Det verdiskapende styret – særlige utfordringer innen banksektoren

1. IBSEN RAAD Det verdiskapende styret – særlige utfordringer innen banksektoren Sparebankforeningen Bergen 27. oktober 2011

2. Min bakgrunn • Siv øk BI/MBA Stanford University • 20+ års erfaring fra lederverv i norske og internasjonale finansinstitusjoner • Mange års erfaring fra styrearbeid, arbeid i kontrollkomite, valgkomite, offentlige utvalg • Pt bl a nestleder i styret i Folketrygdfondet (samt leder av revisjonsutvalget), nestleder i KLP Banken AS og KLP Kommunekreditt AS, styremedlem i GIEK, E-CO Energi AS, Carnegie ASA • Hva vet jeg om sparebanker? Første jobb etter utdannelsen var som soussjef i Sparebanken Oslo Akershus

3. Ett skrått blikk på omverden • Sikkert som banken! Etter finanskrisen oppfattes ikke bankene som særlig sikre, ei heller er de populære • Nytt regelverk introduseres – konsekvenser for „finansiell stabilitet“ og enkeltbanker er vanskelige å vurdere • Økt skattlegging gir mindre mulighet til å bygge kapital • Kompleksiteten øker, det er lavvekst scenario, statsgjeldsproblemer, euroen for fall? – ny finanskrise?? • Omverdenens krav til hva som er godt styrearbeid er vesentlig økt • Hvordan takler sparebankene disse utfordringene?

4. Bank i gode, gamle dager…. Balansen besto av • Innskudd • Aksjekapital og fond • Utlån • Likviditet Viktigste funksjonene var • Kanalisering av midler fra sparere til låntagere • Multiplikatoreffekten • Transformasjon av kort til lang løpetid Jobben var å kjenne kundene, som gjerne hadde hatten i hånden, samt føre tall i sirlige kolonner! Den lokale banksjefen var ”konge”

5. Bank nå: The tower of Babel! Økende kompleksitet i bankvirksomhet og finansielle instrumenter, kombinert med et regelverksregime som ”blomstrer”: IFRS BMW ABS High Yield COCO-bond FSA RORAC Non-investment grade ICAAP WAAC BSU Repo Basel III OMF Pilar I II III NICS Bank-Axept FRN OTC F-lån Mumbo-jumbo KID Covered bond Yield kurve NIBOR LIBID Rating Finansiell stabilitet BIS FRA Swap Hybrid kapital CRD IV Spot IRBsystem ISDA NOWA Panelbank DVP CSA Be om en ordliste – det kan være til hjelp!

6. Bank nå: The devil is in the details! Fra risikostyringspolicy i bank: Systemet skal gi mulighet for løpende oversikt over eksponeringen med tilstrekkelig presisjon. Transaksjoner i finansielle instrumenter skal fortløpende registreres og oppdatering av markedspriser skal gjøres minst med den frekvens som er nødvendig for å sikre overholdelse av vedtatte rammer til enhver tid • Denne saken viser risikorapporter per 31. mai 2008. Det var ingen brudd på styrefastsatte rammer • Denne saken viser risikorapporter per 31. mai 2008. Det var ingen brudd på styrefastsatte rammer på dette tidspunktet • Denne saken viser risikorapporter per 31. mai 2008. Det har ikke vært brudd på styrefastsatte rammer i perioden fra siste rapporteringsdato

7. Konsekvenser for bankstyrene Så hva kreves for å etablere verdiskapende arbeid i styret, i lys av dagens virkelighet i banksektoren? Utfordring nr 1 er faktisk å forhindre at kontrolloppgavene tar all tid I det følgende vil jeg berøre elementer innen tre hovedområder som er sentrale for at styret skal bidra vesentlig til verdiskaping: 1. Man må være bevisst på hvem som velges til styret og at de får grundig introduksjon til banken og styrearbeid 2. Man må utarbeide gode både formelle og uformelle prosesser for hvordan styret skal arbeide og for samspillet med ledelsen 3. Man må sette seg mål og evaluere måloppnåelse, kompetanse og effektivitet

8. Hvem velges til styret? Valgkomiteens jobb • Finne kandidater som • har relevant kompetanse, • kan sette av nok tid, • er habile og • som viser engasjement for bankens virksomhet • Sette sammen styret slik at det har mangfold og møter lovkrav og Finanstilsynets krav til ”egnethet” • Sørge for en balanse mellom kontinuitet og fornyelse i styret • Velge en styreleder som får til godt samspill med adm dir

9. Hva er relevant kompetanse? • Kunne klokken og skrive navnet sitt – er det nok? • Være kvinne? • Absolutt minimum – kunne lese et regnskap! • Hvorfor? Helt sentralt i forhold til styrets oppgaver iflg lovverket – ”Styret skal holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling og plikter å påse at dets virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll” • Når det gjelder bankstyrer – prosentregning er nyttig å kunne!

10. Utfordring til valgkomiter • I Norge er det nok fortsatt tendens til å se på styrearbeid som et verv, ikke som en jobb • Det settes ikke av nok tid, og honorarene gjenspeiler også dette • For husk – det er jo ledelsen som driver bedriften/banken! • Virkeligheten utenfor landet er en ganske annen Board of Directors of Barclays Bank Time Commitment – Expected time commitment will be agreed with each non-executive Director. Average time commitment will be in the range of 30-36 days per year. Vi kan lære av dette - valgkomiteene bør være tydeligere overfor potensielle styremedlemmer hva gjelder forventet tidsbruk

11. Introduksjon til banken • Sørge for at nye styremedlemmer ”hit the ground running” • Tilgang til bankens styrende dokumenter, strategi- dokument, siste styrevaluering, og protokoller/ styredokumenter fra de siste møtene, evt tilgang til styreweb • Tilbud om opplæring i bankens virksomhet – (an offer you can’t refuse) • Møte med ekstern og intern revisor? • Introduksjon til relevant rammeverk, og gode kilder til informasjon • Introduksjon til ”stammespråket” og de viktigste trebokstavs-forkortelsene

12. Introduksjon til styrearbeidet • Møte med styreleder for informasjon om hvordan styret arbeider - informasjon om styremøter, om styrets årshjul, styreinstruks osv • Første styremøte – styret må ha tid til å lære hverandre litt å kjenne • Evt – ”seminar for nye styrer” • Styrets formelle ansvar • Arbeidsfordeling innen styret • Arbeidsform • Forholdet til øvrige organer • Forholdet til bankens ledelse • Bankens verdisett, CSR • Arbeid med strategi • Evaluering av eget arbeid Og ikke minst, styret bør dra på tur!

13. Uante muligheter… Finner grunn til å minne om at det i ett styre ligger uante muligheter: • til å bli styrt av altfor snevre perspektiver på hva styret holder på med, • til å bli ensrettet som resultat av gruppepress, og • til å fatte dårlige beslutninger på grunnlag av ufullstendig grunnlagsmateriell Arne Selvik AFF

14. Rolleforståelse • Sparebankene er selveiende, men mange har egenkapitalbeviseiere • Så hvordan fungerer da corporate governance i sparebanker? • Forstanderskap, kontrollkomite, styre, ledelse • Endringer kommer – forstanderskap er allerede ”generalforsamling”, kontrollkomite er foreslått fjernet • Styret bør være interessentorientert – da blir verdiskapingen over tid størst • ”Virksomhetsstyringen i Sparebanken X skal sikre et godt samspill mellom bankens ulike interessenter som egenkapitalbeviseiere, långivere, kunder, ansatte, styringsorganer, ledelse og samfunnet for øvrig”

15. Rolleforståelse • ”Det er ingen som kan være mer gavnende eller mer ødeleggende for arbeidet i ett styre enn styreleder” • Styreleders rolle – styret er et kollegium, ikke en ledergruppe/direksjon • Styreleder utøver et annet lederskap enn en adm dir – ett tjenende, lyttende lederskap • Det er styret i fellesskap som fatter beslutninger • Viktig å huske på for alle de styrelederne som i sitt daglige virke er adm dir (eller har vært det) Styreleder er ikke skogens konge!

16. Det store dilemmaet • Styret skal se „oppover elven, ut i elven og nedover elven“ • Styret ønsker å bidra til verdiskaping, men bruker mer og mer tid på verdibevaring/ kontroll, også som en følge av nytt regelverk • Dersom styret ikke • har flere møter/lengre møter • blir mer effektive i sin arbeidsprosses vil mindre tid brukes på strategi og verdiskaping • Vil i det følgende se på en del forhold som kan bidra til effektivitet hva gjelder håndtering av kontrollfunksjonen

17. Byråkrati frigjør….. • ….tid og krefter til å skape verdier i et styre, til å være kreativ • Negativt ladet begrep, men Webers definisjon av byråkrati viser til en klar administrativ struktur • Derfor anbefales å bruke litt tid i første runde for å få et rammeverk på plass – avklare roller, retningslinjer, fullmakter, rapportering osv • Da slipper man å „oppfinne hjulet“ stadig vekk og… • ….man reduserer sannsynligheten for rot, misligheter, ansvarspulverisering, negative medieoppslag

18. Balanse! • Tillit er ikke et spørsmål om enten eller, det er et spørsmål om både og • Grunnleggende skal man vise tillit, men aldri blind tillit • Ja til kontroll, men 100% kontroll er verken oppnåelig eller ønskelig • Det må altså etableres balanse mellom tillit og kontroll

19. Revisjonsutvalg – plusser • Kvaliteten på den finansielle rapporteringen har hittil i stor grad vært overlatt til CFO – CFO blir nå støttet/utfordret • Det brukes mer tid på finansiell informasjon, intern kontroll og risikostyring, både i ledelsen og på styrenivå • Mer fokus på regnskapsprinsipper og vurderingsposter i regnskapet • Kan gi mer helhetlig tenkning på risiko • Gode prosesser som gir høy kvalitet i rapporteringen vil også være verdiskapende for banken generelt

20. Revisjonsutvalg – minuser • The Audit Committee shall……. – iflg E&Y så er det minst 26 bud, med underpunkter. Gud klarte seg med 10! • Resten av styret kan bli passivisert i disse spørsmålene • Hvordan bør rapporteringen fra revisjonsutvalget til styret være? • Hvordan påvirkes arbeidet i styrerommet, når noen styremedlemmer vet mer enn andre og „siler“ informasjon? • Hvordan er det for andre styremedlemmer å måtte rette skarpt og evt negativt fokus på andre styremedlemmers arbeid (utvalgsmedlemmer) og ikke på bankens ledelse? • Dersom ikke adm dir tilstede i utvalgsmøtene– hva skjer med normale rapporteringslinjer og vedkommendes ansvar for daglig ledelse?

21. Informasjon til styret • Norsk forskning på styrer viste at • 31% får info de ikke har bedt om • 49% klarer ikke håndtere informasjonen • 38% kaster bort tiden med selv å hente informasjon • 61% føler ubehag ved mye redundant informasjon • Balansen må finnes – la ikke ledelsen „drukne“ styret i informasjon, sørg for relevant og korrekt informasjon • Ofte „baller det på seg“ – for hver nye rapport som oppstår bør en eksisterende rapport dø!

22. Skape en trygg arena • Samspill med ledelsen ble nevnt som vesentlig, og da er det to forhold som vil belyses • Gjøre styrerommet til en trygg arena for bankens ledelse • Sørge for godt samspill mellom styreleder og adm dir • En trygg arena basert på tillit og kommunikasjon • Bevissthet fra begge parter om hvem som er tilstede fra ledelsen avhengig av saker på agendaen • La adm dir ha tid alene med styret – han kan være ensom! • Gi løpende tilbakemeldinger til adm dir om kvaliteten på saksforberedelse, presentasjoner, smågodt osv • Husk at – når vi ler tjener vi penger. Mange styrerom vil ha nytte av en noe ”løsere snipp”!

23. Djevelens advokat • Ifølge Colvin, som er spaltist i Fortune, er det to tilbakevendende problemer i styrer: Styremedlemmer som ikke sier ifra og styremedlemmer som sier ifra, men ikke vet hva de snakker om • En type til – styremedlemmet som fremholder et synspunkt som vedkommende ikke nødvendigvis er enig i, men vil ha belyst en problemstilling • In common parlance, a devil's advocate is someone who, given a certain argument, takes a position he or she does not necessarily agree with, just for the sake of argument • La rollen som djevelens advokat gå på rundgang i styret! • For at det skal fungere må man skape aksept for rollen både i styret og i ledelsen • NB- husk høflighetens pris!

24. It takes two to tango • Forskning viser at en av de viktigste grunnene til suksess for nye toppledere er et godt forhold til styrets leder (Selvik, 2001) • Styret – og særlig styreleder – har en sammensatt rolle i forhold til adm dir; det skal motiveres, utfordres og kontrolleres • Forholdet mellom styreleder og adm dir må bygges på ”fornuft og følelser”; ryddige rammebetingelser beskrevet i gode instrukser for begge parter, kombinert med god kjemi • Og så skal altså disse to danse i perfekt harmoni • Hvem som fører er klart, dog skal de ikke tråkke hverandre på tærne, og begge må bidra til å holde takten

25. Kompetanse og effektivitet Bruk av målstyring, også for styrearbeidet  • Målene er viktige, men prosessen er det også – mange formaliteter i bank • Evaluer måloppnåelse minimum årlig, og benytt til å sette mål for neste år • NUES anbefaling: Styrets egenevaluering av sin virksomhet og kompetanse bør inkludere en vurdering av styrets sammensetning og måten styret fungerer på både individuelt og som gruppe i forhold til de målsom er satt for arbeidet. Styret bør vurdere å benytte en ekstern person til å fasilitere styrets egenevaluering • Dette er gjerne en prosess som gjennomføres en gang i året. Men hva med å lære litt underveis? • Styrets time (eller styrets kvarter) • Tilbakemeldinger til styreleder etter hvert møte om hva som fungerte bra, hva som ikke fungerte

26. The board back to school! • Omverden og rammebetingelsene endrer seg – styret må løpende ”oppgraderes”, gjennom nye styremedlemmer med ”ny” kunnskap og ved å utvikle kompetansen • Bruk av styreseminar for å belyse særlige temaer som er viktige for banken fremover • Gjerne eksterne foredragsholdere – makten i styrerommet påvirkes dersom bankens ledelse hele tiden ”lærer opp” styret, dessuten gir eksterne vurderinger fra annet ståsted • Evt kursing innenfor spesielle områder • Hvor stort er bankens budsjett for kompetanseutvikling for styret??

27. Styreevaluering – temaer • Er den informasjon som styret mottar i form av saksunderlag, og i møtene, tilstrekkelig og kvalitetsmessig bra? • Arbeider styret godt og effektivt i møtene og er styrets medlemmer godt forberedt? • Er styrets diskusjoner åpne, grundige og løsningsorientert? Blir du hørt? • Prioriterer styret tiden riktig? Hva bør brukes mer tid på? • Er ”klimaet” i styret, og mellom styret og ledelsen konstruktivt, utfordrende og profesjonelt? • Opplever du at styret i sum har tilstrekkelig kompetanse? • Har styret godt grep på risikostyring og intern kontroll? • Hvor fornøyd er du med egen og styrets mulighet og evne til å påvirke og styre utviklingen? • Har styret en arbeidsform som bidrar til at den samlede kompetansen blir utnyttet? • Har styret en tilstrekkelig forståelse for virksomhetens egenart, betydning?

28. Oppsummering Det verdiskapende bankstyret • har riktig kompetanse, med nok tid avsatt og entusiasme for arbeidet • har funnet match mellom styreleder og adm dir • gjør styrerommet til en trygg arena for ledelsen • effektiviserer styrets arbeid med kontroll og lign ved å • ha et ”godt byråkrati” • finne balanse mellom tillit og kontroll • bruke utvalg på en god måte • iverksette adekvat rapportering • driver en kontinuerlig forbedringsprosess relatert til eget arbeid, bruker målstyring og evaluering, og utvikler egen kompetanse i forhold til endrede behov

29. TAKK FOR OPPMERKSOMHETEN!