鬥爭與權責模糊現象。 矩陣組織的優缺點

21. 2.雙重系統理論（Owens） 1. 行政系統：具有科層體制性質，應採科層體制的管理方式。 2. 專業系統：屬於鬆散結合系統（loosely coupled system），應給予較多的專業自主。

22. 鬆散結合系統（Weick） • 鬆散結合系統（loosely coupled system）係指成員保持相當獨立性的組織系統，彼此間的相互依賴度較低，各成員與部門均擁有較大的自主空間，可針對實際需要自行調整適應。

23. 二元階梯制（以大學為例） 1. 管理階梯：書記、辦事員、組員、專員、組長、主任 2. 專業階梯：講師、助理教授、副教授、教授

24. 3.團隊型組織 • 團隊型組織（team-based organization）是在組織中以團隊做為運作的基本單位，並透過團隊的合作和整合，達到集思廣益和團結合作的效果。團隊型組織強調參與和授權，從形成決策至達成目標均共同承擔績效責任。

25. 團隊型組織的運用途徑 1. 建立團隊並實施團隊運作訓練 2. 確立團隊目標及工作範疇 3. 培養團隊的良好運作態度 4. 授與團隊適當的權力 5. 提供充足的資源與進修機會 6. 彈性調整組織績效考評方式

26. 4.網狀組織 • 網狀組織（web organization）是將組織層級打散為一張網，網上的每一個點均能獨立運作，並能依據任務需要機動組合，以速度和彈性改善層級複雜的科層體制運作，但並不能取代科層組織。

27. 網狀組織的特點 1. 破除疆界 2. 強調授權 3. 朝向扁平化發展 4. 具有整合性

28. 建構網狀組織的步驟 1. 破除組織的疆界，塑造有競爭力的組織成員。 2. 解決組織內部分工及財務劃分等問題。 3. 充分實施授權。 4. 培養組織成員的專業知能。 5. 組織內部資訊的流通與透明化。

29. 網狀組織帶來的衝擊(以企管為例) 1. 由於網狀組織以任務為結合，靠的是組織成員的能力而非階級，更因為資訊的流通，組織層級將會逐漸淡化，中階主管人員也會慢慢消失。 2. 網狀組織的管理功能減弱，經營的部分則加重。 3. 領導者的角色從發號施令者轉變為後勤支援者，負責協調衝突，使每一位組織成員均能發揮其潛能。 4. 由於網狀組織缺乏固定的上司下屬關係，企業倫理也將面臨重新定義。

30. 5.虛擬組織2-1 • 虛擬組織（virtual organization）是指運用資訊科技創造出來的虛擬性組織，一般具有虛擬機構、虛擬工作、虛擬市場、虛擬產品等要素。 • 虛擬組織中的個體通常分散各地工作，在完成特定任務後即解散。虛擬組織的成立，主要是為了因應快速的市場需求及全球化的趨勢，並克服時間及空間的障礙。

31. 5.虛擬組織2-2 • 《維基百科》對虛擬組織的定義為：虛擬組織指的是沒有真實地理位置的總部中心，而是藉由各類電信科技而存在的公司、非營利組織、教育機構或是其他有生產價值的社會組織。

32. 虛擬組織的特性2-1 1. 資訊網絡可以幫助在遠方的公司及企業結合，然後從開始到結束都工作在一起，合夥人在經濟契約上快速加速了聯結。 2. 合夥人將是較少正式的、較少固定的、但較多機會的。一群公司聚集在一起去面對特別的市場機會，一旦需要結束關係就拆夥。 3. 新的組織模式給了公司傳統疆界新的定義。更多的合作關係在競爭者、供應商、和消費者，這使得很難分辨一間公司的開始與結束。 4. 以上的關係使得公司比以前更需要較多的相互依賴和信賴。他們稱這種關係叫「codestiny」（destiny是命運的意思），這指出每一個合夥人需要相互依賴彼此。

33. 虛擬組織的特性2-2 5. 因為每一個合夥人都在自己的核心競爭力上做最大的努力。所以有可能去創造一個「什麼都做最好」的組織。 6. 在組織中的結盟和合夥可以延伸到世界各地，空間與短暫的依賴關係輕易地超越了疆界，而其彈性使其能快速在全球市場上取得優勢機會。 7. 為避免分裂和達到效果，其領導的虛擬組織必須分享遠景、品牌，最重要的是高信任的文化。

34. 虛擬組織的運作 1. 彈性運用專業人力資源 2. 維持開放自主的動態關係 3. 運用策略聯盟但保有核心競爭力 4. 建立有效溝通與資源整合管理系統 5. 領導者角色的虛擬化 6. 編製「運作手冊」

35. 6.酢醬草組織（Handy, 2001） • 酢醬草組織 （Shamrock Organization）意指組織就像三葉瓣構成的酢醬草一樣，葉雖三瓣，但仍屬一葉。三葉瓣分別代表 (1) 核心工作團隊、(2) 約聘人員 、 (3) 彈性勞工，此乃組織保持必要彈性的一種方式。

36. 關於Charles Handy • Charles Handy是英國當代知名的管理大師，以「組織與個人的關係」與「未來工作型態」的新觀念聞名於世，2001年《金融時報》票選十大管理名師， Handy獲選為第二名，第一名則是Peter Drucker 。同年出版 《The Elephant and the Flea》一書。

37. 關於《The Elephant and theFlea》3-1 • 大象就是二十世紀雇員社會的基石－大型組織。意指大型組織有如大象，架構龐大、制度嚴謹、資源豐沛、穩定有保障；但缺點是層層節制、決策遲緩、不知變通、缺乏創意、安於現狀。

38. 關於《The Elephant and theFlea》3-2 • 跳蚤是獨立工作者，有的擁有自己的小企業，有的是個體戶或與人合夥。意指小型 組織有如跳蚤，小而靈活、自由自在、充滿活力、勇於創新、能活出自我；但缺點是資源稀少、一切靠自己、孤立無援、缺乏安全感、充滿風險與不確定性。

39. 關於《The Elephant and theFlea》3-3 • 本書共分三部分：(1) 緬懷舊時光的「出發點」，Handy回憶童年與學校教育造成的影響，進而提出對教育的獨到見解；(2) 嚴肅的「資本主義的過去、現在與未來」，細述舊大象、新大象的不同，新舊經濟的交接，同時以新加坡、美國、印度卡拉拉省三地不同的發展，陳述資本主義面面觀；(3) 貼近人心的「獨立生活」，1932年出生的Handy，以走過二十年跳蚤生活的過來人經驗，分享跳蚤的心路歷程，包含「跳蚤的歸屬感、夢想與學習」 、 「均衡充實的工作組合」和「聰明有彈性的生活組合」 ，最後，Handy本著深厚的人性關懷，為這不可避免的跳蚤趨勢，吐露其由衷的思慮和期許。

40. 酢醬草組織的運作 • 主張一個大型組織，只要雇用及維持少數固定的核心份子，從事計畫、溝通協調、聯繫、跟催、稽核、績效評估等工作。領導者的主要工作是思考及處理人的問題，而組織目標的達成，則仰賴學有專精、有活力、有創意、喜自由、重平等的約聘人員，在互利互惠的原則下以契約方式完成共同的目的。

41. 酢醬草組織的優缺點 • 優點：讓組織有更大的經營彈性，可彈性運用更多專業人才，較能減少人事成本。 • 缺點：組織文化對員工的影響力減弱，較易失去成員的向心力。

42. 7.學習型組織（Senge, 1990） • 學習型組織（learning organization）是一個能夠持續不斷學習的組織，透過學習不斷增強成員與組織的知識經驗，改變整個組織行為，強化組織變革和創新的能力。

43. 學習型組織的基本觀念 • 學習型組織具有兩項基本觀念： (1)組織進行學習 (2)組織促進學習 • Senge (1990)認為學習型組織即是組織中的成員不斷的發展其能力以實現其真正的願望，同時在組織中培育出新穎具影響力的思考模式，並且聚集熱望，能繼續不斷的在團體中從事學習。

44. 五項修練術（Senge, 1990） 1. 系統思考（system thinking） 2. 自我精進（personal mastery） 3. 改善心智模式（improving mental models） 4. 建立共同願景（building shared vision） 5. 團隊學習（team learning）

45. 1.系統思考 • 系統思考強化其他每一項修練，幫助組織認清整個變化型態，並瞭解如何有效的掌握變化，開創新局。系統思考以一種新的方式使人們重新認識自己與其所處的世界，是一種心靈的轉變，從將自己看做與世界分開，轉變為與世界連結。

46. 2.自我精進 • 自我精進的修練是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察事實。自我精進是學習型組織的精神基礎，也是一種真正的終生學習。

47. 3.改善心智模式 • 心智模式是根深柢固於心中，影響人們如何瞭解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見或甚至圖像、印象。把鏡子轉向自己，是心智模式修練的起步；藉此，吾人學習挖掘內心世界的圖象，使這些圖像浮上表面，並嚴加審視。此外尚可藉此有效表達自己的想法，並以開放的心胸接納別人的意見。

48. 4.建立共同願景 • 在傳統的組織中所欠缺者乃是將個人的願景整合為共同願景的修練。共同願景的整合，涉及發覺共有「未來景象」的技術，幫助組織培養成員主動而真誠的奉獻與投入，而非被動的遵從。

49. 5.團隊學習 • 在現代組織中，學習的基本單位是團隊而非個人。團隊的學習方能促進組織的學習。當團隊真正在學習時，不僅團隊整體顯現出色的成果，個體成長的速度亦遠較其他的學習方式為快。

50. 8.教導型組織（Tichy & Coben, 1997） • Tichy與Cohen（1997）在《教導型組織》（The cycle of leadership: How great leaders teach their companies to win）中提出三個主要論點：(1) 好的領導人應是一個良師領導人（leader/teacher），領導人複製領導人是最高境界；(2) 良性教導循環（virtuous teaching cycle）是致勝組織的DNA，維持教導和學習永不間斷的關鍵，亦即所謂的雙向或多向教導；(3) 建立教導型組織（teaching organization），可反映組織內部人員的理念、價值與性格，規模可大可小，連非營利組織亦可成為教導型組織。