Eléments de stratégie organisationnelle : comment mettre en œuvre la stratégie ?

1. Eléments de stratégie organisationnelle : comment mettre en œuvre la stratégie ? Cours 8 et 9 Management stratégique 2006-2007

2. Plan de la séance A Le concept d’organisation B De l’organisation à la structure : le déploiement formel de la stratégie C Typologie des structures

3. A Le concept d’organisation dans la mise en œuvre de la stratégie

4. Le concept d’organisation dans la mise en œuvre de la stratégie • Trois perspectives de l’organisation 1.1 Système rationnel : une vision mécaniste de la mise en œuvre de la stratégie 1.2 Système naturel : une vision organique de la mise en œuvre de la stratégie 1.3 Système ouvert : une vision systémique de la mise en œuvre de la stratégie • Les différents niveaux organisationnels de la mise en œuvre de la stratégie 1.1 La mise en œuvre « intraorganisationnelle » 2.2 La mise en œuvre « organisationnelle » 2.3 La mise en œuvre « interorganisationnelle » Voyons cela plus en détail…

5. L'organisation comme système rationnel Trois perspectives1. L’organisation comme système rationnel : une vision mécaniste Système rationnel car les organisations sont des collectivités à la poursuite de buts relativement spécifiques et possédant des structures sociales relativement formalisées • L’origine : « ORGANON » = instrument ou outil • Les postulats de base de cette perspective mettent en avant que : • Les organisations sont crées pour mener à bien un certain nombre d’objectifs et de buts spécifiques • Ces organisations possèdent des structures formelles exprimées à travers des règles/rôles/relations configurés pour rendre l’organisation efficace et efficiente • Les organisations sont considérées comme des « machines » bureaucratiques ou les actions et les comportements sont parfaitement contrôlables et coordonnables

6. L'organisation comme système naturel 2. L’organisation comme un système naturel : Une vision organique Système naturel car les organisations sont des collectivités dont les membres partagent un intérêt commun pour la survie du système et sont engagés dans des activités collectives, structurées informellement à cette fin. • Les caractéristiques les plus patentes de cette perspective sont : • Les objectifs sont émergents • Les structures sont informelles • L’adaptation est permanente • L’organisation est «un organisme adaptatif » qui développe des compétences et ressources distinctives pour répondre à l’évolution de l’environnement – Selznick (1957)

7. L'organisation comme système ouvert 3. L’organisation comme un système ouvert : Une vision systémique Les organisations sont des systèmes d’activités indépendantes liant des coalitions changeant de participants. Les systèmes sont ancrés dans l’environnement dans lequel ils évoluent et donc dépendant d’échanges continuels avec celui-ci. • Les caractéristiques les plus patentes : • les relations et les interdépendances du système avec l’environnement • L’environnement fournit les ressources • L’organisation a pour rôle de transformer les ressources et les redistribuer à l’environnement

8. Les différents niveaux de la mise en œuvre stratégique Niveau intra-organisationnel : la mise en œuvre de la stratégie est une dialectique continuelle entre la cognition et l’action individuelle d’une part et collective d’autre part, des membres de l’organisation. Niveau organisationnel : la mise en œuvre ne peut se faire qu’en tenant compte de l’organisation dans sa globalité et de ses structures/organisations formelles/informelles. Niveau inter-organisationnel : une mise en œuvre réussie ne peut se faire qu’en ayant une vision systémique de l’organisation et donc en tenant compte des relations de l’organisation avec son environnement.

9. 2-La dissociation entre la formulation d’ambitionsstratégiques et la définition de principes organisationnels. La main gauche du dirigeant ignore en quelque sorte ce que fait sa main droite. 1- La priorité donnée à la définition des ambitions stratégiques et, par conséquent, de l’inattention aux actions quotidiennes. Mépris pour la mise en oeuvre 3-La sous-traitance de l’une voire des deux fonctions à des tiers. Risque de perte de maîtrise de la stratégie ou de la mise en oeuvre Séparation pensée/action La difficile articulation du management et de la stratégie • Il est difficile de passer de la stratégie à la pratique • Trois cas de figure existent :

10. B Le déploiement formel de la stratégie

11. Le déploiement formel de la stratégie Quelques remarques • L’analyse et les choix stratégiques ont peu d’intérêt pour une organisation tant que les stratégies ne sont pas effectivement déployées. • Le problème essentiel de la mise en œuvre stratégique consiste à déterminer à quel niveau de la structure sont élaborées les décisions stratégiques et les mises en œuvre opérationnelles. • Cela débouche sur un arbitrage entre centralisation et autonomie et donc la configuration structurelle –ses parties de base et ses mécanismes de coordination- et comment ces différents éléments doivent différer d’une organisation à l’autre, selon le contexte dans lequel elle évolue.

12. Elément clé de la mise en œuvre de la stratégie : la structure • Définition: une structure est l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités. Cela implique : • Définition des unités de l’entreprise : l'équipe, le département... • Des mécanismes de coordination assurent la cohérence et la convergence des actions des différentes unités • Délégation de pouvoir aux unités pour exercer leurs missions

13. Nécessité d’opérer des choix explicites • ne pas se contenter de l’héritage structurel Pourquoi la structure est-elle importante ? • La structure peut porter une stratégie … ou la freinerpréparer des alliances • préparer une diversification…

14. Difficultés de la gestion d’une structure • Un processus lent et lourd Il y a souvent un décalage temporel avec la stratégie • Pas de solution clé en main ; pas de solution définitive • Faut-il suivre / anticiper la stratégie … ou la mode ? • Suppose des hypothèses comportementales • L’individu souhaite-t-il l’autonomie ? • Il existe de nombreux enjeux politiques derrière les choix de structure • Notamment redéfinition des pouvoirs : une structure est un avant tout un mode de répartition des pouvoirs…

15. Former une structure implique de quatre grands types de choix…

16. La spécialisation • comment découper les activités ? • sur quelle base allouer les moyens ? Les principales caractéristiques d’une structure • La coordination • comment faire travailler ensemble ? • comment relier les unités de l ’entreprise ? • La formalisation • Chaque rôle est-il défini de façon stricte, détaillée et formalisée ? • Existe-il une possibilité d’interprétation individuelle ? • La centralisation • localisation de la prise de décision • décentralisation permet de répondre aux conditions locales

17. Voyons-les plus en détail…

18. I spécialisation Horizontale Création de fonctions, de services indépendants (spécialisation fonctionnelle : largeur de l'organigramme) Verticale Création de niveaux hiérarchiques (hauteur de l'organigramme) LA SPÉCIALISATION (1) Il existe deux formes de spécialisation : Spécialisation

19. I spécialisation LA SPÉCIALISATION (2) Types de spécialisation horizontale : • spécialisationpar fonction (commercial/production…) • spécialisation par groupes de produits (dans un hyper : produits textiles, produits alimentaires, produits bruns…) • spécialisation par type de clients, par marché (particulier/entreprise dans une banque) • spécialisation par zones géographiques (Asie, Europe, US…) • par technologie (fabrication en série/fabrication sur mesure) • par circuit de distribution (vente en magasin, ou par internet…) • selon l ’axe permettant le maximum de synergies

20. I spécialisation Division télécom Division communication Presse TV Professionnels Grand public Europe Etats-Unis Administratif Commercial Production Distributeurs Internet Combinaison des types de spécialisation verticales LA SPÉCIALISATION (3) DG Métier Activité Client Géographique Fonction Circuit de distribution

21. II coordination LA COORDINATION • Comment faire travailler ensemble les individus ? • ajustement mutuel • supervision directe / hiérarchie • standardisation • des procédés • des résultats • des qualifications Selon la complexité de la structure

22. II coordination La coordination : comment relier les divisions ? Par... • la hiérarchie le plus puissant / rigide • l'ajustement mutuel réunions informelles • un poste de liaison rôle d ’interface • un groupe de projet équipe transversale provisoire • un comité permanent réunions régulières

23. III formalisation LA FORMALISATION : expliciter la mise en œuvre de la stratégie • Une possibilité : la rédaction d’un manuel d’organisation qui décrit avec plus ou moins de précision • La structure • Les fonctions qui la composent • Les liaisons entre unités • Parfois les tâches que chacun doit remplir • La délimitation exacte de son pouvoir Limites : • C’est un instrument qui fige pour un certain temps le cadre de fonctionnement de l’organisation, donc pose problème dans les environnements dynamiques nécessitant une adaptation organisationnelle continue. • Ne tient pas compte de l’aspect informel de l’organisation, notamment des luttes de pouvoir (voir le cours de processus de décision).

24. IV centralisation Toute structure doit en permanence arbitrer entre deux tendances opposées : LA CENTRALISATION • Une tendance centrifuge : • chacun tend, s’il est laissé libre, à agir de plus en plus différemment des autres. • Une tendance centripète : • Tendance à uniformiser, aspiration du centre. Nécessité de décentraliser pour éviter un engorgement des centres de décision et un éloignement trop grand de la réalité locale. Nécessité de centraliser pour « rassembler », « donner une cohérence »

25. Dernière remarque : la diversité organisationnelle est induite par la diversité environnementale Vision exposée par la Théorie de la contingence organisationnelle (Lawrence et Lorsch) • Diversité organisationnelle générée par diversité environnementale • Adaptation de chaque unité à son environnement particulier

26. COURS 9

27. C Typologie de structures organisationnelles

28. La typologie structurelle • Structures génériques 1.Structure fonctionnelle 2.Structure divisionnelle 3.Structure matricielle • Structures internationales structure mère-filiale structure avec division internationale • Structures globales structure globale par activité structure globale par zone géographique structure globale matricielle

29. La structure fonctionnelle

30. Les caractéristiques Caractéristiques spécialisation par fonction forte centralisation avantages • clarté / simplicité • économies d ’échelle concentration compétences et moyens limites • esprit de paroisse unités orientées vers tâches peu coordonnées • lourdeur d ’un flux découpé • surcharge de la DG première structure des PME structure de l ’entreprise monoproduit structure de l ’entreprise intégrée

31. La structure divisionnelle

32. Les caractéristiques d’une structure divisionnelle Caractéristiques spécialisation par activité décentralisation avantages • plus de points de contact avec marché • connaissance des coûts / activité • marché interne du capital • vivier de dirigeants • changement de perspective Orientation activité à développer et non tâche à réaliser limites • duplications entre divisions • dispersion compétences rares • difficulté gestion des synergies

33. La structure matricielle

34. Les caractéristiques de la structure matricielle Caractéristiques spécialisation par activité et fonction centralisation et décentralisation Avantages • centralisation des ressources niveau de compétence technique économies d ’échelle • décentralisation par activité flexibilité face aux évolutions des marchés Limites • lourdeur et complexité de la structure • risques de conflits entre responsables « verticaux » et « horizontaux » • ambiguïté des rôles pas de chef ou deux chefs ? Structure de l’entreprise diversifiée dans activités liées nécessitant la mise en commun de ressources rares

35. Structure internationale : structure mère-filiale

36. Quelques remarques sur la structure mère-filiale • Structure mère-filiale • Filiales de distribution puis de production • Rendent compte à la DG Quand devient-elle intéressante ? • Lorsque l ’activité internationale devient importante • Besoin de désengorger la DG Structure avec division internationale

37. Structure internationale divisionnelle

38. Quelques remarques sur la structure internationale divisionnelle • Structure avec division internationale • Division internationale organise interface filiales étrangères / activités domestiques • Devient une division concurrente des autres pour l ’allocation des ressources Quand devient-elle intéressante ? • Lorsque l ’international devient plus important que le domestique nécessité de considérer le domestique comme partie d ’un tout. Structure qui tend vers le global

39. Qu’est-ce qu’une structure « globale » ? Toute l ’activité de l ’entreprise est organisée en tenant compte de son caractère international • Selon • Le degré de diversification • Le degré d ’internationalisation (CA réalisé à l ’international) • Trois types de structure : • structure globale par activité • structure globale par zone • structure globale matricielle

40. La structure globale par activité

41. ZOOOOOOM : une variante de la structure globale par activité

42. Quelques caractéristiques de la structure globale par activité Structure globale par activité • chaque division s ’internationalise en fonction de sa stratégie propre • managers opérationnels ont responsabilité mondiale d ’une activité • coordination géographique effectuée par les fonctionnels • Structure de l’entreprise plus diversifiée qu’internationalisée ou du conglomérat

43. La structure globale par zone

44. ZOOOOOM

45. Quelques caractéristiques de la structure globale par zone • La structure globale par zone • Chaque management local a des responsabilités opérationnelles • Les fonctionnels fournissent le support de l’activité • Structure de l ’entreprise plus internationalisée que diversifiée ou industrie multidomestique

46. La structure globale matricielle

47. Evolution structurelle classique • Structure fonctionnelle • structure de la pme • structure de l ’entreprise spécialisée/intégrée • Structure divisionnelle • au fur et à mesure de la diversification • et de la croissance externe • Structure internationale • mère/filiale puis division internationale • aux débuts de l ’expansion internationale • Structure globale • entreprise diversifiée et internationalisée • Cas spécifiques : structures matricielles (partage ressources) • Durée limitée :structures de projet (« sous structure » temporaire) • Attention : cette évolution n’est pas figée !

48. De nouvelles formes d’organisation qui semblent émerger…

49. Vers de « nouvelles » formes organisationnelles : l’organisation par projet • projet : réaliser un objet ou une prestation à caractère non répétitif nécessitant différentes compétences pendant une durée déterminée indépendamment des autres activités de l ’entreprise • Une forme ancienne (60 ’s) issue des programmes spatiaux et militaires • production unitaire • reprise par les entreprises pour rompre avec les routines • nouveau produit / processus de production opérations exceptionnelles

50. L’organisation par projet : pourquoi faire ? Production unitaire ex : centrale électrique ; tunnel sous la Manche ; aéronautique Mobiliser les expertises • Conception de produits nouveaux • ex : automobile ; molécule • Maîtriser les coûts en associant différents partenaires • Opérations exceptionnelles • ex : participation à un salon ; changement informatique • Regrouper des acteurs de différentes divisions