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[DE] "Bye-bye Management!", Workshop mit Niels Pfläging bei der Beratergruppe Neuwaldegg (Wien/A)

Slides zum Workshop bei der Beratergruppe Neuwaldegg, Wien, Mai 2011

NielsPflaeging
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[DE] "Bye-bye Management!", Workshop mit Niels Pfläging bei der Beratergruppe Neuwaldegg (Wien/A)

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Presentation Transcript

  1. Bye-byeManagement! SogestaltenundführenSie Unternehmenim ZeitalterderDynamik BeratergruppeNeuwaldegg, Wien,30.05.2011 [ NielsPflaeging ] BetaCodexNetworkwwwbetacodex.org

  2. 90% 90% PeterDrucker

  3. 20% 20% GallupEngagementIndex

  4. HoheDynamik Trägheit HoheDynamik dynamisch Mensch GlobaleMärkte Handwerkliche Fertigung Tayloristische Industrie Outperformer Markt- anforderungen Konventionelle Unternehmen Maschine formell t 1900 1980 2008 DieDominanzhoherDynamikistwedergut,nochschlecht. SieisteinehistorischeTatsache.

  5. IndustriezeitalteramEnde: „AnbieteranderMacht“, EntstehungvonMassenmärkten: TaylorismusalsüberlegenesModell WissensökonomieimKommen: „KundenanderMacht“, starkerWettbewerb,individualisierteKundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähigesModellistüberlegen! hoch Heutesindverschiedene Erfolgsfaktorenwichtig! Antwort:“NeueFührung” Kritische Erfolgsfaktoren -SchnelleReaktion -Innovation -OperationaleExzellenz -Kundennähe -BesteTeams - Ethischesundsoziales Verhalten - Nachhaltige Wertschöpfung Hiergingesalleinum Effizienz! Antwort:“Management” Dynamik und Komplexität 1.  DiskontinuierlicherWandel 2.  KurzeLebenszyklen 3.  AndauernderPreisverfall 4.  WenigloyaleKunden 5.  WählerischeArbeitnehmer 6.  Transparenzforderung, gesellschaftlicherDruck   Hohefinanzielle Erwartungen Merkmale: •  InkrementellerWandel •  LangeLebenszyklen •  StabilePreise •  LoyaleKunden •  WählerischeArbeitgeber •  „Gemanagte“Ergebnisse gering 2000 2010 2030 2020 1890 1980 1990 DiemeistenOrganisationenwendennachwievoreinmentales-undOrganisationsmodellan,dasauf maximaleEffizienzhinsteuert–dabeiistdasProblemheutenichtmehrEffizienz,sondernKomplexität! ©BBTN–Allrightsreserved

  6. Probleme: •  zuzentralistisch •  zuhierarchisch •  zufunktionell •  zubürokratisch •  zukontrollorientiert •  zuinnengerichtet •  zulangsam •  zudemotivierend •  ... ©BBTN–Allrightsreserved

  7. DerBeta-Kodex: DenkenundArbeiten amModell, nicht imModell. 10

  8. DerBeta-Kodex:Die12neuenGesetzederFührung „Beta“ „Alpha“ stattAbhängigkeit stattAb-teilungen stattManagement stattPflichterfüllung §1Handlungsfreiheit:Sinnkopplung §2Verantwortung: §3Leadership: §4Leistungsklima:Ergebniskultur §5Erfolg: §6Transparenz: §7Orientierung: §8Anerkennung: §9Geistesgegenwart:Vorbereitung §10Entscheidung: §11Ressourceneinsatz:ZweckdienlichkeitstattStatusgehabe §12Koordination: Marktdynamik Zellen Führung PassgenauigkeitstattMaximierungswahn Intelligenzfluss stattMachtstau RelativeZiele stattVorgabe Teilhabe stattAnreizung stattPlanung Konsequenz stattBürokratie stattAnweisung

  9. Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. &NROs

  10. Praxis: Wissenschaften: FührendeDenker (Auswahl) FührendeOrganisationen StaffordBeer MargarethWheatley NiklasLuhmann W.EdwardsDeming KevinKelly RossAshby JosephBragdon … (Auswahl) DouglasMcGregor ChrisArgyris JeffreyPfeffer ReinhardSprenger StephenCovey HowardGardner ViktorFrankl … Komplexitäts- theorien Industrie Sozialwissen- schaftenund Personal Handel PeterDrucker TomPeters CharlesHandy JohnKotter PeterSenge ThomasDavenport PeterBlock … Leadership& change Dienstleistung Strategie& Performance management Regierungsorg. &NROs HenryMintzberg GaryHamel JeremyHope MichaelHammer ThomasJohnson CharlesHorngren …

  11. “MankannnichtsSinnvollesüberFührung,über PersonalmanagementoderLeistungineinerOrganisation sagen,wennmansichnichtzuersteinmaldarüberklarwird, aufGrundlagewelchenMenschenbildesmaneigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen ©BBTN–Allrightsreserved

  12. Theorie TheorieX X vs. Theorie TheorieY Y vs. DouglasMcGregor

  13. TheorieX TheorieY Einstellungen DieMenschenarbeitennichtgern,fin- denArbeitlangweiligundwerdenversu- chensiesoweitmöglichzuvermeiden MenschenbrauchenArbeitundwollen sichfürsieinteressieren.Unterden richtigenBedingungenmachtArbeitSpaß Orientierung Menschenmüssengezwungenoder besto-chenwerdenumdieangemesse- neAnstrengungzuentwickeln Menschensteuernundregulierensich selbstinRichtungvonZielen,diesie akzeptieren. Verantwortung Menschenbevorzugenesangewiesen zuwerden,stattVerantwortungzu übernehmen (diesiegernvermeiden) Menschensuchenundakzeptieren Verantwortung,wenndieBedingungen dafürstimmen Motivation MenschenwerdenimWesentlichen durchGeldmotiviertundhabenAngst umdieSicherheitihresArbeitsplatzes UnterdenrichtigenUmständensind MenschendurchdenWunschmotiviert, ihreigenesPotenzialzuentfalten Kreativität KreativitätundVorstellungskraftsindweit verbreitetundwerdennurselten angemessenausgeschöpft DieMehrheitderMenschenistwenig kreativ–außerwennesdarumgeht Managementregelnzuumgehen Quelle:angelehntanDouglasMcGregor,‘TheHumanSideofEnterprise’,1960 ©BBTN–Allrightsreserved

  14. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen Urlaubsregelungen Überstunden „Meritokratie“ „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Stellenbeschreibungen Fachkarriere Individualziele Zielverhandlung Gehaltsbänder Wissensmanagement Kompetenzprofile Vorschlagswesen Boni Trainingsbudgets „Personalkosten“ Personalentwicklung 21 Vortrag:NielsPfläging AssessmentCenter

  15. §1Handlungsfreiheit:SinnkopplungstattAbhängigkeit

  16. Peripherie Zentrum Entscheidung Information Weisung Impulse Reaktion ZentralistischeSteuerung „kollabiert“bei zunehmenderDynamik. DieLösung... Quelle:GerhardWohland ©BBTN–Allrightsreserved

  17. ErhaltungundVertiefung desBeta-Kodex,über Generationenhinweg DerWegderEvolution innerhalbdesBeta-Kodex,durch „Weglassen“derDifferenzierungsphase Evolution Integration (Beta) DerWegderTransformation Transformation durchRückgriffaufdenBeta-Kodex, getriebendurchfunktionaleIntegration, geteilteWerteundPrinzipien. Differenzierung (Alpha) Stagnation innerhalbdesAlpha-Kodex DerWegderBürokratisierung Bürokratisierung durchAdoptiondesAlpha-Kodex,getriebendurch Wachstum,HierarchisierungundfunktionaleDifferenzierung; GrundproblemistdieSeitenwindanfälligkeit Pionierphase (Beta) MehrereJahrzehntealt Gründung Zeitlinie:AlterderOrganisation

  18. ©BBTN–Allrightsreserved

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  23. DasvorrangigeZiel derHandelsbanken-Gruppe: “HöhererReturn on Equity alsderDurchschnittder vergleichbarenBankeninder nordischenRegion” Realisiertdurch: • RadikaleDezentralisierung • BestenKundenservice • NiedrigsteKosten AlexanderVDokukin   Konsistent–über30Jahrehinweg–einedererfolgreichstenBanken Europas,gemesseninfastallenSchlüsselkennziffern (z.B.ROE,TSR,EPS,Cost/Income,Kundenzufriedenheit,…) ROE=ReturnonEquity,TSR=TotalShareholderReturn,EPS=Earningspershare ©BBTN–Allrightsreserved

  24. Strategische „Kaskade” BankzuBank Return on Equity (RoE) RegionzuRegion Return on Assets Return on Assets( (RoA Prinzipien RoA) )u.a. u.a. 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  BankD BankJ BankI BankB BankE BankF BankC BankH BankG BankA 31% 24% 20% 18% 15% 13% 12% 10% 8% (2%) FilialezuFiliale Kosten/Umsatz-Ratio u.a Kosten/Umsatz-Ratio u.a. 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  RegionA RegionC RegionH RegionB RegionF RegionE RegionJ RegionI RegionG RegionD 38% 27% 20% 17% 15% 12% 10% 7% 6% (5%) RelativeZieleundrela- tivevariableVergütung 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8.  9.  10.  FilialeJ FilialeD FilialeE FilialeA FilialeI FilialeF FilialeC FilialeG FilialeH FilialeB 28% 32% 37% 39% 41% 45% 54% 65% 72% 87% Kontinuierliche Planung/Kontrolle Bedarfsgesteuerter Ressourcenfluss/dyna- mischeKoordination Ergebnis-/Wertbeitrag Führtzuniedrigsten operativenKosten 35 ©BBTN–Allrightsreserved

  25. Prinzipien Kunden Kundennähe-einNetzwerk selbstgesteuerterTeamsmitvoller VerantwortungfürKundenergebnisse 560Filialmanager (ProfitCenter) FreiheitundFähigkeitzuhandeln „Sieger“-Kultur,gepaartmitder FreiheitundFähigkeitzuagieren 11Regional- manager (InvestCenter) Schnelle,offene Informations- systeme GovernanceundTransparenz Entscheidungsrahmenmit relativenZielen,Wertenund Begrenzungen,plusTransparenz CEO,Produkt- firmen,IT Treasury,usw. FührtzueinemHöchstmaßanKundenzufriedenheit ©BBTN–Allrightsreserved

  26. Unternehmens- zentrale/Region FilialenerwerbenRes- sourcenüberinterneMärkte Ressourcen (IT, Personalusw.) Kunden- nachfrage Filiale Filialensindalleinefür effizienteRessourcen- nutzungverantwortlich! Filialen entscheiden überbenötigte Ressourcen- niveaus Filialen beobachten Kundennach- frage FührtzurgrößtmöglicherVermeidung vonVerschwendung! ©BBTN–Allrightsreserved

  27. Unternehmen. Brauchen. Keine. Planung. Punkt. EineKonsequenzausdemKodex.

  28. Strategie “Fixierter”Leistungsvertrag Strategischer Lernzyklus •  Bezugsperiode [Fix] •  Ziel •  Vergütung •  Plan •  Ressourcen [Fix] [Fix] Jahresplan Fixierter Leistungs- vertrag [Fix] [Fix] Budget •  Koordination •  Kontrolle •  Vereinbarungvia [Verhandlung] •  Unterschrift [Manager./Direktor] [Fix] [Fix] Management- Kontrollzyklus Kontrolle SofunktionierttayloristischeSteuerung:Alszentralistisch-bürokratische Quelle: BBRT Hierarchie,zusammengehaltendurcheinRegimefixierter Leistungsverträge! Vortrag:NielsPfläging 41 ©BBTN–Allrightsreserved

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  30. “Iwillprepare myselfand mytime mustcome.” AbrahamLincoln

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  33. FixierteZiele–die„blauePille“! Ziel:absoluterROCEin% (hier:15%) Ziel:relativerROCEin% (zumMarkt) Relative,selbstanpassendeZiele–die„rotePille“! Realisiert Plan Ziel Vergleich: Markt-Ist wich- tigster Wettbe- werber (28%) Vergleich: Plan-Ist Ziel:„ROCE in%besser alsMarkt- Durchschnitt” Markt (25%) Ist (21%) Plan (15%) [erwarteter Markt-Ø: 13%] Markt-Ø] [unabhängig von erwartetem • LesartimZiel-Ist-Vergleich:Leistung4Prozentpunkte hinterWettbewerbzurück!>negativeWertung • AbsoluteAnnahmenzuPlanungszeitpunktspielenkeine Rolle • LesartimPlan-Ist-Vergleich: Planum6Prozentpunkteübertroffen!> positiveWertung • BessererROCEvonMarktdurchschnittund wichtigstemWettbewerberbleibenausgeblendet! • Zielebleibenstetsaktuellundrelevant! ©BBTN–Allrightsreserved

  34. §8Anerkennung:TeilhabestattAnreizung

  35. Bonus- Grenze Bonus- Hürde Variabler Bereich GängigePraxis: „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofilbei fixiertenZielenund Leistungsvertrag: FührtinjederSituation zuschädlicher Manipulation! „Deckel” ReduktionsanreizI: Ergebnisnoch weiterdrücken Maximierungsanreiz: ErgebnisausFolge- periodevorziehen ReduktionsanreizII: ErgebnisinFolge- Periodeverschieben Gehalt/ Bonus Grundgehalt 80% desZiels 100%: Ziel 120% desZiels LeistungalsGradder Zielerreichg. (in%) EinbesseresModell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil beirelativer Zielsetzungund Leistungsvertrag: GibtkeinerleiAnreiz zurManipulation. LineareVergütungskurveohneBrüche- variableVergütungunabhängigvon fixiertenZielen Gehalt/ Bonus Freivon Manipulationsanreizen Realisiertes Ergebnis#1 Realisiertes Ergebnis#2 Realisiertes Ergebnis#3 Leistunginrelat. Bewertung (in%) Vortrag:NielsPfläging Quelle: nach Michael Jensen ©BBTN–Allrightsreserved 48

  36. 1ganzeinfachesPrinzip: TrenneVergütungimmervonZielen. Immer.

  37. Pay-for-performanceisteineAusgeburtdesBehaviorismus, derwiederumaufindividuelleOrganismenabzielt,nichtSysteme,undder, seinemNamenentsprechend,lediglichaufVerhaltensweisenschaut–nicht aufGründeundMotiveunddieMenschen,diediesesVerhaltenzeigen. IchsageFortune-500-Managern (wenigstensdenjenigen,dienaivgenugsind michzufragen),dassdiebesteFormelfürVergütungdieseist:BezahlMenschen gut,bezahlMenschenfair,unddanntuallesindeinerMachtstehende,umihnen zuhelfen,dasGeldzuvergessen. WiesollenwirunsereLeutebelohnen?Überhauptnicht!Siesindjanicht unsereHaustiere.Bezahlsiegut,respektieresieundvertraueihnen, befreiesievonStörungen,versorgesiemitallerverfügbaren Informationenundhilfihnen,aufdemhöchstmöglichenNiveau zuleisten. AlfieKohn,Soziologe 1.  BezahlMenschengut. 2.  BezahlMenschenfair. 3.  UnddanntuallesMögliche,damitMenschensichkeineGedankenumsGeld machenmüssen! Alle“Pay-for-performance”-SystemeverstossenzmindestgegendasletztePrinzip! ©BBTN–Allrightsreserved

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