AGF

1. AGF Présentation de la méthode et des outils OPEX (OPerational EXcellence) CEC, 18 Octobre

2. Objectifs de la présentation • Présenter globalement le programme OPEX dans le contexte Allianz et AGF • Présenter la méthode et les outils utilisés dans le cadre d’un projet OPEX • Informer sur les prochaines étapes • Répondre à vos questions

3. Qu’est-ce que le programme OPEX d’Allianz? Une méthode d’amélioration opérationnelle des processus combinant le Six Sigma et le Lean Une ambition forte de déploiement au sein du Groupe Allianz • OPEX veut dire “Operational Excellence”. • C’est une méthode structurée d’amélioration opérationnelle des processus basée sur les besoins clients • La méthode OPEX est basée sur les méthodes mondialement reconnues de Six Sigma, TQM* et du Lean qui ont été adaptées par Allianz au contexte des services financiers. • Un programme de formation « Black Belt** » a été lancé en Décembre 2005 au sein du Groupe Allianz • Lors de l’Allianz International (AZI) Executive Meeting 2006, Michael Diekmann a annoncé la décision d’accélérer l’utilisation de la méthode OPEXdans le Groupe • Plus spécifiquement, Allianz veut • Former 500 Black Belts dans le Groupe Allianz d’ici fin 2008, avec l’objectif à terme de former 1% des collaborateurs Allianz (~1700 personnes) • Utiliser OPEX pour supporter des initiatives stratégiques telles que « Customer Focus », « Sustainability » et autres projets clés alignés avec «+One » • Renforcer une culture Allianz d’amélioration continue + * TQM : Total Quality Management ** « Ceinture noire » = chef de projet

4. Un programme de formation et de certifica-tion OPEX actuellement en 3 étapes Que fait un « Black Belt » ? • Il est responsable d’équipe, en charge de la conduite de projet OPEX au sein des métiers pour améliorer la satisfaction des clients des processus • Il maitrise la méthode et les outils OPEX. Les « Black Belts » ont généralement démontré leurs compétences en ayant réussi un examen et ayant conduit avec succès plusieurs projets sur le terrain • Ils sont typiquement dédiés à l’amélioration opérationnelle pendant ~1-3 ans avant de reprendre des fonctions opérationnelles et continuer à diffuser les techniques OPEX au quotidien OPEX Blue Belt OPEX Black Belt OPEX Master Black Belt Collaborateur en poste opérationnel performant, acteur du changement Profil Blue Belt + motivation pour être dédié à des projets pendant ~1-3 ans Profil Black Belt, s’orientant vers une logique « expert » Profils type Contenu de la formation Outils OPEX d’analyse de processus et de re-design Partie 1: OPEX outils statistiques Six Sigma Partie 2: OPEX conduite du changement OPEX outils de statistiques experts 1 semaine de formation (5 jours) 2 semaines de formation (1 semaine pour la partie 1, et 1 semaine pour la partie 2) 4 jours de formation Durée de la formation Une certification reconnue par l’organisme leader européen IFFS (membre de l’ASQ, American Society for Quality)

5. Historique de OPEX dans le groupe AZ Lancé au sein de Allianz Asia Pacific par Tony Benitez Département OPEX créé à Munich offrant des formations et du support aux projets Lancement du Programme de formation « Black Belt » Accélération du déploiement au sein du Groupe Allianz 1999 2004 Fin 2005 2006 Mission de OPEX Contribuer à la mise en œuvre de la stratégie « 3 + One » d’Allianz par : • La conduite avec succès des projets prioritaires visant à l’excellence opérationnelle pour satisfaire les clients • La mise en œuvre d’un programme de formation inculquant une culture de performance • La contribution aux partages des meilleurs pratiques au sein du Groupe Allianz

6. Une forte cohérence d’ensemble sur la méthodo-logie et sur le timing entre OPEX et les projets pilotes AGF permettant d’accélérer la dynamique chez AGF Création d’un département « Amélioration Continue » Début 2006 Mi 2005 2006 Projet pilote Lean-Six Sigma AGCI /SIA Projet pilote Lean-Six Sigma Collectives/ DSPC Autres projets Lean-Six Sigma OPEX, un accélérateur d’une dynamique déjà enclenchée aux AGF… Lancé au sein de Allianz Asia Pacific par Tony Benitez Département OPEX créé à Munich offrant des formations et du support aux projets Lancement du Programme de formation « Black Belt » Accélération du déploiement au sein du Groupe Allianz OPEX 1999 2004 Fin 2005 Mi 2006

7. … dans un contexte où l’amélioration de la qualité de service est au cœur de nos objectifs « 2010 + 1  » Une image à améliorer fortement

8. Les 3 objectifs majeurs du programme OPEX AGF et où nous en sommes aujourd’hui 3 objectifs majeurs Une mise en œuvre en 3 étapes 1 • Améliorer de bout en bout l’efficacité et l’efficience de nos processus clés • Insuffler une culture d’amélioration continue pérenne au sein du Groupe AGF à tous les niveaux • Disposer d’une plateforme OPEX « locale » aux AGFen parfaite cohérence avec Allianz Etape actuelle Cible • ~1% de Black Belts • ~10% de Blue Belts • Une culture OPEX largement répandue Montée en puissance et diffusion 2 Lancement et stabilisation des processus Préparation du déploiement 3 Courant 2007 Fin 2006

9. Notre ambition : développer une «Communauté OPEX » d’agents de changement à tous les niveaux hiérarchiques Niveau « Sponsor OPEX» Des dirigeants sensibilisés à la démarche OPEX, acteurs dans l’identification des futurs Blue et Black Belt et dans la sélection et le suivi des projets Comex CDG CDG Niveau « Blue et Black Belt » Des managers, des responsables terrain et des gestionnaires leaders ou participants activement aux projets OPEX Dirigeant Dirigeant Manager Manager Manager Resp. d’équipe Resp. d’équipe Resp. d’équipe Resp. d’équipe Resp. d’équipe

10. Objectifs de la présentation • Présenter globalement le programme OPEX dans le contexte Allianz et AGF • Présenter la méthode et les outils utilisés dans le cadre d’un projet OPEX • Informer sur les prochaines étapes • Répondre à vos questions

11. Un projet OPEX est un projet collaboratif, structuré en 4 phases 1 2 3 4 Tester les solutions et mettre sous contrôle Préparer et définir le projet Mesurer l’existant Proposer des solutions Jalons clés Lance- ment Go/No Go du sponsor pour étudier plus avant Go/No Go du sponsor pour mettre en œuvre Fin de projet Calendrier usuel 1-2 sem. 2 sem. 2 sem. ~6-10 semaines* Objectifs • Comprendre le processus de bout en bout • Quantifier l’existant • Analyser les problèmes • Proposer un plan d’action • Tester, ajuster et mettre en œuvre les recommen-dations • Mettre sous contrôle et assurer la pérennité des solutions et des impacts associés “Rendre visible l’invisible” * A adapter en fonction de la complexité des changements à mettre en oeuvre

12. Un projet OPEX s’appuie sur une équipe mixte combinant les compétences métiers et méthodologiques Acteurs concernés au quotidien par le projet Top Management Et sponsor du projet Support OPEX en charge d’appuyer pleinement le chef de projet et les équipiers opérationnels pour assurer le succès du projet Chef de projet (propriétaire du processus) Blue ou Black Belt Opérationnels ayant la responsabilité du projet et des résultats Equipes opérationnelles (1-4*) Manager + Chef d’équipe Equipiers OPEX (1-4*) Organisation IT … Support OPEX Métier * dépend de la taille et complexité du processus couvert

13. Tester les solutions et mettre sous contrôle Préparer et définir le projet Mesurer l’existant Proposer des solutions Semaine Clients Besoins 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Client A Client B Aujourd‘hui Demain Projet Mandat de projet Problème Set up ? Objectifs ! Périmètre Equipe Clients Opérationnels ! Planning System/ Tools Customer Agent Call center Backoffice Agent Client Back office Plateforme Vue macro du processus S I P O C OPEX s’appuie sur une boîte à outils éprouvés, basés sur les méthodes Lean et Six Sigma 1 2 3 4 Analyse du flux Brainstorming Tests et mise sous contrôle de solutions Flexibilité de la capacité Revues de performance Une gestion efficace de la performance et de la capacité Analyse du temps de valeur ajoutée Processus cible Besoins Client Des processus accélérés, segmentés et standardisés Accélération des flux de bout en bout Modes opératoires standards Segmentation des flux par complexité Outils clés Gaspillages VA Simple Flux A Std Flux B Cplx Analyse de la variabilité Plan de travail Formation et polyvalence Une organisation et des compétences adaptées Organisation Mesure de l’ambiance du service Une équipe responsabilisée et des comportements tournés vers le client et l’amélioration continue sur le terrain Questionnaire pour toute l’équipe Focus group Q1 Qn

14. Objectif premier du Six Sigma : réduire la variabilité pour accroître la qualité Objectif premier du Lean : réduire le gaspillage pour accroître la vitesse OPEX combine les méthodes d’amélioration opérationnelle Six Sigma et Lean + Distribution des données Surproduction Gaspillage de compétences Attente «Voix du CLIENT» Transport Mouvements Défauts Défauts Retouches et rebuts Qualité excessive « Voix du PROCESS » Stocks Maitrise statistique des processus General Electric Toyota

15. Six Sigma trouve son origine dans la maîtrise de la variabilité des processus Exemple IQ/RI Collectives Nb de cas observés « Lamoyenne ne se produit jamais. Les variations, c’est l’enfer. » Jack Welch (Patron de GE)  Ce que voit le client :(55% de dossiers au delà de 7 jours) Ce que voudrait le client(moins de 7 jours) Une moyenne à 7,5 (vs un objectif à 7) mais un processus variable Délais de traitement (en jours) Situation actuelle - +

16. Culture d’amélioration continue et confiance mutuelle entre le personnel et la direction Fondations du Lean Gestion flexible de la capacité Un processus de qualité (Jidoka) Un processus fluide en Juste-à-temps • Poka-Yoke (système anti-erreurs) • Détection et arrêt de la ligne • Lissage de la demande • Flux tiré • Équilibrage des lignes Gestion de la performance & Amélioration continue • Procédures standards • 5S Travail standard Source : Toyota

17. Une approche Lean cherche à éliminer systématiquement le “Gaspillage” 1 Sources premières de gaspillage dans les services financiers en général 8 2 Surproduction Produire de trop ou trop tôt (ex: produire plus vite que ce que peut absorber l’aval ) Gaspillage intellectuel Toute sous utilisation du temps et des compétences des gens (ex: gestionnaires effectuant des tâches administratives, idées d’améliorations non suivies d’effet) Stock trop élevé Plus de stock dans le process que le minimum requis pour faire le travail (ex: fort stock entre les étapes du processus) 7 3 Mouvements inutiles Tout mouvement au cours d’une étape qui n’ajoute pas de valeur ajoutée (ex: chercher des dossiers ou formulaires, passer d’une application informatique à une autre) Transport inutile Tout transport non essentiel entre les étapes du processus (ex: aller chercher des documents dans des archives lointaines) 6 4 Retouches / rebuts Correction d’une erreur ou d’un manque d’information (ex: dossier retourné à l’agent pour manque d’information; erreur commise par le gestionnaire) Attente Personne ou dossiers en attente (ex: dossier en attente d’une réponse d’une tierce partie pour être clôturé, dossier en attente de la réponse d’un médecin conseil, gestionnaire en attente d’une réponse de son responsable) 5 Qualité excessive Tout travail non nécessaire (ex: faire faire systématiquement une expertise même pour des cas évidents, faire signer tous les courriers par des responsables)

18. Revenus & Coûts Qualité Délais …Visant à l’amélioration opérationnelle d’un processus de bout en bout en terme de Qualité, Coûts/Revenus et Délais pour satisfaire le client …S’attaquant à 2 sources de problèmes majeures d’un processus (variabilité et gaspillage) Variabilité Gaspillages 1 2 3 4 Analyser des solutions Tester & mettre sous contrôle Mesurer la situation actuelle …Structuré et rythmé en 4 étapes Définition du projet Client En synthèse, un projet OPEX est un projet … …Engageant une équipe mixte d’opérationnels et d’experts de la méthode avec le plein support du management… …Et s’appuyant sur des outils et des méthodes Lean et Six Sigma mettant l’accent sur la mesure et les faits

19. Pour illustration , 2 projets pilote ont été lancés à AGF… AGCI – SIA (Sept – Dec 2005) (Service International Automobile) Collectives DSPC (Avril – Juin 2006) (site de Louis Blanc) Contexte • Un service ayant connu plusieurs réorganisations aux succès mitigés • Un niveau de stock très élevé (~ 7000 pièces) • Des délais de traitement très longs et très variables • Un service venant d’adopter une nouvelle organisation • Un niveau de stock élevé et très variable suivant les périodes • Des délais de traitement trop longs par rapport aux besoins client • Mise en place d’une nouvelle organisation souhaitée par les collaborateurs • Une diminution significative du stock ( -40%) de manière pérenne • De nouvelles méthodes de travail et de management mises en œuvre • Une adhésion forte des collaborateurs • Une diminution du stock clairement amorcée et une meilleure maîtrise des périodes de pic • De nouvelles méthodes de travail et de gestion de la performance mises en œuvre (ex: une réunion quotidienne d’équipe courte et structurée avec indicateurs quotidiens) • Une adhésion forte des collaborateurs et une équipe plus « sereine » Impacts

20. … générant des impacts significatifs EXEMPLE LOUIS BLANC Evolution du stock hebdomadaire Processus avant amélioration Début de l’amélioration continue Moments hors contrôle Variabilité Semaines Avant mise en œuvre des améliorations • Un processus très variable (écart entre les limites de contrôles inf. et sup. important) • Un processus souvent hors contrôle • Une équipe stressée Après mise en œuvre des améliorations • Une moyenne en baisse • Un processus sous contrôle avec une variabilité réduite • Une équipe plus « sereine » (citation) Impact à iso effectif

21. Les collaborateurs du terrain ont systéma-tiquement été impliqués du début à la fin EXEMPLE SIA Recherche, structuration et quantification des solutions par l’équipe projet basées sur des faits et des mesures Cartographie du flux Analyse du temps passé Solution analytique Identification des goulots d’étranglement Identification des activités à non valeur ajoutée à réduire en priorité Chantiers d’amélioration Implication forte des collaborateurs Sessions de brainstorming avec les gestionnaires Source: Équipe projet

22. Exemples de mesures effectuées : Cartographie du processus et mesure de la fluidité Mesure de l’ambiance du service(questionnaire + focus Group)

23. 2 5 6 7 8 3 4 4 6 7 8 3 2 5 Joursouvrés Joursouvrés Cible • Délais divisés par deux(- 3j en moyenne) • Variabilité divisée par 5 (écart min-max de 5 à 1j) • Temps dégagé pour le support et l’assistance technique • 3 interfaces supprimées • 7 étapes supprimées et/ou regroupées Moyenne : 2,5j Exemple de solution mise en oeuvre : Simplification du Flux Médecin Conseil Simplification du processus actuel Délai de traitement (hors signature si stock nul) Actuel Envoi communication (1) boite MCR Gest. Rédaction fiche MCR papier Support Contrôle communication (1) Contrôle fiche MCR 2 à 3 j MCR Etude dossier médical et rédaction conclusions sur fiche MCR papier Scan fiche MCR papier, création communication (2) et envoi boite BO** Recherche communication (1) et envoi boite BO** Support 0 à 1 j Transformation communication (1) en dossier (1) 0 à 3 j RU*** BO Moyenne : 5,5j Rapprochement communication (2) dans dossier (1) Envoi dossier dans boite gestionnaire Traitement et préparation d’un courrier à l’assuré Besoin de signature MCR ? Gest. BO Oui 1 j Non MCR Signature Gest. BO Envoi courrier assuré et création instance PFL Scan courrier sortant 3 à 8 j

24. Exemple de solution: des réunions d’équipe quotidiennescourtes et structurée, clé pour favoriser l’amélioration continue sur le terrain Informations générales de l’équipe Enregistrement des problèmes des dernières 24h et recherche de solutions en équipe Revue de performance de J-1 sur la base d’indicateurs d’équipe simples et partagés avec les gestionnaires : • Délais : stocks et dates les plus anciennes • Qualité : Nombre de réclamations justifiées,courriers non conformes à la signature • Communication du « qui fait quoi » quotidien sur la base des stocks à J-1 et de la segmentation des flux en place • Affectation à la ½ journée Source: Equipe Projet

25. Objectifs de la présentation • Présenter globalement le programme OPEX dans le contexte Allianz et AGF • Présenter la méthode et les outils utilisés dans le cadre d’un projet OPEX • Informer sur les prochaines étapes • Répondre à vos questions

26. Prochaines étapes Formation Blue/Black Belt • Une vaguepilote de formation Black Belt OPEX en France d’une ~20 aine de collaborateurs AGF d’ici la fin de l’année (1ere semaine effectuée fin septembre) • Lancement d’une seconde session Blue Belt (en Anglais) d’ici la fin de l’année • Construction d’un programme de formation en Français d’ici mi 2007 pour former plus largement nos collaborateurs et lancement des vagues suivantes de formation • Définition et mise en place avec la RH d’un processus de sélection des futurs Blue et Black Belts pour début 2007 Projets OPEX • Continuation des 2 projets initiés lors de la session pilote de fin septembre (Indemnisation Courtage et PFL DAE) avec le support de l’équipe de la Direction de l’organisation • Décision de ne pas aller au delà de la phase 1 (« préparer et définir le projet ») pour les centres DSPC de Neptune étant donné leur relatif bon niveau de performance • Projet OPEX initié à la GACPA (Middle Office) • Définition et mise en place d’un processus d’identification et de sélection des projets OPEX pour début 2007 « Roue de la méthode OPEX »

27. Objectifs de la présentation • Présenter globalement le programme OPEX dans le contexte Allianz et AGF • Présenter la méthode et les outils utilisés dans le cadre d’un projet OPEX • Informer sur les prochaines étapes • Répondre à vos questions

28. Questions