BUKTATÓK A KONTROLLER MUNKÁJÁBAN - a csapatmunka - Dr. Laáb Ágnes BME, egyetemi docens, kandidátus e-mail elé r hetősé

1. BUKTATÓK A KONTROLLER MUNKÁJÁBAN - a csapatmunka - Dr. Laáb Ágnes BME, egyetemi docens, kandidátus e-mail elérhetőség: laabagnes@gmail.com

2. JÓ ÉS ROSSZ CSAPATOK

3. Ez lenne a csapatmunka?!

4. MOTTÓ:„A TEVE AZ EGY OLYAN LÓ, AMIT BIZOTTSÁG HOZOTT LÉTRE”

5. NAGYSZABÁSÚ PÉNZÜGYEK*- avagy az érdeklődés Nullfoka - SZEREPLŐK: • Elnök • Bizottsági tagok: • Mr. McLop – pénztáros • Mr. Isaacson • Mr. Watsac • Mr. Failaink • Mr. Foocar • Mr. Mairgesh Parkinson, C. Nortcote: Parkinson törvénye vagy az Érvényesülés Iskolája (Minerva, Bp. 1990)

6. Mi a szerepem a csoportban? Belbin és munkatársai nyomán AJÁNLOTT IRODALOM A TÉMÁHOZ: BELBIN: A TEAM

7. SZEREPEK- PONTÉR-TÉKEK • ELNÖK 2. CSAPAT-JÁTÉKOS 3. PALÁNTA, VAGY ÖTLET-GYÁRTÓ 4. MEGFI-GYELŐ, HELYZETÉRTÉKELŐ 5. FORRÁSFELTÁRÓ 6. TEAM VÁLLALAT ÉPÍTŐ 7. Team SERKENTŐ 8. MEGVALÓ-SÍTÓ NAGYON MAGAS 14-18 17-25 13-29 13-19 12-21 17-23 18-36 10-17 MAGAS 11-13 13-16 9-12 10-12 10-11 12-16 14-17 7-9 ÁTLAGOS 7-10 9-12 5-8 6-9 7-9 7-11 9-13 4-6 ALA-CSONY 0-6 0-8 0-4 0-5 0-7 0-6 0-8 0-3 ÁTLAGOS 8.8 10.9 7.2 8.2 7.8 10 11.6 5.5 BELBIN TESZT ÉRTÉKELÉSE

8. 1. AZ ELNÖK • Jellemzői • Nyugodt • Biztos magában • Kellő önuralommal rendelkezik • Előnyős tulajdonságai (erősségek) • Képes mindenkit előítéletek nélkül és pusztán érdemei alapján értékelni • Célorientált • Elnézhető hibái (gyengeségek) • Átlagosan kreatív és intelligens

9. 2. A CSAPATJÁTÉKOS • Jellemzői • Társas hajlamú • Jóindulatú • Érzékeny • Előnyős tulajdonságai (erősségek) • Jól reagál különféle személyiségekre és szituációkra • Erősíti a csapatszellemet • Elnézhető hibái (gyengeségek) • A kritikus pillanatokban határozatlan

10. 3. A PALÁNTA, VAGY ÖTLETGYÁRTÓ • Jellemzői • Individualista • Komoly gondolkodású • Új utakat keres • Előnyős tulajdonságai (erősségek) • A szellem embere • Képzelet-gazdag • Nagy tudású • Kiváló értelmi képességekkel rendelkezik • Elnézhető hibái (gyengeségek) • A fellegekben jár • Nem törődik a részletekkel és a formaságokkal

11. 4. A MEGFIGYELŐ, A HELYZETÉRTÉKELŐ • Jellemzői • Megfontolt • Érzelmek nélkül, józanul ítél • Előnyős tulajdonságai (erősségek) • Jó ítélőképességgel rendelkezik • Előrelátó • Gyakorlatias • Elnézhető hibái (gyengeségek) • Alulmotivált • Másokat sem inspirál

12. 5. A FORRÁSFELTÁRÓ • Jellemzői • Extrovertált • Törekvő • Érdeklődő • Kommunikatív • Előnyős tulajdonságai (erősségek) • Jó kapcsolattartó • Jól értesült • Meg tud felelni a kihívásoknak • Elnézhető hibái (gyengeségek) • A kezdeti lelkesedés lankadásával elveszti érdeklődését

13. 6. A TEAM (VÁLLALAT) ÉPÍTŐ • Jellemzői • Konzervatív • Kötelességtudó • Kiszámítható • Előnyős tulajdonságai (erősségek) • Jó szervező • Gyakorlatias gondolkodású • Kemény munkához szokott • Fegyelmezett • Elnézhető hibái (gyengeségek) • Rugalmatlan • Kevéssé fogékony az új ötletek iránt

14. 7. A SERKENTŐ • Jellemzői • Ideges • Aktív • Dinamikus • Előnyős tulajdonságai (erősségek) • Küzd • A cselekvőképtelenség • A hatékonyság hiánya • Az önelégültség • Az önáltatás • ellen • Elnézhető hibái (gyengeségek) • Ingerültségre, türelmetlenségre és erőszakra hajlamos

15. 8. A MEGVALÓSÍTÓ • Jellemzői • Precíz • Rendszerető • Lelkiismeretes • Szorongó • Előnyős tulajdonságai (erősségek) • Tökéletességre törekszik • Nem hagy semmit befejezetlenül • Elnézhető hibái (gyengeségek) • Csekélységek miatt aggódik • Nem tudja elengedni magát

16. ÁTGONDOLÁSRA VÁRÓ FELADATOK: • MILYEN SZEREPET VÁLLALOK A CSOPORTBAN? • MIBEN SZÁMÍTHATTOK RÁM A KÖZÖS MUNKA SORÁN? (ERŐSSÉGEIM A CSAPATMUNKÁBAN) • MIT NE KÉRJETEK TŐLEM, NE VÁRJATOK EL TŐLEM, MERT NEM IGEN TUDNÁM A CSAPAT ÉRDEKÉBEN JÓL CSINÁLNI? (GYENGESÉGEIM A CSAPATMUNKÁBAN) • MIBEN SZERETNÉK FEJLŐDNI, ÉS EHHEZ MIBEN KÉREM A SEGÍTSÉGETEKET? • HOLYAN (MILYEN EGYÜTTMŰKÖDÉSI SZABÁLYOK BETARTÁSA MELLETT) TUDOK EGY CSAPATBAN KÖZÖS MUNKÁT VÉGEZNI, ÉS MILYEN MUNKAFELTÉTELEK, EGYÜTTMŰKÖDÉSI SZABÁLYOK ELVISELHETETLENEK SZÁMOMRA?

17. A csapatmunka jellemzői Mottó: „Vannak olyan problémák, amelyek túl bonyolultak a szakembereknek, s ezért leghelyesebb, ha meghagyjuk őket az amatőröknek” (T. A. Edison)

18. A CSAPATMUNKA LÉNYEGE Több ember Együttes Akarata Messzebbre visz

19. Miért a csapatmunkáé a jövő? • Nincsenek már polihisztorok: egy gyengébb képességű csapat alkalmasabb egy összetett probléma megoldására, mint egy zseni egyedül • A csoportmunka haszna: • Szinergia • Hibakiegyenlítő hatás • Csoportkohézió • Teljesítménytöbblet: • lélektani hatások • viselkedési normák • alkotástechnikai módszerek révén

20. Csoportkohézió • A csoporton belüli kohézió a csoporton belüli interakciós folyamatokat is befolyásolja; az összetartó csoportok kevésbé tűrik a deviáns viselkedést; mindenkinek alkalmazkodni kell a csoportnormákhoz. A pozitív hozzáállás jelentős hatást gyakorolhat a csoport teljesítményére. • A csoportkohéziót azzal határozhatjuk meg, hogy • mennyire elkötelezettek a tagok a csoport közös normái és céljai iránt, • mennyire pozitív érzelmek fűzik őket egymáshoz és a csoporthoz. A Az is megállapítható, hogy az emberek azokkal a csoportokkal szemben éreznek különleges tiszteletet és elkötelezettséget, amelyekért áldozatokat hoztak, és amelyekbe nehéz volt bekerülniük. • A vizsgálatok szerint, ha valaki egy csoporthoz csatlakozik, személyes értékei és attitűdjei gyorsan megváltoznak: az illető alkalmazkodik a csoportmércékhez.

21. Csoportszinergia • Az élő szervezetekhez hasonlóan a a vállalat sem csak alkotórészeinek egyszerű összessége. Szinergiáról akkor beszélhetünk, ha a részekből képzett egész értéke magasabb az elemek számszerű összegénél. • Az emberek általában így gondolkodnak. Azt hiszik, ilyen egyértelmű a világ, ez a szervezetek működésének alapja. Ez a hagyományos „lineáris” gondolkodás • Az emberi interakciókban potenciálisan sokkal több lehetőség rejlik, mint amennyit általában sikerül megvalósítani. A káros rivalizálás és figyelmetlenség túl sok energiát emészt fel. Sok vezető képtelen embereit közös munkára hangolni • Ha szinergia érvényesül, akkor a részegységek egy mágikus erő folytán megsokszorozzák a hatékonyságot. Egymás segítségével a vártnál sokkal többek lehetünk. • A szinergia elsősorban horizontálisan érvényesül. Alapfeltétele egy jól működő kommunikációs hálózat 1+1=2 1+1<2 1+1>2 *Vécsey Zs. im. 73p.

22. Hibakiegyenlítő hatás • Minden ember hisz alapjában a csoport megfontolt józanságában. Ha több ember együtt jóhiszeműen a többség által elfogadott ítéletre jut, történjék az véleménycserével, vagy megegyezéssel, akkor valószínű, hogy ez a közös vélemény az egyéni véleményeknél józanabb, megfontoltabb, kiegyenlítettebb, feltételezve, hogy érzések és indulatok a többséget dinamikusan nem ragadják magukkal. • Minden ember hajlamos rá, hogy valamely nyilvánvaló csoportnormához alkalmazkodjék. Az akaratosak is sok­kal inkább alkalmazkodnak a csoportnormához, mint amennyire ennek tuda­tában vannak. Gyakran csupán feltűnő és demonstratív részletekben térnek el a csoportnormától.

23. Kísérlet a hibakiegyenlítő hatásra

24. KOCKÁZATOS DÖNTÉSEK* • A kockázatos döntésekkel kapcsolatos egyik legjelentősebb felfedezés A. Tversky és D. Kahneman nevéhez fűződik, akik több, mint 25 éve kísérleti személyeknek - több más mellett - a következő két döntési problémát adták. • Probléma (1): Képzelje el, hogy az egészségügyi hatóságok egy ritka, ázsiai eredetű betegség kitörésére készülnek fel, amely védekezés nélkül hatszáz ember halálát okozná. A betegség leküzdésére két alternatív programot (A és B) dolgoznak ki. Tételezzük fel, hogy a programok kö­vetkezményei az alábbiak: • ha az A programot valósítják meg, akkor ezzel kétszáz ember életét biztosan megmentik; • ha az B programot valósítják meg, akkor kétharmad a valószínűsége annak, hogy egyetlen embert sem mentenek meg, és egyharmad a valószínűsége annak, hogy megmentik hatszáz ember életét. (Forrás: D. Kahneman és A. Tvers­ky: Prospect theory: an analysis of decision under risk. Econometrica, 1979. March.)

25. KOCKÁZATOS DÖNTÉSEK* • A kísérleti személyek 72%-a választotta az A programot, míg 28%-uk a B programot. Vagyis a többség számára kétszáz emberi élet biztos megmentése vonzóbb alternatíva volt, mint hatszáz ember megmentése egyharmad valószínűséggel. • A tanulság általánosítva következőképpen fogalmazható meg: nyereséges alternatívák esetén a döntéshozók általában kockázatkerülők. Ez azt jelenti, hogy a döntéshozók többsége egy adott, biztosan bekövetkező nyereséget többre értékel, mint egy x­szer nagyobb, de csak 1/x valószínűséggel bekövetkező nyereséget. (Forrás: D. Kahneman és A. Tvers­ky: Prospect theory: an analysis of decision under risk. Econometrica, 1979. March.)

26. KOCKÁZATOS DÖNTÉSEK* • Probléma (2): A kerettörténet azonos a korábbival, csak most két másik program (C és D) áll rendelkezésre az alábbi következményekkel: • ha a C programot valósítják meg, akkor ezáltal négyszáz ember biztosan meg­hal; • ha a D programot valósítják meg, akkor egyharmad a valószínűsége annak, hogy senki sem hal meg, és kétharmad a va­lószínűsége annak, hogy hatszáz ember hal meg. • A kísérleti személyek 78%-a választotta a D programot, 22%-uk pedig a C programot. Vagyis a többség számára négyszáz ember biztos halála kevésbé volt elfogadható, mint az, hogy hatszáz ember hal meg kétharmad valószínűséggel. • A tanulság általánosítva a következőképp fogalmazható meg: veszteséges alternatívák esetén a döntéshozók általában kockázatvállalók. Ez azt jelenti, hogy a döntés­hozók többsége egy biztosan bekövetkező veszteséggel szemben egy y-szor nagyobb, de csak 1/y valószínűséggel bekövetkező veszteséget preferál. (Forrás: D. Kahneman és A. Tvers­ky: Prospect theory: an analysis of decision under risk. Econometrica, 1979. March.)

27. Kreativitási potenciál a teamben • Ötletember (éceszgéber, gag-man) típusú csapattagok az alkotó szakaszokban • Intuitív, divergens, laterális gondolkodásmód • Előítélet-mentesség, fantáziagazdagság • Kidolgozó, kimunkáló csapattagok az információgyűjtő, feldolgozó, értékelő szakaszokban • Konvergens, vertikális gondolkodásmód • Módszeresség, szisztematikusság • Algoritmikus (kauzális és szekvenciális) gondolkodás • Értékelő típusú csapattagok a realizáló, megvalósítási szakaszban • Fejlett realitásérzék • Impulzív alkat (belső energiatartalékok többsége) • Vállalkozó és kezdeményezőkészség, irányító és szervező képesség

28. A sikeres csapatmunka négy kritikus területe • A játékszabályok kialakítása és betartása • Problémamegoldás csapatkörnyezetben • Konszenzus elérése a csapatban • A csapaton belüli konfliktus megoldása

29. Alapszabályok kialakításának elvei • Minden csapatnak kellenek írott alapszabályok • Az alapszabályok legyenek rugalmasak • A szabályokat mindenkinek be kell tartania • Példa az alapszabályokra: • A csapat-idő csak a csapaté! • Tiszteljük egymást! • Érts meg és vállald fel a szerepedet a csapatban!

30. A team-építés alapkövei • A vezetőnek világos és jól meghatározott célokat kell kitűzni a csapat elé • Fontos a csapatszellem, mert összetartás nélkül nem jutnak messzire • Segítsük a jó megbeszéléseket, hogy mindenki képben legyen • Bátorítani kell a kezdeményezéseket, hogy önállóan tegyenek bátor lépéseket • Annyi ötletet kell kérni tőlük, amennyit csak lehet, hiszen a kreatív csoportok sokkal hatékonyabbak, mint a régi dolgokon rágódó teamek. • Próbáljanak meg létrehozni önmenedzselő csapatokat, akik, teljesen önállóak • Ha mindezt sikerül megtenniük, sokkal sikeresebb és hatékonyabb lesz a vállalatuk.

31. Alacsony hatékonyságú team munka 1. • Nem alakul ki alkotó csapatszellem (team spirit) • Szociológiailag nem megfelelő a csoportösszetétel • A csoport szakmailag nem megfelelően strukturált (képzettség, szakterület) • A csoport tagjai nem függetlenek (státuszkülönbség, domináns személy, információbirtokos) • A csoport nem megfelelő nagyságú • Negatív személyiségjegyek • Vitatkozó típus • Ellendrukker típus • A túl pedáns (szőrszálhasogató) • Az egoista • A magányos farkas

32. Alacsony hatékonyságú team munka 2. • Tipikus hibák elkövetése esetén • A team-nek olyan feladatot kell megoldania, amelyeket nem team-szerűen kellene végezni • A team korábbról ismert problémákat (és megoldásokat) vizsgál csak (placebo effektus) • A team vezetőben dominál az érvényesülési szándék és/vagy rossz a „hangulati kapcsolat” a team tagok között. • A team megreked, „elidőzik” a munkafolyamat valamelyik fázisában (leggyakrabban az információs szakaszban)

33. Alacsony hatékonyságú team munka 3. • Ha a problémamegoldó gondolkodás két fő fajtáját összekeverjük • Ötletelő szakasz laterális, vagy divergens (oldalirányú) gondolkodást igényel, amihez az intuitív, heurisztikus alkotástechnikai módszerek alkalmasak • Brainstroming típusú módszerek • Pólya-féle heurisztika • Az ötleteket kimunkáló /értékelő és megvalósító/ szakasz vertikális, vagy konvergens (függőleges) gondolkodást igényel, amihez a diszkurzív, kauzális eljárások tartoznak • morfológia

34. KONTROLLING Csoportos alkotástechnikai módszerek áttekintése dr. Laáb Ágnes egyetemi docens lagnes@lucifer.kgt.bme.hu Budapest, 2014. június 6.

35. Az alkotó (divergens) gondolkodás jellemzői: • Fluencia • Asszociációs „gazdagság”, annak mennyisége • könnyedség, gördülékenység, fogékony válaszadás) • Flexibilitás • A gondolkodás hajlékonysága, a fogalomkörök száma, ahonnan az asszociációk származnak • a válasz jellegének, irányának rugalmas válogatása • Originalitás • Eredetiség, azaz a „ritka” fogalomkörök előfordulásának gyakorisága • a válaszok eredetisége

36. Az ábra szöveges forrása: Korán Imre - Jövőkutatás és gazdasági előrejelzés. KJK, 1972. TEAM MUNKÁBAN VÉGEZHETŐ SZAKÉRTŐI MÓDSZEREK, ELJÁRÁSOK NORMATÍV ILL. KAUZÁLIS ELJÁRÁSOK ELVONT GONDOLKODÁST HASZNOSÍTÓ MODELLEK ÖTLETGERJESZTÕ ELJÁRÁSOK KOMBINÁLT ELJÁRÁSOK HIERARCHIA-SÉMÁK TÖRTÉNELMI, FÖLDRAJZI, MŰSZAKI ANALÓGIÁK BIOLÓGIAI ANALÓGIÁK BRAIN STORMING INTERJÚ MÓDSZER HÁLÓTERVEZÉS 635-ÖS MÓDSZER RENDSZERDINAMIKA MORFOLÓGIA PHILIPS MÓDSZER ÖKONOMETRIAI MODELLEZÉS FUNKCIÓELEMZÉS FANTÁZIAKÉPEK NCM MÓDSZER EMLÉKKÉPEK TÖBBDIMENZIÓS PROGNOSZTIKA, ESEMÉNYSZIMULÁCIÓ GONDOLATSOROK INNOGRÁF-TECHNIKA DELPHI-MÓDSZER SZINEKTIKA SCENARIO MÓDSZER PIRAMISELEMZÉS HEURISZTIKA FAKTORANALÍZIS KIPA MÓDSZER CROSS IMPACT MÓDSZER PORTFOLIÓ ELEMZÉS ÖSSZEHASONLÍTÓ, ÖSSZEFÜGGÉST KERESÕ ELJÁRÁSOK LOGIKAI MODELLEK DRAMATIZÁLÓ, INTUITÍV ELJÁRÁSOK

37. Csoportos alkotási technikák1. INFORMÁCIÓGAZDAGÍTÓ ELJÁRÁSOK • Ötletgenerátorok • Brainstorming, • Gondolati képek alkalmazása, • Heurisztika, Szinektika • Termék-piac technikák • Életciklus koncepció, • Termék-piac mátrix • Egyéb információépítő eljárások • Információs panelek, • NCM módszer, • SWOT elemzés *Forrás: Törőcsik Mária - Varsányi Judit: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben Nemzeti Tankönyvkiadó 1998. p.101-136

38. Csoportos alkotási technikák2. STRUKTURÁLIS ELEMZÉSEK • Termékelemezések • értékelemzés, • funkcióelemzés, • morfológiai sémák • Környezetelemzések • tevékenységi kör besorolása, • versenytárselemzés, • versenytárs profiltérkép • Vegyes célú technikák • innográf technika, • morfológiakutatás *Forrás: Törőcsik Mária - Varsányi Judit: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben Nemzeti Tankönyvkiadó 1998. p.101-136

39. Összemérési technikák Benchmarking, KIPA-módszer Mozgástérmodellek diverzifikációs mátrix, diverzifikációs térmodell, értékláncok meghatározása Környezeti hatásvizsgálatok egyensúlyi erőtér modell, globalizációs stratégiai mátrix, iparági elemzés, kockázati mátrix, környezeti változások követése, környezeti turbulencia mátrixok Többtényezős versenyelemzések kritikus sikertényezők meghatározása, kulcskompetenciák módszere, MCC-döntési mátrix, PIMS modell, Portfolióelemzés /BCG/, Portfolióelemzés /Hinterhuber/, Portfolió ikertérképek(Oligofol, Oligofed/, stratégiai csoporttérkép, stratégiai kocka, sugársordiagram) Szakértői minősítő eljárások szinergiamátrix, versenyintenzitás-modell, versenyintenzitási csoporttérkép) Csoportos alkotási technikák3. SZAKÉRTŐI MINŐSÍTŐ ELJÁRÁSOK *Forrás: Törőcsik Mária - Varsányi Judit: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben Nemzeti Tankönyvkiadó 1998. p.101-136

40. Csoportos alkotási technikák4. EGYSZERŰ KVANTITATÍV ELEMZŐ TECHNIKÁK • Költségfedezeti viszonyok vizsgálata • fedezetszámítás, • fedezeti pont /profitgráf-technika/, • réselemzés, • tanulási görbe, • tapasztalati görbe) • Piaci-pénzügyi hatáslánc elemzése • Diszkontált cash flow számítása, • Du Pont diagram /ROI/, • értékalapú stratégia, • érzékenységvizsgálat, • kockázatelemzés, • kockázat-jövedelem-mátrix, • V-mátrix *Forrás: Törőcsik Mária - Varsányi Judit: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben Nemzeti Tankönyvkiadó 1998. p.101-136

41. Csoportos alkotási technikák5. KOMPLEX ELEMZŐ MÓDSZEREK, MODELLEK • Verbális-numerikus eljárások • Balanced Sorecard, • cégmodellezés • Valószínűségi modellek • döntési fa módszer, • Monte Carló módszer • Gazdaságmatematikai esélyelemzések • ökonometriai modell, • stratégiai játéktér modell, • versenyképesség-rentabilitás mátrix *Forrás: Törőcsik Mária - Varsányi Judit: Termékstratégia emocionális és racionális közelítésben Nemzeti Tankönyvkiadó 1998. p.101-136

42. Magatartási szabályok a brain storming ideje alatt 1. Beszéljen szabadon! (A többiek azért vannak itt, hogy meghallgassák elgondolásait) 2. Beszéljen röviden! (Ön is azért van jelen, hogy meghallgassa mások elgondolásait) 3. Figyeljen mélyrehatóan!(Az új nézőpontokat meg is kell érteni) 4. Vitatkozzon megértéssel! (Lehet, hogy Önnek van igaza, de az is lehet, hogy téved) 5. Ne kalandozzon el!(Ha mások így tesznek, segítsen visszatéríteni őket az eredeti kerékvágásba!) 6. Ne vitasson ténykérdéseket! (Inkább nézzen utána) 7. Ne féljen attól, hogy naivnak látszik! (A legegyszerűbb kérdések sokszor a legjobbak) 8. Ne féljen a csendtől!(Előfordulhat, hogy mindenki gondolkodik)

43. ELŐNYÖK: a szóbeliséggel járó összes előny az írásbeliségnél leírt problémákat a szóbeli módszer javarészt kiküszöböli nagyszámú javaslat begyűjtési lehetősége rövid idő alatt magas szintű motiváció (egymást gerjesztik az ötletek) a fantázia, a képzelet szabad csapongása, a gondolatok társítása (asszociáció) szokatlanul eredeti gondolatokat is felszínre hozhat HÁTRÁNYOK: a szóbeliséggel járó problémák megjelenése alá- és fölérendeltségi viszonyok hangadók jelenléte eltévelyedhet az ötletelés iránya az eredeti problémától részterületeken lovagolnak ha az ötletelés lelassul, az ötletek nem „sziporkáznak” A brain storming előnyei, hátrányai

44. Rohrbach féle 635-ös módszer • A munkamódszer lényege • Ötletelés írásban • 6 fős teamben minden team tag 3-3 javaslatot felír egy papírra, amit a többi tagnak továbbadnak • 6 forduló -> elvileg 108 ötlet összegyűlhet (6*3*6=108) • Fontos! • A lényegre törő fogalmazás (egy ötlet maximum egy sor) • Az olvasható írás (lehetőleg nyomtatott betűvel) • A zavartalan munkakörülmények biztosítása

45. ELŐNYÖK: az írásbeliséggel járó összes előny: a szóbeliségnél leírt problémákat az írásbeli módszer javarészt kiküszöböli a team az ötleteket következetesen fejleszti tovább aktív részvétel szabatos, tömör megfogalmazás megőrzi az egyéni hozzájárulást HÁTRÁNYOK: az írásbeliséggel járó problémák megjelenése az írásbeliség az ötletek eredetiségét csökkentheti nem mindenki tudja magát írásban kifejezni alacsonyabb a motiváltság A 635-ös módszer előnyei, hátrányai

46. Philips 66 módszer • A munkamódszer lényege • Ötletelés írásban és szóban • Több 6 fős team van egyidejűleg jelen • 6 perces beszélgetéssel választ keresnek az adott problémára • a javaslataikat prezentálják • majd a csoportok új összetételben dolgoznak a javaslatok továbbfejlesztésén

47. ELŐNYÖK: a szóbeli és írásbeli alkotás kombinálása átgondoltabb, megalapozottabb javaslatok kiküszöböli az elhamarkodott véleményt rövid (párhuzamosan több csoport) serkenti a kreativitás az ötlet és a megoldáskeresés összekapcsolódik a csoportok összetételének változtatása is serkentő HÁTRÁNYOK: egyes személyek dominánssá válhatnak esetleges antipátia negatívan hat a munkára egyes csendes kreatív tagok visszahúzódhatnak A Philips 66 módszer előnyei, hátrányai

48. Delphi módszer • A munkamódszer lényege • Ötletelés írásban • Első lépésként egy adott problémával kapcsolatos kérdéssort küldenek minden érintettnek, amit kitöltve visszajuttatnak • A feldolgozást követően második megkérdezésre is sor kerülhet néhány (3-5) menetközben felmerült kérdésben

49. ELŐNYÖK: a csoport tagjai között nincs közvetlen kapcsolat a résztvevők névtelenek maradnak alkalmas egymással nem összeférő emberek bekapcsolására egyes személyek nem válhatnak dominánssá kellő idő a probléma átgondolására kizárja a versengést stb. HÁTRÁNYOK: 3 hónapnál rövidebb idő alatt nem játszható le érintettek érdekeltségét nehezebb megnyerni, mint a közvetlen csoportmunka során A Delphi módszer előnyei, hátrányai

50. Kérdéslisták • Célirányosan előre elkészített - az ötletek kutatását segítő - kérdések. A jól összeállított kérdések a figyelmet a lehetőségek irányába terelik. • Általános kérdéslisták, amelyek nem termék (probléma) specifikusak • Sajátos, speciális kérdéslisták, amelyek már konkrét problémák megoldását segítő kérdések, azaz specifikus megoldási lehetőségeket hordoznak