M a r k e t i n g

1. M a r k e t i n g Prof. Dr. Matthias Eickhoff Institut für Unternehmerisches Handeln (IUH) der Fachhochschule Mainz Institut für Innovation, Transfer und Beratung (ITB) GmbH

2. Marketing: Mode oder Grundproblem? Marketing („bringing somethingto the market“) eine der ältesten Beschäftigungen der Welt! 2

3. Was aber ist heute anders? • Problemdruck • Breite der Einsatzfelder • Vielfalt der Instrumente • Intensität des Handelns • Ziele des Handelns • Systematik des Vorgehens 3

4. Das Konzept Elemente des Marketing Das Konzept Wie soll der Kunde erreicht werden? Der Mix Welche Instrumente werden dazu eingesetzt? Marketing Management Wer organisiert das wie? Markt Markt Mar- keting Manage- ment Der Mix 4

5. Das Stück Das Konzept Das Marketing-Konzert Markt Publikum Mar- keting Manage- ment Der Dirigent Das Orchester Der Mix 5

6. Marketing - von der Arbeitsteilung zum unternehmerischen Führungskonzept

7. Basisinnovationen des Wirtschaftens Phase Problem Focus Subsistenzwirtschaft Überleben keiner Spezialisierung Arbeitsteilung u. Tausch lokaler Handel Entdeckungen Verfügbarkeit neuer Güter Fernhandel Merkantilismus Wirtschaftsfaktor Staat Staatshandel künstliche Krafterzeu- planvolle Güterproduk- Industrie gung durch Maschinen tion/Fertigung Absatz als Engpaß, Leistungsverwertung Kunden Marketing und -Erstellung nach Absatzmarktanforderungen 7

8. Die Produktionsorientierung • Rohstoffbeschaffung und Entwicklung stehen im Focus • Standardisierung und Massenproduktion • Kostendegression als wichtiges Ziel Verkäufermarkt! 8

9. Die Verkaufsorientierung • erste Sättigungserscheinungen • Ersatz ganzer Produkt-Kategorien im Konsum • verstärkte Verkaufsanstrengungen (hard-selling) • Produktions- und Investitions-Optimierung • Absatzrationalisierung: “Übersetzung des Handels“ 9

10. Die Werbeorientierung • Anstieg der verfügbaren Einkommen • die ‘affluent society’ diskutiert die „Grenzen des Wachstums“ • der Handel wird zum ‘gate keeper’ • Angebotsausweitungen schaffen Käufermärkte! => Verhaltenssteuerung auf analytischer Grundlage mit innerem Führungsanspruch 10

11. strategisches Marketing • Konzentration steigert Marktmacht • Beschleunigung des Wirtschaftsprozesses und wachsende Konkurrenz drücken Marge • wirtschaftliche Stagnation • zunehmender Verdrängungswettbewerb => Ausrichtung aller Unternehmensparameter auf den Kunden und Rückwirkung 11

12. Marketing als ganzheitliche Unternehmensführung • Aufnahme der Umweltdimension • stärker ganzheitliche Sichtweise: Aufweichen der starren Funktionsgrenzen und Relativieren des Führungsanspruchs • duales Führungskonzept als gleichberech-tigte Unternehmensfunktion als Leitbild des Unternehmens im Umfeld 12

13. 1. Marketing als Leitbild des Managementes 2. Marketing als gleichberechtigte Unternehmensfunktion ‘Marktorientierte Unternehmensführung’ Marketing = marktorientierte Unternehmensführung Konsu- menten Marketing Ziele Wettbe- werber Gesell- schaft Strategien Maßnahmen Kontrolle “Shared Values” 13

14. Optimale Kombination der Produktionsfaktoren Sozialwissenschaftliche Öffnung Denken in kybernetischen und Systemzusammenhängen der Evolutionsansatz der energo-kybernetische Ansatz der ganzheitliche Ansatz Kontextfaktoren Steuerung v. Markt her Informationsmanagement Ökologisches Wirtschaften und Arbeiten Der faktortheoretische Ansatz (Gutenberg) Der Entscheidungsansatz (Heinen) Der Systemansatz (Ulrich) Malik/Kirsch Mewes Gomez/Probst Der situative Ansatz (Koontz/O‘Donnell) Der Marketing-Ansatz (Meffert/Nieschlag) EDV-Ansatz (Scheer) Der Ökologieansatz (Pfriem/Strebel/Seidel/Hopfenbeck) Unternehmen im erweiterten Systemzusammenhang 14

15. Ziel: Produkt-Transaktions-Wert einseitig, der Kunde kauft Massenfertigung, Standardisierung, ‚Economies of Scale‘ Anonyme Kunden, geringe Abhängigkeit Bewertung auf Produkt-Kosten-Basis Focus: Neukundengewinnung Focus auf dem Produkt, Beziehung ist eine Episode, ‚end-of-pipe-Denken‘ Eine neue Marketing-Orientierung Transaktions-Orientierung Beziehungs-Orientierung • Ziel: Kunden-Lebenszeit-Wert • Wertschöpfung gegenseitig, interaktiv • Kundenindividualisierte Produkte, ‚Economies of Scope‘ • Individuelles Kundenwissen, gegenseitige Abhängigkeit • Bewertung auf Basis der Problemlösungs-Kompetenz • Focus: wachsender Beziehungswert • Focus auf dem Service, Beziehung ist ein kontinuierlicher Lernprozess, individueller Dialog 15

16. Arten wirtschaftlicher Güter Güter materiell immateriell mobil Waren Dienste Rechte immobil Immobilien Ideen 16

17. Ausprägungen des Marketing Marketing materiell immateriell mobil Konsum- Dienst- Gebrauchs- leistungs-M., Investitions- Property- Güter-M. Rights-M. immobil Immobilien Social- Marketing Marketing 17

18. Konsumgüter-Marketing • Verbrauchsgüter vs. Gebrauchsgüter (Verwendungen, Kauffrequenz, Distribution, Kundentreue, Marke, Garantie) • Einkaufsentscheidung (Convenience, Shopping, Speciality) • originärer Bedarf • viele Bedarfsträger • Individualentscheidung • mehrstufige indirekte Distribution • anonyme Marktkontakte 18

19. Die Rolle des Handels • der Handel als ‘gate-keeper’ • Handelsmarketing des Handels • Handelsmarketing des Herstellers • Konsumentenmarketing des Herstellers 19

20. Investitionsgüter-Marketing • Teile/Komponenten - Maschinen/Anlagen - komplette Fabrik • abgeleiteter Bedarf • kollektive, formalisierte Entscheidung • geringe, konzentrierte Zahl von Bedarfsträgern • direkte Interaktion zum Kaufvertrag • hohe Internationalität • Instrumentschwerpunkte: pers. Verkauf, Konditionen, Zahlungsbedingungen 20

21. Dienstleistungs-Marketing • abstrakte, immaterielle Leistung • nicht lagerfähig • selten transportfähig • individualisiert und einmalig • oft personalintensiv • kaum standardisierbar • direkte, intensive Kundenbeziehung • Leistungsbeteiligung des Kunden 21

22. Marketing und Güterart 22

23. Dienstleistungsmarketing immer wichtiger! P... Bedeutungszunahme von Dienstleistungsmarketing durch • Wachsenden Dienstleistungssektor • Zunahme von Dienstleistungen als differenzierendeZusatzleistungen 23

24. Klassisches und generisches Marketing Kann man wie Seife auch Nächstenliebe verkaufen?(Wiebe, 1951) 24

25. Marketing als Sozialtechnik • Loslösung aus dem traditionellen ökonomi-schen Umfeld • ‘Austausch zwischen Kontrahenten zur Bedürfnisbefriedigung’ • wenn mindestens 1 Beteiligte(r) Ziele formuliert und rational handelt 25

26. generische Marketingformen • Non-Profit-Marketing • Social Marketing • De-Marketing 26

27. Marketingziele

28. Der Marketing-Prozeß Controlling Ziele Kontrolle Analyse Realisation Planung Entscheidung 28

29. Vielfalt der Unternehmensziele Unternehmen verfolgen in der Praxis mehrere Ziele unterschiedlicher Art: ökonomische nicht-ökonomische etc. Leistungsziele Erfolgsziele Finanzziele soziale Ziele ökologische Ziele 29

30. strategische Marketingziele • relative Deckungsbeiträge • Absatz und Marktanteil • Bekanntheit und Wissen • Einstellungen und Images • Präferenzen • Kaufabsichten 30

31. Zielorientierung bei Managern* Der Passive Der Zielgerichtete % % niedrig Focus hoch Der Zauderer Der Hyperaktive % % niedrig Energie hoch * Nach Bruch/Ghoshal, Harvard Business Manager 4/2002, 65-73 31

32. Zielgerichtete Manager • Strengen sich stärker an • Verwirklichen häufiger langfristige Ziele • großes Selbstbewusstsein • Klares Verhalten • Persönliches Verantwortungsbewusstsein • bewusster Umgang mit Energie und Zeit u n d ... 32

33. Zielgerichtete Manager • Fühlen sich nicht durch Umfeld beschränkt • schaffen sich das Umfeld, das sie brauchen • Zapfen Ressourcen an, knüpfen Netzwerke • Arbeiten von innen nach außen • Erweitern ihren Handlungsspielraum ...brauchen eine Herausforderung und Freiheit! 33

34. Vision der Herausforderung “Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer.” (Antoine de Saint-Exupéry, 1900 – 1944) 34

35. Das Zukunftskonzept • Visionen beschreiben die Zukunft, wie sie werden wird • Ziele sind Teile daraus, Etappen des Weges • Strategien beschreiben verschiedene Wege zu dem jeweiligen Ziel • Leitbilder beschreiben, wie der Weg gegangen werden soll. • Planung ist die Konkretisierung der Handlungen für die nächste Zeitperiode 35

36. Ziele – das Zukunftsscharnier • Visionen leben von der Spannung des Sollens und Seins • Ziele müssen formuliert und verfolgt und ihre Erreichung immer wieder mit der Vision abgeglichen werden • Ziele sind zugleich Dreh- und Angelpunkt der Entwicklung und Umsetzung von Strategien und Plänen 36

37. Mehr als Unternehmensziele • Ziele wurden früher ‚mechanistisch‘ interpretiert • Ziele waren Unternehmensziele, an die die Mitarbeiter sich anzupassen hatten • Ziele sind (heute!) Ergebnis von Verhandlungs-Prozessen: multidimensional, multipersonal und multioptional • Ziele als Unternehmensziele müssen langfristig einen Interessensausgleich aller daran Beteiligten ermöglichen 37

38. Zielsuche: Der Weg in den unternehmerischen Urwald! Unternehmerischer Gestaltungswille • Interne Analyse • Kompetenzen • Vorteile • Nachteile • Externe Analyse • Chancen/Risiken • Abhängigkeiten/Engpässe • Wert für welche Kunden 38

39. Ziele finden • Übergeordnete originäre Ziele • Empirische Zielbildung aus Bedingungskonstellationen • Empirische Zielbildung durch Fortschreibung • Ableiten aus Zwecken • Ableiten aus einer Vision Wie haben Sie Ihre Ziele gefunden? 39

40. Zielkataloge 40

41. Markt und Umfeld Was ist unser Geschäft? Welche Funktionen erfüllen unser Produkte? In welchen Märkten sind wir tätig? Wer sind unsere Wettbewerber? Welche Güter und Leistungen stehen zu uns im Wettbewerb? Welche Güter ersetzen unser Angebot oder könnten das tun? Was sind die Herausforde-rungen der Zukunft? Unternehmen Was war das Ziel der Gründer des Unternehmens? Wo lagen und liegen die wichtigsten Fähigkeiten des Unternehmens? Wo lagen und liegen seine wichtigsten Vorteile Was sind die wichtigsten Schwächen des Unternehmens? Wie entwickeln sich diese Eigenschaften in Zukunft? Vom Markt zum Ziel 41

42. Unternehmen Was sind die wichtigsten Schwächen des Unternehmens? Wichtig ist was? Subjektive Ehrlichkeit!? Woran gemessen: Durchschnitt, Branchenbester, wirklich Guter: Pralinen und Leiterplatten Die richtige Stärken-Schwächen-Strategie? Markt und Umfeld Was ist unser Geschäft? Schrauben oder Befestigung Bücher drucken und vertreiben oder Verkaufen Fach- und Berufsbildung, Fortbildung und Weiterbildung PKW oder Überlegenheitsgefühl und Spitzenimage Bier (brauer) = Feierabendverschönerer, Kontakthersteller, Männlichkeitsmaß, Führerscheinkiller, Nahrungsmittel, Langeweileüberwinder Versicherung: Prämie als Opferfunktion Vom Markt zum Ziel Bitte erarbeiten Sie für Ihr Unternehmen ein Stärken-Schwächen-Profil und überlegen Sie, wie sie mit diesen umgehen wollen! 42

43. Sie erinnern sich:Ziele sind multidimensional! Globale Wirtschafts-orientierung Kapitalgeber-orientierung Technologie-orientierung Ergebnis-, Kosten-, Produktivitätsziele Kunden-orientierung Qualitäts-ziele Zeit-ziele Lieferanten-orientierung KoordinationIntegration Verhaltensziele Gesellschafts-orientierung Ökologie-orientierung Mitarbeiter-orientierung 43

44. Anforderungen an Ziele • Konkrete Überprüfbarkeit • Messbarkeit • Innere Logik • Gegenseitige Verträglichkeit • Schriftliche Formulierung • Autorisierung • Organisatorische Bekanntmachung • Akzeptanz Praktische Probleme: Vollständigkeit Mehrdeutigkeit Widersprüchlichkeit 44

45. Ziele bestehen nicht isoliert • Ziele stehen in Wechselwirkung und beeinflussen sich gegenseitig • Ziele bauen aufeinander auf, sind hierarchisch gegliedert • Ziele sind teilweise selbst Mittel zur Umsetzung übergeordneter Vorhaben 45

46. Ziele greifbar machen Konkrete Festlegung von Zielen von der allgemeinen Form bis kurz vor die Maßnahmen: • Zielinhalt Gewinn • Richtung nachhaltig steigern • Kriterium auf genau • Zielausmaß 500 Mio€ • Zeitrahmen in 2003 • Nebenbedingungen bei gleichem Werbebudget • Verantwortlich Leiter Einkauf • Mit Teilmaßnahmen durch 5 Innovationen Ist das greifbar? 46

47. Ziele ordnen • Hierarchische Struktur • Wirksamkeitsbeziehungen • Priorisierung 47

48. Horizontale Zielhierarchie Zusammenhang auf der gleichen Ebene Beispiel: Gesamtunternehmen • Eine verbesserte Kostensituation • Verbessert die Gewinnsituation • Erhöht die Gesamtkapitalrentabilität 48

49. Horizontale Zielkonflikte Z1 Z2 Z1 Z2 Komplementarität Neutralität Z1 Z2 Z1 Z2 Konkurrenz Antinomie 49

50. Vertikale Zielhierarchien Unternehmenszwecke: Missions Unternehmensidentität: CI Unternehmensgrundsätze: Policies and Practice Oberziele: Goals Funktionsbereichsziele: Marketing Zwischenziele: Geschäftsfelder Unterziele: Marketing-Mix-Bereiche 50