Strategisches Fakultätsmanagement 9. Juni 2005 Nikolas Lange / Felix Horch

1. . Strategisches Fakultätsmanagement 9. Juni 2005 Nikolas Lange / Felix Horch Geschäftsstelle des Präsidiums Nikolas Lange Felix Horch

2. Gliederung 1. Einleitung 2. Was bedeutet Strategisches Management ? 3. Prozessphasen des Strategischen Managements 4. Fallbeispiel: Fakultät Maschinenbau der TU Braunschweig Nikolas Lange Felix Horch

3. B A Einleitung Hochschulen sind Forschungs- und Bildungsunternehmen und sie stehen unterein-ander im Wettbewerb z.B. um Studierende, Drittmittel usw. Eine Verweigerung des Wettbewerbs ist nicht möglich, er muss angenommen werden. Aber Wettbewerb bedeutet auch, dass es zwangsläufig Gewinner und Verlierer geben wird! 1. Gewinner 2. … n. Verlierer Nikolas Lange Felix Horch

4. Einleitung Warum ist es wichtig, zu den Gewinner-Hochschulen bzw. -Fakultäten zu zählen? Vor allem, weil … • öffentliche Mittel (Landeszuschuss) für die Universitäten auch zukünftig weiter gekürzt werden. Eine spezifische Ressourcenallokation für die Sieger ist zu erwarten! • BA / MA-Strukturen „verwässern“ die bisherige Hochschullandschaft (klare Differenzierungen werden schwieriger, Fachhochschulen und Universitäten werden sich ähnlicher). Daher ist ein „Sieger-Profil“ erforderlich, um attraktiv zu sein! • Studiengebühren sich auch auf die Wahl der Hochschule auswirken! Wer zahlt, will möglichst viel Leistung und erwartet hohe Qualität! • Hochschulen haben keine Lobby; was vorhanden ist, reicht nur für die Besten. Nikolas Lange Felix Horch

5. Gliederung 1. Einleitung 2. Was bedeutet Strategisches Management ? 3. Prozessphasen des Strategischen Managements 4. Fallbeispiel: Fakultät Maschinenbau der TU Braunschweig Nikolas Lange Felix Horch

6. Wendelin Wiedeking „Strategie beschreibt einen Weg, den ein Unternehmen gehen sollte, um seine langfristigen Ziele zu erreichen, seine Substanz zu stärken und seine Existenz dauerhaft und erfolgreich abzusichern.“ Hans-Olaf Henkel „Eine sorgfältige Analyse meiner Ausgangssituation A, der Situation B, zu der ich hin will, und ein Plan, wie ich von A nach B komme.“ Henry Mintzberg „Plan, Positionierung, Perspektive, Struktur und List. Sie haben die Wahl.“ Franz-Rudolf Esch • 1. „Wissen, was man will • Wissen, was man nicht will • Neues schaffen, vom Üblichen abweichen • Durchhalten • Auf Veränderungen reagieren“ Was ist Strategie ? Quelle: McK Wissen 07, S. 25. brand eins Verlag, 12/2003 Nikolas Lange Felix Horch

7. Entwicklungsphasen des Strategischen Denkens bis ca. 1950 ab ca. 1955 statisch planbar / dynamisch dynamisch dynamisch / z.T. instabil Umfeld Phase Finanz-planung Langfrist-planung Strategische Planung Strategisches Management • Jahres-Budget • ausschließlich finanzwirtschaftlich orientierte Planung • keine Zielplanung außerhalb des Wachstumsziels • Planung auf Umwelt ausgerichtet, Mehrjahresbudget, Trendextrapolation • Festlegung des Mittelbedarfs • stark ausschla-gende Konjunktur-zyklen  flexibles Agieren nötig • erhebliche Ausweitung der Geschäftstätigkeit (neue Märkte) • Diversifizierung • Umweltanalyse & Wettbewerbsana-lyse wichtig • Planung von Strategien • Steuerung & Kon-trolle der Strategie-umsetzung • Berücksichtigung auch politischer und soziologischer Faktoren • Gestaltung interner Konfiguration Kennzeichen Unternehmens- komplexität niedrig mittel hoch sehr hoch Nikolas Lange Felix Horch

8. Strategisches Management Management- problem Strategische Planung Externe Beziehungen Prozess Implement. & Kontrolle Interne Konfiguration Planung Variablen sozio-psychologisch politisch technisch- ökonomisch Nikolas Lange Felix Horch

9. Praktische Probleme der Strategischen Planung 1. Implementierung vernachlässigt! 2. Planung in Stäben  geringe Akzeptanz bei Linien / Basis 3. Integration der strategischen Planungssysteme und der operativen Budgetierungs- und Controllingsysteme zu komplex  gescheitert ! 4. Markt- und Wettbewerbsbezug ausgeprägt (extern!), aber interne Sicht auf Systeme, Strukturen und Prozesse vernachlässigt! 5. Vernachlässigung der zur Strategieimplementierung nötigen Ressourcen ! Nikolas Lange Felix Horch

10. Klassisches Strategieverständnis Mission: Top management‘s view of what the organisation seeks to do and become over the long term Obejctives: Specific performance targets in each of areas covered by a firm‘s mission nach: Welge / Al-Laham: „Strategisches Management“, 4. Auflage, 11/2003. S. 15, Abb. I-3 Strategies: Means through which firms accomplish mission and objectives Tactics: Actions that firms undertake to implement their strategies Nikolas Lange Felix Horch

11. Gliederung 1. Einleitung 2. Was bedeutet Strategisches Management ? 3. Prozessphasen des Strategischen Managements 4. Fallbeispiel: Fakultät Maschinenbau der TU Braunschweig Nikolas Lange Felix Horch

12. Phasen im Prozess des Strategischen Managements A) Strategische Zielplanung B) Strategische Analyse und Prognose C) Strategieformulierung und Bewertung D) Strategieimplementierung E) Kontrolle des Erfolges und Rückkopplung Nikolas Lange Felix Horch

13. A) Strategische Zielplanung zunehmende Komplexität Suche nach konsensfähigen und für berechtigte Interessensgruppen gemeinsamen Unternehmenszielen Nikolas Lange Felix Horch

14. Zielanalyse und -ordnung Operationalisierung der Ziele Zielsuche Prüfung auf Realisierbarkeit Durchsetzung der Ziele Zielüberprüfung und ggf. Revision Zielselektion A) Strategische Zielplanung (2) Zielbildung ist Prozess ! Nikolas Lange Felix Horch

15. A) Operationalisierung der Ziele Nikolas Lange Felix Horch

16. A) Zielkataloge Katalog möglicher Unternehmensziele: * Quelle: Welge / Al-Laham. Strategisches Management (4. Auflage, Nov. 2003) ** Quelle: Strategiekonzept der Johannes-Gutenberg-Universität Mainz (Nov. 2003) Nikolas Lange Felix Horch

17. Unternehmensanalyse Stärken Schwächen Umweltanalyse Chancen Risiken B) Strategische Analyse und Prognose Ressourcen und Potentiale möglichst objektiv ermitteln! Unternehmen Umwelt global und wettbewerbs- bezogen Nikolas Lange Felix Horch

18. B) Strategische Analyse und Prognose Strategische Analyse  bezieht sich primär auf Vergangenheit und Gegenwart Strategische Prognose  stellt Zukunftsbezug her (qualitativ und quantitativ): Nikolas Lange Felix Horch

19. C) Strategieformulierung Auf Basis der Analyse wird eine Strategie entwickelt, die zur Erreichung der strategischen Ziele dient. Kreativität, Intuition und Ideen sind dabei von großer Bedeutung. Unabhängig vom konkreten Strategieinhalt gibt es 4 zentrale Prinzipien: • Aufbau von Stärken, Vermeiden von Schwächen • Konzentration der Kräfte • Optimierung der Ressourcenbasis • Aufbau / Nutzung von Synergiepotentialen Die Strategieformulierung ist Kern des strategischen Managementprozesses! Nikolas Lange Felix Horch

20. C) Strategieoption „Kernkompetenzaufbau“ Nikolas Lange Felix Horch

21. D) Strategieimplementierung Strategieimplementierung umfasst 8 Aufgabenbereiche: • Strategieorientierte Gestaltung der Organisationsstruktur (Fähigkeiten, Ressourcen, Entscheidungskompetenzen) • Strategieorientierte Budgetierung und Ressourcenallokation • Strategieorientierte Erteilung von Anweisungen und Etablierung von Richtlinien • Initiierung eines kontinuierlichen Veränderungsprozesses • Aufbau strategieunterstützender Kommunikations- und Informationssysteme • Gestaltung strategieorientierter Anreizsysteme • Gestaltung einer strategieunterstützenden Arbeitsumgebung und Organisationskultur • Aufbau von Führungskompetenz zur Förderung der Strategieumsetzung Nikolas Lange Felix Horch

22. Gliederung 1. Einleitung 2. Was bedeutet Strategisches Management ? 3. Prozessphasen des Strategischen Managements 4. Fallbeispiel: Fakultät Maschinenbau der TU Braunschweig Nikolas Lange Felix Horch

23. A) Ziele von Hochschulen Wunsch Hochschulübergreifende Entwicklungsziele, aus denen sich Fakultätsstrategien ableiten lassen. TOP down ? In der Regel haben zuerst die Fakultäten Ziele definiert und Strategien zu deren Erreichung entwickelt, bevor die Hochschule damit beginnt. Dies führt zu Divergenzen zwischen Fakultäts- und Hochschulzielen! Realität up BOTTOM Permanente Kommunikation zwischen Hochschule und ihren Fakultäten erforderlich. Wer gibt die Ziele vor ? Problem Nikolas Lange Felix Horch

24. A) Probleme der Strategiebildung an Hochschulen Gremienuniversität / akademische Selbstverwaltung politische Rahmenbedingungen betrifft: Maßnahmen / Zieldefinition betrifft: Zieldefinition restriktive Regelungen (LHO) bei zugleich knappen finanziellen Ressourcen Strategiebildung & Umsetzung an Hochschulen „unklare“ / undefinierte Maßstäbe zur Bewertung wissen-schaftlicher Leistungen betrifft: Maßnahmen / Zieldefinition betrifft: Messgrößen mehrdimensionales, heterogenes Zielsystem (Widersprüche möglich) betrifft: Zieldefinition Nikolas Lange Felix Horch

25. A) Vernetzte Zielsysteme Land Mittel Mittel Hochschule Zielvereinbarungen Mittel Fakultät Zielvereinbarungen Professor / Arbeitsgruppe Zielvereinbarungen Nikolas Lange Felix Horch

26. Entwicklungsrichtung Entwicklungsrichtung Hochschul- spezifische Ziele Hochschul- spezifische Ziele Hochschule 1 z.B. TU Hochschule 2 z.B. Uni Hochschul- spezifische Ziele Hoch- schule 3 z.B. FH Entwicklungsrichtung A) Zielplanung / -suche Oberziele z.B. Forschungs- qualität, Internatio- nalisierung, usw.„graue Maus“ Profilbildung faktisch nur über hochschulspezifische Zielsetzungen möglich! Oberziele sind praktisch allen Hochschulen gemein. Sie sind allgemeine Ziele, die jede Hochschule aus ihrer Natur heraus verfolgt Nikolas Lange Felix Horch

27. B) Strategische Analyse: MBD-Übersicht Verhältnis Drittmitteleinnahmen zu Grundausstattung (fiktive Werte) Nikolas Lange Felix Horch

28. B) Strategische Analyse: Auswertung Forschungsevaluation Nikolas Lange Felix Horch

29. B) Strategische Analyse: Auswertung Forschungsevaluation Nikolas Lange Felix Horch

30. B) Strategische Analyse: Effizienzportfolio Nikolas Lange Felix Horch

31. B) Was kann auf Fakultätsebene getan werden? (Business-Strategy) Interessen- pluralismus Lösung: Institute und Arbeitsgruppen beteiligen Bestandsaufnahme pro Institut • Forschungsthemen und Arbeitsgebiete • „echte“ Forschungskooperationen • Ausstattung (Personal- und Sachmittel) • Ergebnisse (Dissertationen, Habilitationen, Drittmittel) • zukünftige Entwicklung Darstellung jeder Fachrichtung • Forschungsverbünde, (aktuelle) Schwerpunkte (incl. Ressourcen und Herkunft) • zukünftige Themen und Verbünde (Darlegung der erforderlichen Ressourcen) • Verbindung von Forschung und Lehre(Studienprogramme, evtl. Lehrprogramme aus der Forschung) Nikolas Lange Felix Horch

32. B) Erste Ergebnisse Auflösung einer Fachrichtung Eine von fünf Fachrichtungen kann aufgelöst werden, da keine Klammer für Forschungsaktivitäten (mehr) existiert (Fachrichtung bleibt in der Lehre erhalten). Die Institute werden den verbleibenden vier Fachrichtungen zugeordnet. Schwerpunktbildung Die bearbeiteten Forschungsfelder lassen sich in sechs Schwerpunkte A - F fassen, die wiederum hälftig den beiden Bereichen „Technologie und Methoden“ sowie „Anwendungen und Produkte“ zugeordnet werden können. Nikolas Lange Felix Horch

33. B) Zuordnung der Institute zu den Bereichen A bis F ●Schwerpunktthema ○ Nebenthema ¬ Neuausrichtung erforderlich Nikolas Lange Felix Horch

34. B) Kooperationen (1) - keine/gering O mittel + stark Nikolas Lange Felix Horch

35. B) Kooperationen (2) Fazit: Interne und externe Kooperationen verbessern bzw. ausbauen! Nikolas Lange Felix Horch

36. B) Konkurrenzsituation - keine/wenig Konkurrenz O mittelstarke Konkurrenz + starke Konkurrenz Nikolas Lange Felix Horch

37. C) Zukünftige Schwerpunktthemen Schärfung des Forschungsprofils durch externe und vor allem interne Kooperationen - kein Engagement O mittleres Engagement + starkes Engagement Nikolas Lange Felix Horch

38. . Strategisches Fakultätsmanagement 9. Juni 2005 Nikolas Lange / Felix Horch Geschäftsstelle des Präsidiums Nikolas Lange Felix Horch