La boîte noire de l’innovation: choix d’ opportunités et gestion des équipes innovantes

1. La boîte noire de l’innovation:choix d’opportunités etgestion des équipes innovantes Jacques Baronet, Ph.D. Université de Sherbrooke jacques.baronet@usherbrooke.ca Cirano, le 24 mai 2007

2. Table des matières • Constats sur la R&D, l’innovation et la performance des entreprises • Éléments généraux de compréhension de la créativité et de l’innovation • Choix d’opportunités et gestion des processus d’innovation • Gestion des équipes innovantes • Modèles d’affaires en innovation

3. Constats sur la R&D, l’innovation et la performance

4. Dépenses de R&D

5. Effets de la R&D sur la performance ÉtudeGlobal Innovation 1000 de Booz Allen Hamilton • Dépenses totales en R&D: 640G $US • Dépenses des gouvernements: 188G $US • Dépenses des PMEs: 68G $US • Dépenses des Global Innovation 1000: 384G $US (Dépenses des Global Innovation 100: 246G $US) Les Global Innovation 1000 représentent 60% des dépenses mondiales en R&D. Les Global Innovation 100 représentent 38% des dépenses mondiales en R&D.

6. Performance R&D/croissance desentreprises du Global Innovation 1000

7. Effets de la R&D sur la performance • Aucune relation entre les dépenses en R&D et les performances économiques des entreprises: croissance, profitabilité, retour sur investissement • Relation entre dépenses en R&D et performance se voit plus facilement là où la R&D a un impact direct: relation positive entre dépenses en R&D et profits bruts (70% des coûts du produit sont dus à la R&D) • Si l’on ajoute coûts de marketing, de ventes et d’administration, la relation disparaît • Aussi sinon plus important de développer un bon modèle d’affaires et de bonnes capacités inter-fonctionnelles

8. Effets de la R&D sur la performance • R&D excelle dans l’innovation incrémentale • Trop de fonds disponibles crée barrière contre l’innovation • Différences selon l’industrie et la taille de l’entreprise • Relation en U inversé entre dépenses en R&D et croissance • Partenariats et ouverture aux idées qui viennent d’ailleurs sont très importants pour l’innovation

9. Effets de la R&D sur la performance • Ce n’est pas le niveau de dépenses, mais la qualité du processus d’innovation qui fait la différence: les opportunités générées, choisies, développées et commercialisées • Importance de la créativité, de l’analyse et d’une gestion solide • Collaboration inter-fonctionnelle essentielle entre R&D, développement de produits, production, marketing, ventes, service, etc. • Complexité dans la demande des consommateurs • Cycles de vie des produits plus courts

10. Dépenses et succès de l’innovation(Arthur D. Little, Innovation Excellence Study, 2005 • Innovateurs efficaces • Dépenses moyennes à • efficacité élevée • Développement en réseaux • et analyse de profitabilité • Risque moyen • Innovateurs de • haute intensité • Dépenses élevées • Habiletés d’innovation sont • critiques pour le succès • Risque élevé Succès de l’innovation faible élevé • Innovateurs de • faible intensité • Dépenses faibles à moyennes • Généralement cycles de vie • des produits longs • Risque faible • Innovateurs à effet • de levier faible • Dépenses élevées à • efficacité insuffisante • Innovation est critique, mais • difficile à obtenir • Risque très élevé Dépenses en innovation faibles élevées

11. Dépenses d’innovation et succès selon les secteurs industriels

12. Investir dans l’innovation paie

13. Quelques éléments pour comprendrela créativité et l’innovation

15. Une équipe créative en action

16. MARGE Idées nouvelles Idées nouvelles LA chose à surveiller Convention sociale MARGE MARGE Ce qui est «cool» Idées nouvelles Idées nouvelles MARGE

17. Créativité et richesse associative Solution ordinaire Solution créative association association association association association association association association association association association association association association Problème Problème association association association association

18. Le continuum de l’innovation Les améliorations incrémentales, meilleure fiabilité, facilité d’utilisation, usages supplémentaires Les découvertes révolutionnaires, les changements de paradigmes, les inventions Réalisées surtout par des inventeurs, entrepreneurs, PMEs Réalisées surtout par R&D de grandes entreprises

19. Force innovatrice des PME • Un brevet d’une PME a plus de chance que celui d’une grande entreprise d’être parmi le top 1% des brevets les plus cités • Les PME représentent 1/3 des entreprises qui ont 15 brevets ou plus • L’innovation qui vient des PME est deux fois plus reliée à la recherche scientifique fondamentale que celle des grandes entreprises • Elle est aussi plus high-tech et «révolutionnaire» • Les PME sont plus efficaces dans la découverte d’innovations à haute valeur ajoutée • Les PME sont 13 fois plus innovatrices par employé que les grandes entreprises • U.S. Small Business Administration • The State of Small Business (2003)

20. Innovation incrémentielle et radicale Trajectoire de l’innovation incrémentielle Trajectoire de l’innovation radicale Degré d’obsolescence des produits actuels

21. Innovation incrémentielle Exploite technologie existante Faible incertitude Focalisation sur le coût ou l’amélioration de certains aspects des produits ou processus actuels Se construit sur les compétences existantes (competency enhancing) Innovation radicale Explore de nouvelles technologies Incertitude élevée Focalisation sur des produits, services, processus sans précédents Requière savoir différent du savoir actuel (competency destroying) Innovation incrémentielle et radicale

22. Innovation incrémentielle Améliore la compétitivité dans les marchés ou industries actuels Donne avantage concurrentiel limité et temporaire Joueurs clés sont les équipes inter-fonctionnelles Innovation radicale Crée un changement dramatique qui transforme les marchés et les industries ou en crée de nouveaux Donne avantage concurrentiel très substantiel et de longue durée Joueurs clés sont les individus inter-fonctionnels Innovation incrémentielle et radicale

23. Innovation incrémentielle Plan d’affaires écrit au début du processus Processus plus formel Innovation radicale Plan d’affaires évolue selon les découvertes faites durant le processus Processus plus informel Innovation incrémentielle et radicale

24. Quelques exemples historiques d‘innovation radicale Téléphone 1861 Ampoule électrique 1883 Télévision 1929 Bombe atomique 1945 Ordinateur (1ère gén.) 1946 Disque floppy 1950 Disque compact 1979 WWW 1991 Invention Téléphone cellulaire 1992 etc.

25. Cette innovation n’est qu’une simple amélioration d’un procédé existant. Cette innovation constitue un nouveau paradigme scientifique. Cette innovation est un réaménagement de techniques existantes. Cette innovation offre une nouvelle plate-forme technologique. Cette innovation définit de fait un nouveau standard. Innovation Innovation incrémentielle radicale

26. Cette innovation ne change significativement pas le standard dominant. Cette innovation crée un meilleur système sans remettre en cause le standard dominant. Cette innovation crée un nouveau marché en introduisant un nouveau standard. Cette innovation substitue un composant du système sans changer les autres. Cette innovation crée un nouveau standard appelé à devenir dominant. Innovation Innovation incrémentielle radicale Innovation incrémentielle-radicale

27. Types d’innovation et croissance dans les PME(Baronet, 2005) Innovation de capital humain (β = ,250; p < ,001) + Innovation de partenariats (β = ,226; p < ,002) + Innovation de management (β = ,143; p < ,05) Innovation de marketing (β = ,293; p < ,0001) + Innovation de partenariats (β = ,250; p < ,001) + Innovation de produit (β = ,129; p < ,082) Croissance récente (3 dernières années) R² ajusté = ,113 Croissante future (5 prochaines années) R² ajusté = ,132

28. Principes d’organisation pour la créativité Organisation du travail de routine • Éliminer la variance • Voir le passé avec les yeux du passé • Refaire les succès du passé • But: faire de l’argent maintenant Organisation du travail d’innovation • Augmenter la variance • Voir le passé avec de nouveaux yeux • Casser avec les succès du passé • But: faire de l’argent plus tard

29. 4 - 3000 idées brutes non écrites 3 - 300 idées soumises Log 10 du nombre d’idées amenées à l’étape suivante 125 petits projets 2 - 9 projets préliminaires 1 - 4 développements majeurs 1,7 lancement 1 réussite 0 - 1 2 3 4 5 6 7 Stades de développement d’un nouveau produit

30. Donc, comprendreles choix d’opportunitéset la gestion des processus d’innovation

31. Sources d’opportunités • Événements inattendus • Incongruités ou «asynchronies» • Combinaison de processus • Changements dans le secteur ou le marché • Changements démographiques • Changements dans les perceptions • Nouveau savoir

32. Opportunité • Une valeur économique pour quelqu’un • La possibilité de mobiliser des ressources pour poursuivre l’opportunité • La possibilité pour celui qui poursuit l’opportunité de s’approprier au moins une partie de la valeur économique créée • Asymétrie de savoir (Baronet, 2005)

33. Reconnaissance d’opportunités(Baron, 2006) • Les opportunités émergent d’un pattern complexe de conditions changeantes… des conditions changeantes de nature technologique, économique, politique, sociale, démographique. • Elles existent à un moment donné à cause d’une juxtaposition ou d’une confluence de conditions qui n’existait pas auparavant. • Elles sont reconnues par des individus qui possèdent des cadrages cognitifs particuliers dus à leurs expériences passées (Baron, 2006) et à leur personnalité créative (Baronet, 2005).

34. Opportunités et risques • Risque d’exécution: Peut-on développer, produire, distribuer et supporter le nouveau produit/service tel que prévu? • Risque technique: Est-ce que le produit/service va performer selon les attentes? • Risque de marché: Est-ce le produit/service sera accepté par es clients en quantité, au prix et à l’intérieur du temps prévus?

35. Un modèle pour les choix d’opportunités?Analyse du risque lié aux opportunités d’innovationJacques Baronet, Ph.D. et Johanne Queenton, Ph.D.de l’Équipe de Recherche en Management de l’Innovation (ERMI) An International Analysis of Strategic Innovation in SMEs (Fin prévue: automne 2007)

36. Direction de la recherche: Tim Mazzerol, University of Western Australia Sophie Reboud, ESC Dijon-Bourgogne Équipe canadienne de la recherche: Jacques Baronet, Université de Sherbrooke Johanne Queenton, Université de Sherbrooke

37. Profil de rente d’une innovation • Volume d’affaires potentiel Indicateurs: □ Potentiel de diffusion sectoriel (N niches) □ Potentiel de diffusion géographique (Local-Mondial) □ Taille des marchés (ventes potentielles annuelles) • Taux de profit potentiel □ Mode de génération de l’innovation (Seul-Réseau large) □ Type d’innovation (Incrémentielle-Radicale) □ Marges brute et nette • Durée potentielle d’exploitation de la rente □ Fondements technologiques (Amélioration-Paradigme) □ Copiabilité technique et juridique de l’innovation

38. Crevette Champion Gadget Joker Miroir aux alouettes Oasis

39. Diamant diagnostique

40. Gestion des équipes innovantes

41. Pratiques de ressources humaines des entreprises à succès • Sécurité d’emploi • Engagement sélectif • Décentralisation et équipes auto-gérées • Salaires comparativement élevés • Salaires liés à la performance organisationnelle • Niveau de formation élevé • Diminution des différences de statut • Partage de l’information

42. Communication et innovation + Innovation - - + Communication Trop peu de communication crée des cliques et les isole Trop de communication amène du «groupthink» et diminue l’originalité

43. Capital intellectuel(Subramaniam et Youndt, 2005) Capital humain: talent, éducation, intelligence, expertise, créativité Capital social: habiletés à collaborer, à partager l’information, à apprendre les uns des autres, à interagir et échanger, à créer des alliances, à utiliser des savoirs de sources inhabituelles Capital intellectuel Capital organisationnel: brevets, licences, bases de données, procédures, culture organisationnelle, systèmes

44. Définition du capital social • Définition managériale du capital social ◊ l’ensemble deshabiletés de collaboration, d’apprentissage mutuel, de partage d’information présentes dans les équipes de travail, nécessaires à l’innovation ◊ liens forts et surtout faibles dans les réseaux, permettent aux nouveaux d’amener des idées nouvelles • Définition sociologique du capital social ◊ l’ensemble des liens forts d’une communauté, des normes, de la confiance et de la réciprocité partagées ◊ isolent de l’information et des défis extérieurs, rendent les gens complaisants, poussent à la conformité, éloignent de l’innovation

46. Capital humain, social et organisationnel • Complexité • de l’industrie (,68; p < ,001) • + • Capital social (,84; p < ,001) • + • Capital organisationnel • (,24; p < ,05) • Dynamisme • de l’industrie (,42; p < ,001) • + • Dépenses en R&D (,24; p < ,05) • + • Capital social (,54; p < ,001) • + • Capital humain (-,27; p < ,05) • + • Interaction capital social et • capital humain (,30; p< ,01) Innovation incrémentale R² = ,48 Innovation radicale R² = ,42

48. Conflits et créativité • Créativité vient du conflit des idées, de la tension • Tension vient de la diversité, de l’hétérogénéité des individus • Mélange optimal d’expériences, de familiarité, de flexibilité, de tension • Besoin d’abrasion créative pour avoir de l’innovation • Conflits des idées, pas conflits des personnes • Diversité doit être gérée pour assurer respect mutuel et liberté de parole • Des gens heureux qui se confrontent sur leurs idées • Motivation intrinsèque

49. Conflits destructifs et constructifs(Sutton, 2002) Conflits destructifs Conflits constructifs • émotifs • relationnels • «on se bat parce qu’on • déteste l’autre ou qu’on • se sent menacé par lui» • intellectuels • orientés sur la tâche • fondés sur des faits • respect mutuel

50. Valeur du conflit dans la création Valeur positive du conflit Étapes de la création Génération Amélioration Mise en d’idées d’idées œuvre