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1. FBS Logistique et Achats : nouveaux défis

2. Jeu de la distribution Fournisseur Client Usine distributeur grossiste magasin

3. Jeu de simulation de la distribution • 4 acteurs de la chaîne logistique : le magasin, le grossiste, le distributeur, l’usine • Chaque joueur va jouer un de ces 4 acteurs • Les consommateurs veulent trouver le produit en magasin • Le jeu se déroule sur x semaines : 1 semaine = 1 tour de jeu

4. Jeu de simulation de la distribution • Les joueurs ne se parlent pas, mais échangent simplement des commandes • Délai commandes = 2 semaines • 1 commande traitée par tour de jeu, dans l’ordre chronologique • Jeu coopératif : les 4 acteurs doivent minimiser le coût total de la chaîne logistique • 1 unité de stock = 1 € • 1 retard de livraison = 2 € • Les quantités en ruptures deviennent des retards et doivent être relivrées la (les) semaine(s) suivantes(s)

5. Jeu de simulation de la distribution : tour de jeu • Vous recevez des livraisons de l’amont • Vous livrez la commande (en haut de la pile) • Vous recevez une nouvelle commande de l’aval, à placer en bas de la pile • Vous passez une nouvelle commande à l’amont • Vous remplissez votre tableau : quantité reçue, quantité livrée, stock, quantités en retard restant à relivrer, quantité commandée

6. Jeu de simulation de la distribution • Chaque joueur dispose d’un stock de 12 colis • Chaque équipe a un portefeuille de 2 commandes à traiter, issues du passé • Pour démarrer chaque équipe va traiter la commande en haut de la pile

7. Jeu de simulation de la distribution • Les résultats • Commentaires • enseignements

8. 2 types de demande : Fournisseur Client Fabricant distributeur grossiste magasin • Dépendante • - Indépendante

9. Qu’est-ce que l’effet «coup de fouet» ? (Forrester)

10. L’effet Forrester  (effet coup de fouet) • Une hausse de 10% de la demande au niveau magasin se traduit par une hausse de 40% au niveau fabricant • Chaque maillon applique +10% • Client au magasin: 1000 +/-10% = 1100 • Magasin au grossiste : 1100 +/-10% = 1210 • Grossiste au distributeur: 1210 +/10% = 1331 • Distributeur au fabricant : 1331 +/-10% = 1464

11. L’effet Forrester(suite) : les causes • Déformation des informations dues à une logistique cloisonnée : promotions, lancements • Variations prix : les achats sont différents des besoins réels, le fabricant voit les appros pas les ventes : solution  EDLP (everydaylowprice)

12. L’ effet Forrester: conclusions • Les impacts négatifs de l’effet Forrester démontrent l’intérêt d’avoir une démarche élargie, décloisonnée • Partage de l’information avec les fournisseurs, les clients, les prestataires

13. Schéma Supply Chain

14. Classement mondial SCM 1. Apple 2. McDonald's 3. Amazon.com 4. Unilever 5. Intel 6. Procter & Gamble 7. Cisco Systems 8. Samsung Electronics 9. Coca Cola Company 10. Colgate-Palmolive 11. Dell 12. Inditex 13. Wal-Mart Stores 14. Nike 15. Starbucks 16. PepsiCo 17. H&M 18. Caterpillar 19. 3M 20. Lenovo Group

15. Classement européen SCM N° 1: UNILEVERN° 2 : INDITEXN° 3 : H&MN° 4 : NESTLEN° 5 : BASFN° 6 : BMWN° 7 : VOLKSWAGENN° 8 : ASTRAZENECAN° 9 : DANONEN°10 : L'OREALN°11 : SYNGENTAN°12 : BRITISH AMERICAN TOBACCON°13 : TESCON°14 : DIAGEON°15 : GLAXOSMITHKLINE

16. Développement d’une chaîne logistique intégrée Phase 1 : Achats Production Distribution Fournisseurs Fournisseurs Clients Clients Phase 2 : Phase 3 :

17. Les leviers de performance Performance, Profitabilité Rentabilité Croissance Organisation décloisonnée

18. Supply ChainLeviers de rentabilité • La réduction des coûts de fonctionnement logistique • La réduction des stocks et des obsolètes • La réduction des coûts de « réaction » grâce à l’ « anticipation », la prévision • La réduction des coûts des systèmes d’information • La réduction des coûts par l’externalisation, la mutualisation

19. Supply ChainLeviers de croissance • Le service client : personnalisation • La réactivité : délais de livraison • La flexibilité : production • La rapidité et l’efficacité de l’innovation (time to market) • La capacité à externaliser • La capacité à exporter

20. Les leviers de performance Performance, Profitabilité Rentabilité Coûts Anticipation Stocks Systèmes d’information Externalisation mutualisation Croissance Service client Réactivité Flexibilité Innovation exportation Organisation décloisonnée

21. Les leviers de performance Performance, Profitabilité Rentabilité Coûts Anticipation Stocks Systèmes d’information Externalisation mutualisation Croissance Service client Réactivité Flexibilité Innovation Exportation Relation Clients Relation Fournisseurs Organisation décloisonnée

22. Développer une organisation Supply Chain performante

23. Les stratégies de fabrication Quelles sont les 2 grandes manières de fabriquer ?

24. Les stratégies de fabrication • Flux poussés • Flux tirés

25. Les stratégies de fabrication • Fabrication sur stocks : produits standardisés  faibles coûts production, réponse rapide/demande • Configuration à la commande stocks réduits, délais livraison • Fabrication à la commande produits customisés • Conception à la commande

26. Les stratégies de fabrication : exemples • Fabrication sur stocks : yaourts  flux poussés • Configuration à la commande : restauration rapide, automobile, meubles…  flux tirés • Fabrication à la commande : satellites • Conception à la commande : luxe, compétition

27. Stratégie des opérations : l’exemple de la Glace  Stratégie de pré-production

28. Unilever Glaces : situation de départ • 1 ou 2 usines par pays • Chaque usine produit toutes les catégories de produits • Chaque usine produit à destination de son propre pays • Les produits sont nationaux Avantages et inconvénients ? Quelle évolution possible ? Critères ?

29. Cas Unilever Glaces : internationalisation et spécialisation • Après 1990: 1 nombre réduit d’usines européennes spécialisées par familles de produits • Comment : balance entre coûts d’investissements, coûts de production, de stockage et de transport

30. Le cas ZARA : Quel type d’organisation logistique ?

31. Le cas ZARA : « bouger vite » • « simple » vendeur  2000 PDV, 50 pays • Contrôle interne processus : création, conception, fabrication, distribution, vente au détail • Priorité : délai de de mise sur le marché • 50% du stock magasin renouvelé tous les 15 jours

32. Le cas ZARA (suite) • Articles les plus permanents et basiques : import Chine • Articles « mode » : fabrication locale dans les usines ZARA • Opérations à économies d ’échelle : teinture, coupe, étiquetage, conditionnement  en interne • Opérations de finition  sous-traitance locale • Sous-stockage préféré au sur-stockage

33. Les stratégies de distribution • vente indirecte : distributeurs, détaillants • vente directe par des magasins intégrés (Louis Vuitton), par internet (Dell), par des vendeurs directs (Tupperware) • Vente multi canal / cross canal

34. Le cas DELL : « faire vite » • Commande client : 36 heures pour charger dans le camion de livraison • Stock < 6 jours de vente • Flexibilité du processus d’assemblage: commande des composants au moment de l’enregistrement de la commande client • Stocks de composants à 15 minutes des usines ( USA, Irlande, Malaisie)

35. Cas DELL (suite) • Les fournisseurs visualisent et sont responsables des stocks de composants • Appros Dell = quelques minutes, HP = 12-18 heures, IBM = 1-2 jours • Partenariat UPS : acheminement direct des écrans Sony, regroupement, livraison client

36. La stratégie de service client tous les clients ne justifient pas le même niveau de service Comment : stratégie commerciale, analyse 20/80

37. Service Level Agreement (SLA) • SLA = Cahier des charges service client • Segmenter les canaux de distribution, les clients, les produits • Identifier les critères et indicateurs : fiabilité des délais de livraison, disponibilité des produits, parfaite exécution des commandes, fréquence de livraison • Définir la gamme de services aux clients : approvisionnements, prévisions, services à valeur ajoutée…

38. Service Level Agreement (SLA) : enjeux • Localisation des fabrications • Localisation de la distribution • Politique de stocks

39. L’externalisation : avantages - Économies d’échelle : taux d’utilisation élevé, coût à l’unité faible - Couverture géographique : la création de moyens internes serait trop coûteuse - Moyens technologiques - Recentrage sur le cœur de métier

40. Bénéfice de l’externalisation : exemple Transport • Demande quotidienne = 100, pics possibles de 150 • Capacité 1 camion = 25 • Combien de camions ?

41. Bénéfice de l’externalisation : exemple Transport • Demande quotidienne = 100, pics possibles de 150 • Capacité 1 camion = 25 • 4 camions pour la demande « normale », mais • ...6 camions pour faire face aux pics •  2 camions sous-utilisés • Avantages externalisation : mutualisation coûts, flexibilité

42. L’externalisation : freins • Les sources de différenciation • Le volume d’activité : outil saturé ou non • Le « cœur de métier »: Wall Mart, Amazon… • Le poids sur le marché • Le coût de mise en œuvre de l’externalisation • Les risques

43. Domaines et degrés d’externalisationPL = Party Logistics

44. % d’externalisation Source : étude Aslog 2008

45. Externalisation : Carrefour textile • 2002 : externalisation ND Logistics • Entrepôt Saint Denis, 220 000 m2, 200 millions pièces/an, 300 fournisseurs • 180 quais chargement, 85 000 palettes, 400-600 personnes • Contexte : saisonnalité, réassorts continus, promotions

46. Carrefour textile/ ND (suite) : cahier des charges • Livraisons France : 48h • Disponibilité permanente des références • Suppression des livraisons directes fournisseurs aux magasins • Suppression des contrôles magasins • Réduction réserves magasins • Préparation commandes par rayon et groupe famille

47. Externalisation élaborée : Géodis pour PSA • 2004 : plate forme Ottmarsheim, 17 000 m2 à 15 minutes de l’usine PSA Mulhouse (P206, 307, Citroën C4) • 379 000 unités • Objet : stockage, montage, livraison en bord de chaîne des pare-chocs et panneaux portes • Opérations : découpes pour les lave-phares, les capteurs de stationnement, montage des optiques antibrouillard…